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1，大型公司管理模式是怎么样的

很好``

大型公司管理模式是怎么样的

2，企业管理 共有多少种管理模式 简单说一下

有三种管理模式

企业管理 共有多少种管理模式 简单说一下

3，管理企业有什么模式

企业管理模式:1.亲情化管理模式这种管理模式 2.友情化管理模式 3.温情化管理模式 4.随机化管理模式随机化管理模式 5.制度化管理模式 6:以人为本的企业管理模式

管理企业有什么模式

4，现代企业的管理模式是什么

现代企业管理涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成本、技术与产品开发、生产计划与控制等方面，且分为战略层、战术层和执行层等多个层次的模式。现代企业管理技术是通过现代管理模式与计算机管理信息系统支持企业合理、有效地经营与生产，最大限度地发挥现有设备、资源、人、技术的作用，最大限度地产生企业经济效益。 企业现代管理模式　　企业为实现其经营目标组织其资源、经营生产活动的基本框架和方式，典型的现代企业管理模式与方法有：企业资源计划(ERP)、制造资源计划(MRPII)、准时生产(JIT)、精良生产(Lean Production)、按类个别生产(OKP)、优化生产技术（OPT）、供应链管理(SCM)、企业过程重组(BPR)、敏捷虚拟企业(AVE)等等。先进企业管理模式是实现集成化管理与决策信息系统的理论基础。 五种企业管理模式　　未来的企业管理的目标模式是以制度化管理模式为基础，适当地吸收和利用其他几种管理模式的某些有用的因素。为什么这样讲呢牵因为制度化管理比较“残酷”，适当地引进一点亲情关系、友情关系、温情关系确实有好处。甚至有时也可以适当地对管理中的矛盾及利益关系做一点随机性的处理，“淡化”一下规则，因为制度化太呆板了。
现代企业的管理模式有那种？有三种。 亲情管理模式： 一、企业是家庭（人性化管理）在创建初期 制度化管理模式（严格管理）在发展期 二、企业是军队 学习型企业管理模式（提升创新式管理机制）提升更大发展 三、企业是学校 采纳吗？

5，公司的一般管理模式是什么样的

扬长避短，趋利避害”是传统战略管理思想的核心部分。前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则——首先确认企业的优势与来劣势，在随后的战略选择中，如何发挥优势，回避自己的不足？后四个字是外部环境分析——存在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？ 所谓的战略定位，就是对企业内部环境进行分析的结果。所有战略分析工具，都必先构造一个二维（外部环境——内部环境）分析结构，然后在“市场最需要什么”和“我在什么地方做的最好（或者应该做的最好）”这两个问题的答案中寻找交集。BCG矩阵用市场增长率（外部指标）和市场占有率（内部指标）来分析企业的战略定位；SWOT分析则从优势（S）、劣势（W）——内部指标和机会（O）威胁（T）——外部指标进行分析。他们的区别只在于SWOT用的是复合指标而BCG用的是单一指标，其他分析工具也是如此。至于采用什么工具，则取决于行业竞争要素和产业发展态势对分析指标的要求。抓住这一核心思想，就可以灵活运用甚至随心所欲的创造适合自己的分析方法和工具了。 “不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力”提出了战略管理的另外的四个方面的考虑： 首先，战略要突出企业战略投资方向。战略是基于对未来正确判断的基础上的一种长期的追求，这种长期稳定性使得企业的战略投资成为一种有价值的行为。方向性、持久性是战略投资区别于一般性投资的重要特征。通过长期的积累，形成某一方面的竞争力，从而保持持久的竞争优势，这种动态战略管理思想是与战略定位的静态思路想联系的，即长期的战略投资以企业的战略定位为依据，从而使企业的长期考虑和短期的目标紧密的结合起来。 其次，加强整体性运作，企业是一个有机的整体，企业各部门的运作都存在高度的关联性 。因此，战略的实施时一种全员、全过程、结构性的概念，它涉及企业里的每一员工，企业的每一个活动都应在总体战略思想与战略意图的指导下进行。围绕着一个共同的战略目标。在统一的战略思想指导下，对企业的经营管理活动进行整合，是战略管理的一项重要任务。
让员工对公司 有一种归属感 经理对员工 有一种责任感
我认为，有效的管理模式是与时并进的。需要跟据工司的进展和规模，来拟定适合的管理模式。应视人员的多寡来决定。一般上，一位主管可以有效的管理五到八位直属员工。很多企业在成长的过程，没有相应的调整管理模式，而导至指令不能有效的传达。这样会减低既有的效率和失去原有的竞争条件。 重点是 1. 主管有能力做出好的计划与决策 - planning 2. 适合的人员规划 - organizing 3. 指令能够有效的传达与执行 - directing 4. 制定审核制度 - controlling 以上四个过程都需要各别的工具来辅助。例如，训练，职业规划，绩效管理，等等。但都囊括在以上的重点。 请多多指教。
企业利益的最大化要看你怎么去制定你的企业战略发展！根据战略发展来制定你公司的绩效管理，用绩效管理去掌握员工的能力，合理安排员工的工作岗位，发挥员工的特长，培养核心员工，给每个员工发展的空间及职业规划，了解员工在想什么！挺多呢！
核心是塑造企业文化，关心员工。再就是协调与控制

