市场营销案例，市场营销的案例

1，市场营销的案例

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把木梳卖给和尚，向爱斯基摩人推销冰，把鞋子卖给不穿鞋的人，白加黑，脑白金，农夫山泉，果粒橙，蒙牛、、、这些关键字，你去搜案例吧，太多了。

市场营销的案例

2，市场营销案例分析

　　编者按：这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。　　市场营销案例分析：旧上海有一家永安公司，以经营百货著称。老板郭乐的经营宗旨是：在商品的花色品种上迎合市场的需要，在售货方式上千方百计地使顾客满意。商场的显眼处用霓虹灯制成英文标语：customers are always right!(顾客永远是对的!)作为每个营业员必须格守的准则。　　为了拢住一批常客，公司实行了这样一些服务方式：　　一是把为重点顾客送货上门订为一条制度，使得一些富翁成了永安公司的老主顾。　　二是公司鼓励营业员争取顾客的信任，密切与顾客的关系，对那些“拉”得主顾客的营业员特别器重，不惜酬以重薪和高额奖金。　　三是公司针对有钱人喜欢讲排场、比阔气、爱虚荣的心理，采取一种凭“折子”购货的赊销方式，顾客到永安公司来购物，不用付现款，只需到存折上记上账。。　　四是争取把一般市民顾客吸引到商店里来。如此四策的实施，使永安公司成为这样一家特殊商店：无论上流社会和一般市民，只要光顾这里，都能满意而归。整个商场整天挤得水泄不通，生意格外红火。　　日本著名的大仓饭店，是世界上独具一格的高级饭店，是真正的“家外之家”，大仓饭店有一条不成文的信条，“顾客永远是正确的。”大仓饭店的职工受到严格的训练，必须诚心诚意地接受每个顾客的意见和建议，使顾客的要求尽可能得到满足，成为名副其实的“顾客之家”。　　“顾客是永远正确的”这个观点对不对? 　　这个观点是正确的。它符合企业营销活动必须以顾客为中心，以消费者需求作为营销出发点的观点。作为经营者，必须时刻牢记“顾客永远是正确的”这条黄金法则。　　一般人咋听起来，似乎颇感“顾客永远是正确的”这句话太绝对了。人无完人，金无足赤，顾客不对的地方多着呢。但从本质上理解，它隐含的意思是“顾客的需要就是企业的奋斗目标”。　　在处理与顾客的关系时，企业应站在顾客的立场上，想顾客之所想，急顾客之所急，并能虚心接受或听取顾客的意见或建议，对自己的产品或服务提出更高的要求，以更好地满足顾客只需。事实上顾客的利益和企业自身的利益是一致的，企业越能满足顾客的利益，就越能拥有顾客，从而更能发展自己。　　但顾客与企业并非没有矛盾，特别是当企业与顾客发生冲突时，这条法则更应显灵，更需遵守。当顾客确实受到损害，比如买到的是低质高价假冒伪劣商品，服务不够周到，甚至花钱买气受，违反消费者利益等等。此时，即使顾客采取了粗暴无礼的态度，或者向上申诉，都是无可非议的;当顾客利益并未受到损害，比如顾客自身情绪不好，工作或生活遇到不顺心的事，抑或顾客故意寻衅闹事。　　此时，企业当事人应体谅顾客之心，给与耐心和气的解释，晓之以理，动之以情，导之以行，做到有理有节，既忍辱负重又坚持原则，一般情况下，顾客是会“报之以李”的。即使对蛮不讲理的人，营业人员最好也不要与之顶撞，应送保安部门处理。　　日本大仓饭店的这种企业精神，充分体现该店高度重视顾客利益，把顾客放到至高无上的位置，是“顾客就是上帝”的又一体现。企业经营者应该记住：尊重顾客就是尊重自己，尊重顾客就是获取利润。

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3，市场营销案例

上面有很多 http://www.szmarketing.com/data.asp

定制营销并非十全十美　　当然，定制营销也并非十全十美，它也有其不利的一面。首先由于定制营销将每一位顾客视作一个单独的细分市场，这固然可使每一个顾客按其不同的需求和特征得到有区别的对待，使企业更好地服务于顾客。但另一方面也将导致市场营销工作的复杂化，经营成本的增加以及经营风险的加大。其次，技术的进步和信息的快速传播，使产品的差异日趋淡化，今日的特殊产品及服务，到明天则可能就大众化了。产品、服务独特性的长期维护工作因而变得极为不容易。定制营销的实施条件，定制营销的实施要求企业具有过硬的软硬件条件。首先企业应加强信息基础设施建设。信息是沟通企业与顾客的载体，没有畅捷的沟通渠道，企业无法及时了解顾客的需求，顾客也无法确切表达自己需要什么产品，目前，Internet、信息高速公路、卫星通信、声像一体化可视电话等的发展为这一问题提供了很好的解决途径。

