车间文化，车间文化特色团结协作高效执行还有更好的语言吗

1，车间文化特色团结协作高效执行还有更好的语言吗

服务至上客户第一勇敢创新大胆营销

有的

车间文化特色团结协作高效执行还有更好的语言吗

2，如何建设车间文化有哪些 做法

首先、要有组织保证。企业领导要高度重视，为班组安全文化建设创造条件；车间领导要大力支持，为班组安全文化建设出谋划策；安全部门要具体指导，为班组安全文化建设提供帮助。要从组织上为班组安全文化建设顺利进行提供可靠保证。其次、要营造安全文化氛围。营造良好的学习氛围，是搞好班组安全文化建设的重要环节。班组不仅是完成任务的实体，也是孕育企业文化的细胞。班组成员在实际操作中的成功经验、失败教训、亲身感悟、点滴体会是形成班组安全文化的素材与源泉。因此，车间领导应注意总结和引导。其三、要形成正确的安全理念。班组安全文化建设是通过动员全班人人讲，个个想；说身边的人，写身边的事；开展安全评估、安全征文、安全演讲，开展危险点排查、事故原因分析、生命价值研讨等形式，让班员认清安全源于警惕、事故出于麻痹，认识到发生事故对己、对人、对家庭、对企业、对国家不利的道理，不断由浅入深形成安全文化理念。其四、要强化安全文化意识。班长要在实际工作中细心观察班员的动感激情，注意从动感上寻思、伤感上找源，在引导班组员工吸取教训、制定防范措施的基础上，按照短、明、快的要求，形成适应本班组岗位的安全文化格言、警句、诗歌、顺口溜，绘制班组安全标志、图案强化班员的安全意识，牢固构筑班员安全思想防线，实现班组安全目标。其五、安全文化要强调创新。班组安全文化建设是一个动态过程，受班员文化结构和素质的制约和影响，并根据科学发展而发展、技术进步而进步、工艺变化而变化，只有与时俱进、创新发展、丰富内涵才能保持顽强的生命力和完整的个性特征。