6，海尔公司组织管理模式是什么

海尔的组织管理模式简称CEO管理模式，目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
海尔公司组织管理模式，那就是一个正确的运营方式，或者是一个合规合理的规划。
海尔公司组织管理模式是什么？海尔公司组织管理模式是为大众服务保证质量。
企业组织结构属于coso内部控制框架中的控制环境范畴，它直接影响到企业内部控制的贯彻与执行。企业经营规模扩大或实施多元化经营战略时，出于效率经营的需要，调整组织结构，从而促进内部控制变革。从某种程度上说，企业组织结构的变迁推动了内部控制的健全与发展。 在海尔发展的23年中，为了营造使企业不断创新的机制，保持企业的高效运作和对市场的快速反应能力，其组织结构经过了一系列动态的调整。 起初，海尔实行直线职能制。随着海尔销售额的日益扩大，这种职能型组织结构使得公司高层领导者工作繁杂，无暇深入研究和妥善解决生产经营中的战略性问题。 从1994年开始，海尔开始采用事业部制的组织结构。然而，对于各个事业部来说，事业部制组织结构仍是集权式，不利于事业部的长远发展。 于是，海尔再次对事业部制进行了调整，建立了事业本部制组织结构，即在事业部的基础上成立了两级利润中心，一级成本中心。集团总部下设集团本部一级利润中心，本部下设事业部二级利润中心，工厂为成本中心。在两级利润中心，集团本部是很重要的协调部门，重要的利润职能在二级利润中心。 随着企业外部环境由卖方市场向买方市场转变，海尔再次调整组织结构即业务流程再造，将事业部下面的职能部门合并。增设海外推进事业总部、海外销售事业总部等；由集团总部配送财务人员管理各本部财务。 经过业务流程再造后，海尔的每一个本部都是利润中心，部门与部门之间、上下流程之间、上下公司之间都是市场关系，把海尔的外部市场压力转化为内部市场压力，解决了海尔集团规模扩大后如何继续保持创新能力的矛盾，并为每个员工提供了个性化创新空间，以满足客户个性化需要。 管理模式创新： 海尔让员工主动做大 当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。 海尔一直相信，让员工做大，才能把市场做大。在海尔，多年来，开展合理化建议活动是员工参与企业民主管理的一种重要途径。 工会统一管理 在海尔，员工的合理化建议活动的开展非常普及，集团工会成立了“员工创新成果经营公司”，专门管理员工的合理化建议活动，还利用信息化建立了合理化建议网上申报、网上确认，让员工提合理化建议更加便捷，建议解决更加迅速，员工参与率达100%，并且合理化建议采取提案书的制度，在一张提案书上实现了建议提出、建议落实、建议跟踪、建议闭环。 即时激励 为了激发员工持续创新的积极性，在激励方面，海尔工会改变了以前月底兑现的办法，而是于2005年8月9日，在全集团开始推行“即时激励”，员工的建议被采纳后，奖金必须随即发到位。电子事业部员工周鹏提出的合理化建议，能使彩电生产节拍提高10台/小时，建议采用后的当天下午，就拿到了奖金。 2005年8月10～12日，洗衣机事业部检验员王永红就有三项创新合理化建议被采纳，自己也得到了洗衣机事业部三次即时激励。 每天，新被采纳的合理化建议都会在信息网上发布、推广。内刊《海尔人》也会随时刊登员工合理化建议“即时激励获奖情况。” 一位员工说：“以前的奖金到月底随工资发放，也觉不出什么，而现在，当天激励却让我很有成就感！现在，发现问题没解决，就像没吃饭一样。遇到一个问题，就解决一个，这样想想，创新并不难。” 合理化建议成果推广 由合理化建议产生的创新成果，到底如何能被集团各部门所共享呢？定单推进本部还于2004年11月，在海尔内部网上开设了“创新推进平台。”在这个平台上，有每个事业部的最新创新信息：质量、生产效率、工艺……上面有详细的操作资料，还有已经使用过的部门的推荐意见。 如果有部门对自己的创新保密怎么办？定单推进本部的方法是，对各事业部的创新有考核，被推广一个创新，按类别可以得到相应的积分。 如果有的部门应该借鉴和推广别人的创新，但他们没有做，怎么办？定单推进本部也有考核，可以借鉴的部门没有借鉴，则有“负债积分”。积分与每个事业部的创新推进人员报酬直接挂钩。 