如何建设车间文化有哪些做法

3，厂区文化主要包括哪些

1.企业精神宣传。 2.员工职业道德宣传。 3.管理者、被管理者沟通交流活动。 4.文体活动。 5.环境美化。

任务占坑

厂区文化主要包括哪些

4，车间班组文化建设实施方案

　　班组是企业的基石,车间是企业的中坚，研究国有企业的车间、班组管理不仅仅是企业的自身需要，也具有社会政治意义。下面是有车间班组文化建设实施方案，欢迎参阅。　　车间班组文化建设实施方案范文1 　　根据发电车间年度安全工作目标和发电车间年度安全工作计划，为切实加强班组安全文化建设工作，夯实班组安全文化基础，经班组安委会研究，决定开展班组安全文化建设工作，并制定以下工作方案：　　一、指导思想　　以“安全第一预防为主综合治理”为指导，按照打造“以人为本、关爱员工、关爱生命”的要求，开展形式多样的安全文化建设活动、安全知识竞赛活动等安全活动，通过潜移默化的安全文化教育熏陶，夯实安全文化的基层基础，形成“关爱生命、关注安全”的氛围，推动班组安全文化建设活动广泛深入地开展。　　二、班组安全文化建设工作领导小组　　组长：文小群　　副组长：施斌、李睦生　　三、工作小组职责：　　1、负责制定班组安全文化考核实施细则　　2、负责班组安全文化工作的考核评比验收工作　　3、指导各班组按既定的工作方案开展各项活动　　四、班组安全文化建设标准　　1、班组安全文化建设组织标准　　(1)班组长为班组安全工作第一责任人，对本班组安全工作负全面责任。　　(2)班组设一名或安全员，协助班组长全面开展班组安全管理工作。安全员不在时，班组长必须明确代管人员。班组长不在时，安全员有权处理与安全有关的工作，发现班组存在安全隐患，要果断处置，迅速上报。　　(3)班组分散作业时，各工作点负责人即为安全负责人。　　2、班组安全教育标准　　(1)班组安全教育内容　　①本班组概况和工作范围，本岗位、工种或其他对应岗位发生过的事故教训及预防措施。　　②本班组和各岗位的作业环境、危险区域、设备状况、消防设备等。　　③员工的安全生产责任制，本岗位、工种的作业标准，危险预知，习惯性违章及有关的安全生产规章制度。　　④个人防护用品的正确使用和保管;所操作机器设备、工具、器具、安全装置、防护设施的性能、特点、作用和安全使用及维护方法。　　⑤预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施，急救知识、报告制度等。　　⑥岗位间的工作衔接配合等安全注意事项。　　⑦实际安全操作示范，以老带新，当面认师，分清师徒职责。　　⑧本单位安全生产动态。　　(2)教育要求　　①新技术、新工艺、新材料、新设备使用前、设备异动后，班组必须组织职工进行相关的安全教育和考试。　　②新职工、换岗职工上岗前必须经过由班组长或班组安全员组织的安全教育，经考试合格后方可上岗。　　③对休假7天以上，工伤休假复工人员，已(未)遂事故责任者、违章违纪人员，重新上岗前必须进行安全教育。　　④班组安全教育有效时间每月不少于3学时，教育内容记录在班组安全活动台帐上。　　3、班组安全检查标准　　(1)班组长要组织班组职工进行班前、班中和交班检查。　　(2)班前检查可结合交班检查进行，对机器设备、安全设施、工器具、危险源点、现场环境、人员精神状态、劳保穿戴等进行检查和交接，对检查结果作好记录。　　(3)班中要对设备动态、危险源点、人员状况等进行检查，重点检查安全装置完好情况及设备运转情况。　　(4)班组所辖区域应根据具体情况，责任到人。　　(5)各岗位在班前要对所管区域、所用设备、使用工具等进行检查确认，责任人要对所包设备进行重点检查确认。　　(6)长期闲置设备，使用前应全面检查，经检查确认合格后方可使用。　　(7)班组长或班组兼职安全员要认真检查各岗位执行安全规章制度、问题的整改及上报、记录情况，以及能否及时采取有效措施整改等情况。　　车间班组文化建设实施方案范文2 　　班组是完成企业生产经营各项任务的最前沿“小分队”，是企业的细胞。而班组文化是团结凝聚班组全体成员的桥梁和纽带，是班组建设的核心内容。驻马店卷烟厂制丝车间机修班组始终把班组文化建设作为提高职工队伍素质、服务制丝设备的一项重要工作来抓，同时和精益生产相结合，相互促进，以推动企业稳步快速发展。20XX年，制丝车间机修班组立足班组实际，从六个方面加强班组文化建设，具体开展了以下工作：　　一、建立班组文化体系工作小组：　　组长：王宪勇　　副组长：刘新宽　　成员：王凯(创新管理)程建华(信息宣传)杜新义(安全管理)陈学德(目标核算)李勇(团队管家)王国峰(质量监督) 　　二、建设班组文化展示园地：通过班组名片设计、目视化管理的方法把班组重点指标的完成情况、专题活动，6S改善等内容展现出来，为班组提供一个展现自我业绩和活力的平台; 　　1、班组队名：和谐共进　　2、班组队标：(已设计)建议加上图片　　3、班组愿景目标：建造企业“强基固本”基础工程、努力实现设备三零突破(零故障、零缺陷、零等待)。　　4、班组工作理念：顺畅来自责任、便捷来自创新　　5、班组口号誓词：我是驻烟人，我将牢记岗位职责义务，精专业、保安全，重质量、零差错，忠诚企业，积极工作，为共塑“驻烟”品牌形象而努力奋斗! 　　6、班组公约：　　(1)不迟到，早退，按时完成工作任务; 　　(2)心平气和，相互尊重，共同进步; 　　(3)沟通及时，信息共享，团队合作; 　　(4)实事求是，以诚待人，相互信任; 　　(5)认真负责，一丝不苟，不留问题; 　　(6)刻苦钻研，深入思考，学无止境; 　　(7)同样的错误不再犯; 　　(8)干净整洁，爱护环境，尊重他人的劳动成果。　　7、班组看板：　　(1)看板一(对标工作)建议加上图片：制丝线故障停机率、万支综合能耗≤4.619kg标煤完成情况、专题活动的进展; 　　(2)看板二：学习园地(一日一问、一周一学、一季一考内容)、创新展示、问题警示等内容; 　　(3)看板三：(班组管理)日常工作流程图、每月之星等内容; 　　(4)看板四：(精神家园)员工风采、幸福公告栏等内容。　　