合理化建议明星的成长 为了鼓励员工踊跃提出合理化建议，集团每年还推出各种评选，并且也参加社会上的一些重要评选。 2005年度海尔集团十大合理化建议明星李长业，针对钣金生产能力不足，影响定单完成的现状，他带领青年骨干组成了“智慧星”qc小组开展了 qc攻关活动。活动期间，共有8项成果获得了公司的小发明命名及sbu表彰，活动结束，钣金生产能力提高了25%，达到世界先进水平，效果显著。 2005、2006年李长业就获得集团员工创新成果公司颁发的一等奖三次，二等奖四次，三等奖四次，成为集团内创新最多的班组长，并被集团《海尔人》报进行了重点报道。他们也因此被中国质量管理协会、中华全国总工会、中国科学技术协会、共青团中央联合授予了“2005年全国优秀质量管理小组”的称号。 李长业认为自已之所以成长为合理化建议明星，并不是因为自己有多么聪明，“自己由于工作角度和知识局限，一些建议只是提出了一个方向和轮廓，但是，公司并没有因为我的建议缺乏充分调研和详细的可行性论证而忽视我的建议。公司对我的一些重要建议会反复找我沟通想法，再组织相关人分析研究、调查论证、完善补充，然后再给予很多技术上、资源上的支持”。 职能管理能破解吗？ 各个事业部还有不同的方式激励员工提合理化建议。 特冰事业部的激励方式很有创意，2006年，他们给员工办了一张“创新积分卡”，事业部会根据员工的积分进行适当的奖励。邵峰，是特冰事业部总装线的一名操作工，他注意到：在生产一款新产品时，每台冰箱在下线前要做制冰检测，但是做完实验，箱体内的水总是清理不干净，影响了生产节拍。于是邵峰自制了一个小工装，经工艺经理的验证，解决了清理剩水的难题。这个创新让邵峰的积分卡一下子涨了10分。 不过，推出积分卡不久之后，特冰事业部部长辛沛兴却对“积分制”做了自我批判：“创新积分卡”虽然在一定程度上调动了员工的积极性，但什么样的创新、能得多少分，这些“积分”能体现出员工增值是多少，仍是“领导”说了算。员工仍是被管理被考核的对象，而不是通过自主经营，在为企业创造价值的同时，清晰地自己算出自己的投入产出。说到底，“创新积分制”仍是一种职能式考评。 在海尔集团新闻发言人汲广强看来，职能式的合理化建议管理中，员工是有底线的，他们的底线就是：“我可以不提建议，我可以不要奖励。当一个企业的战略系统、目标系统、文化系统不能深入员工的内心时，任何的奖惩都会失去作用，现在的员工早已过了那种需要靠奖惩调动积极性的阶段。” 另外，汲广强也分析了员工很看重的“身份感、归属感”给合理化建议带来的障碍：“在相当一部分私营企业里，员工的身份感、归属感很差，员工的流动性很大，导致员工对于那些能促进企业整体受益、需要投入过多精力和体力的建议方案，缺乏一定的动力基础。” 如何改变合理化建议职能管理的老做法，员工在为企业创造价值的同时，清晰地算出自己的增值？如何让员工在增加身份感和归属感的同时，积极提出合理化建议，这个问题似乎很难找到答案。 事实上，汲广强认为：这个答案并不一定存在于传统的“合理化建议管理”中。海尔2006年提出的“人单合一信息化日清”就冲破了员工拒绝提合理化建议的心理底线。海尔员工与海尔集团的关系，是一种自主经营的核算关系。每个sbu经营体都必须“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”。在新的市场法则下，每个员工都开始自觉地从经营者的角度，进行创新、改善、改革，从而实现自己经营效益的最大化。 为了实现组织的进一步扁平化，海尔还流行“无边界团队”：各部门以自己的市场战略定位成立一个个项目，再根据项目打破部门界限、签订合同、组建无边界的组织。每位员工都将为项目贡献自己的智慧，因为项目的成败及效益，直接关系到每个人的收益。在这种不断打破和创立的无边界组织中，海尔员工的智慧在流动中被无限激发。 让员工给自己干，自己给自己当老板，还怕他不调动所有的智慧提出合理化建议吗？还怕他不积极调动所有的平台和资源把这些合理化建议落实到底吗？
该组织的管理模式，你是否在这个公司，如果在这个公司的话，你可以问一下领导。

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