班组文化展示园地建设(20XX年6月20日—20XX年7月20日) 　　三、开展系列专题活动：　　1、开展实化“八大行为习惯”工程：加强维修人员的养成教育，把班组管理理念、管理制度融入管理实践和岗位规范，实化为每位员工的行为习惯，形成具有机修班组特色的“八大行为习惯”：一是每日晨会、进行集体列队宣誓的习惯;二是维修前佩带安全防护用品、维修中严守按规习惯;三是一日一问、一周一学相互交流学习习惯;四是系统思考、系统解决问题的习惯;五是在第一时间解决问题、从深层次防止问题发生的习惯;六是精细执行、细中求实的习惯;七是日常工作讲程序、维修讲标准、行动讲纪律的习惯;八是班后做总结的习惯。活动开展时间：20XX年7月1日—20XX年12月31日　　2、开展班组“对标”竞赛活动，根据工段的实际情况和责任目标，开展以“比安全、比质量、比能耗、比零故障、比执行力”等内容的工段劳动竞赛活动，评选明星工段，调动班组争先创优的热情，促进班组建设的健康发展。活动开展时间：20XX年7月1日—20XX年12月31日　　3、“执行先锋” 　　(1)制度学习日：周一设备例会组织班段长学习，周三组织全体维修人员学习(加强制度理解学习); 　　(2)问诊搭脉：工段每月写出一个影响执行力的问题，工段全员讨论解决问题办法，将问题解决方案在班组管理看板体现; 　　(3)问题警示：将工作过程中出现的问题，通过案例形式在班会、看板表达出来。活动开展时间：20XX年7月1日—20XX年12月31日　　4、开展WET管理工程　　W即：WIN----------力争取胜　　E即：EXECUTE------快速执行　　T即：TEAM---------团队精神　　班组每天班后召开10分钟的总结会，对当天的工作进行点评，重点突出三点：一是今天谁在哪些方面做的好，快速执行好;二是今天在沟通方面哪一点、哪一项工作没有很好的沟通;三是第二天的工作应注意什么。通过实施“WET管理”工程，消除管理的盲区，减少工作的失误，有效控制各类事故的发生，确保了班组管理水平的持续提升。　　车间班组文化建设实施方案范文3 　　为深入贯彻落实公司十三五文化建设的要求，加强总装车间文化建设，增强车间员工凝聚力，提升管理和服务水平，争创四个一流，促进钻头制造又好又快发展，实现制造部打造成公司的管理标杆和人才培养基地。车间党支部研究决定，下大力气在全车间范围内系统开展当一流员工做一流产品的车间文化建设工作。为保证此项工作有效、有序开展，特制定本年度文化建设工作实施方案，作为车间文化建设第一阶段的指导性文件。　　一、指导思想和工作目标　　以科学发展观为指导，以争创四个一流为核心，根据制造部打造成公司的管理标杆和人才培养基地的方针，结合总装车间整体发展需要，把文化建设与各项工作相融合，使文化建设的过程成为提高管理水平，改进产品质量，提高生产效率，凝聚职工队伍的有效途径。以文化建设带动软实力的整体提升，使总装车间的文化成为引领车间干部职工的精神旗帜，助推事业发展的思想引擎。　　二、建设动因　　(一)现实生产运作的需要　　20XX年，钻头事业部全面开展全订单生产模式的开展，保持十几年的总装常规的生产模式即将打破，随之带来的职工群众生产作息时间的变化、考核的变化、生活规律的变化。从而引发群众工作中带来的新的矛盾、新问题。受到旧的思维方式，知识能力，所站的角度等因素制约，职工群众认识全订单生产模式的深度也不一。这需要通过文化建设来凝聚人心，共同度过现实的矛盾和困难。　　(二)适应行业文化建设发展的需要　　近年来，公司的文化建设不断深入推进，总结20XX总装车间各个班组文化建设可谓是百花齐放。今年，公司两会，提出的四个一流;公司要求制造部打造成公司的管理标杆和人才培养基地，在这样的环境背景下，总装车间今年提出当一流员工做一流产品，通过科学的发展，构建钻头制造新生产模式，实现对车间生产能力、质量技术服务的保障能力、改善创新能力的大提升。当一流员工做一流产品，充分落实了公司两会精神和公司文化建设精神，适应公司大发展形势。车间决定通过坚定不移地开展好总装车间文化建设工作，助力江钻的大发展。　　三、实施步骤　　总装车间文化建设规划总体分三个阶段进行。第一阶段是20XX年的进行文化宣贯，通过全面宣传、培训、学习，使公司企业文化先扎根;第二阶段在树立统　　一、规范企业文化的过程中，以班组为文化建设的基本单元，逐步完成养各班组的班组文化，深化落实车间文化建设，通过各班组各种载体和活动，逐步将文化理念融入到日常的管理和行为中去，让文化建设产生效益。第三阶段是提升巩固阶段，根据公司文化与工作实际的融合情况，再进行改进和提升，形成比较完整、巩固的文化体系和一大批形式多样，内容丰富的文化成果。　　第一阶段：文化建设到岗位(2-3月份) 　　为确保文化建设工作的顺利推进，车间成立文化建设组织机构。车间与2月上旬召开文化建设动员大会，各班组成立文化建设组织，落实人员、明确职责。2月下旬，开展三讲三争到岗位的文化建设活动，三讲三争即，讲目标任务，争创一流业绩，讲班组建设，争筑一流班组，讲企业文化，争当一流员工。各班组根据自身结合公司两会精神和公司的企业文化开展文化建设，进行有针对性的学习，学习的组织要广泛深入，注重效果，从车间班组长到一线职工都要参与到文化建设中来，加强对文化建设重要性、必要性的理解和认识，为一阶段工作的开展奠定基础。　　第二阶段：班组文化比争创(4-11月份) 　　以班组为基本单元，车间各班组文化建设小组成员，深入到职工中，广泛发动群众，采取汇报、座谈、讨论等的方式，征集职工意见，最终通过班子会的形式，汇总各班组的文化建设理念。每个班组的文化建设要有一种文化、一套方案、一个制度、一位责任人。各班组按照以上四个一的文化建设方式开展工作，车间将针对各班组落实文化建设的情况每月考核，形成比、争、创的良性格局。　　第三阶段：巩固提升抓实效(12月份) 　　年底各班组根据自身开展的文化建设，开展成果展，车间提供展示的平台。车间针对对开展优秀的班组给与激励，好的做法形成经验或制度给与推广。最终在总装车间实现内容丰富，扎实有效的文化建设成果。

5，如何建设车间文化有哪些做法

找出本车间的特色，打造属于自己东西。另外文化这东西靠潜移默化的影响，不要用条条框框的规则去确定

6，车间工人文化怎么弄也就是怎么样做到更激励他们努力工作

车间工人工作，本来就是一个没有趣味，没有前途，只是为过日子不得不把自己当机器来赚点钱的工作，没有积极性那是当然的。不过就单围绕趣味和钱来讲，第一：可以通过多组织一些娱乐活动，比如文艺比赛，体育比赛，工作技能或速度比赛等等，让每个人的特长都有抛头露面的机会，让每个人都能从不同的方面得到同事们的赞赏，从而娱悦员工的心情，工作环境有趣，自己愿意工作。第二：就是钱，多设一些奖励考核制度，要具体一些，像计件的，计时的，超表现的可以给精神加物质奖励，比如奖个水壶，电饭锅，不值什么钱，但员工得到会很开心，因为不是人人都有，而是工作优秀的一个标志，从而调到员工工作的积极性。第三：扩大表扬效应，可以把表扬信，奖励品等寄给员工的老家，父母爷爷奶奶大人那里。给员工及家人罩上光环。员工会很开心的努力工作的。第四：不知道您是在公司任管理职务还是本身就是投资者有决定权的。不管怎样，上面的都是些表面上的花样，实际上还是要多为员工着想，多为员工谋福利，像社会保险，合理休息等。就只当是员工是个机器，自己的机器是用心去爱护，保养这样才能增加他的长久使用性。在工作的过程中领导层和工人层会发生很多的矛盾，虽然是个领导者，办公司是为了得到利益，被聘请为管理者也是为了让利益最大化，但正因为这样和工人发生冲突时也要让工人一步，尽量满足工人的合理要求，因为工人有个好心情，工作才能出色，领导和蔼可亲，工人积极努力，皆大欢喜。相反，有的做领导自以为自己很努力，对自己的要求比较高，同时也要求其他员工和他一样，苛刻要求，结果崩盘了，殊不知一般员工本身就没有那么多的想法，对自己也没有那么高的要求，如果有，那不知道是谁领导谁了，或者都当老板去了。呵呵。

7，丰田的企业文化

信赖

准确＋亲切＝信赖

[编辑本段]丰田企业文化概述　　每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：　　丰田纲领　　管理哲学：事业在于人；　　上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；　　潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；　　切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；　　发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；　　尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。　　该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。　　　经营宗旨　　“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。　　创造财富，贡献于社会　　以最低的成本生产质量最高的汽车　　对顾客负责，顾客是上帝。　　下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。　　杜绝不必要的多余。　　重视员工的思想工作　　当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。　　　经营理念　　对客户--客户至上、服务至上；　　对员工--以人为本；　　对生产--以精简为手段，追求低成本；　　对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量。　　植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。　　以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。　　企业原则　　让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。 [编辑本段]生产文化—丰田生产方式　　丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。　　1、变终点”为“起点”的准时制生产　　“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。　　　2、带“人”旁的自动化　　按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。　　为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。　　这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。　　更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。　　　3、一“卡”了然的看板生产

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