市场营销案例

4，市场营销案例3篇

在全球化竞争和买方市场的压力面前,几乎所有企业都将新产品开发放在自身发展战略的突出位置,而市场数据以及由市场数据进行深层次分析得到的结论都是企业开发新产品的重要指导因素。那么下面是我整理的市场营销案例3篇，就随我一起去看看吧，希望能够有所帮助。市场营销案例一：水果营行：烧钱催不熟生鲜电商自2014年10月开设第一家门店，仅一年多，号称要做“水果业内的阿里巴巴”的水果营行就在全国20余个一、二线城市，开设了300多家实体店。然而在2015年12月，几乎一夜之间，这个迅速膨胀的水果王国轰然倒塌，广州、深圳、东莞、杭州、南昌等城市的门店大量关门，12月16日，水果营行CEO易德更被警方带走…… 水果营行，成为O2O死亡名单里的最新登陆者?它的破灭是否预示着生鲜电商走向颓败?或许，结论恰恰相反。逆向O2O：理念正确下光鲜的坏水果在水果营行的泡沫破灭中，大量的舆论将关注点投放在它的融资模式——“合伙人众筹”和“会员预付卡”。尤其是前者，据水果营行一份单店投资协议样本显示，直营店投资人为公司有限合伙人，不参与门店经营、不拥有门店股份，只参与分红。直营店投资人自完款第45天起，将获得每月销售额10%的回报，直到取得投入本金的2倍为止。同时还获得投资额10%的原始股权的长期收益。而媒体亦测算，按照水果营行宣称的单店月销售额50万元计算，众筹参与者的年化投资回报率将高达30%左右。而通常认知下，年化收益率超过10%的产品风险已然极高。但这并不属于本文所要讨论的重点，因为由始至终，水果营行所打造的生鲜电商模式，都如同刘伯温那篇《卖柑者言》所寓意的那样，金玉其外，败絮其中。从理论上来说，水果营行提出的专注线下服务，将人才配置和质量管控放在第一位，夯实基础后再进军线上的路数，是当下许多浮在网络之上、过度依靠网购模式而缺少实体店推进的生鲜电商所缺失的。但在实际运作过程中，这仅仅是一个正确的理念，没有切合到地面经营理念之上。反之，从它的许多专注线下的行动中，可以为生鲜电商以及其他生活化服务O2O提供反面参考。远离社区的专卖店不叫小业态在水果营行2015年11月对外发的一篇软文中，可以看到这样的词句：“7-11、全家等便利店，竞相跑马圈地以便利店、专卖店为主的小型社区零售店，组成小业态商业模式，大有取代大型商超的态势。毫无疑问，水果营行赶上了小业态商业崛起的时代大势。” 显然，水果营行把自己的线下门店定位为小业态。而媒体披露其“门店选的都是城市黄金地段，租金较高，还要支付工资，不可能达到高利润，有时还会亏损”。这种布局黄金地段的思维，与当下立足社区的小业态模式并不相符，反而颇为接近早年的专卖店形态。抛去其或有意为之，以彰显实力雄厚，好招揽合伙人的可能不说，这样的开店方案，历来均是电商实体店或O2O门店所摒弃的。理由很简单，无论何种电商形态，均是以最大化的扁平渠道、降低运营成本为赢利之源，而位于闹市的门店则加大了这些成本，更直接处于商超商圈的辐射范围内，极不利于竞争和拓展。更为致命的是概念的混淆导致的运营理念的错乱。在水果营行的早前报道中，其总不忘提及“通过线上下单、门店配送，辐射单店周边3公里范围，实现1小时内极速送货上门，解决水果配送最后一公里的难题”。然而这一“互联网+小业态”的运营模式，在当下的社区O2O门店试点中，也不可避免地遭遇到运营费用昂贵、社区需求挖掘不足的难题。早前耗资10亿元、依托顺丰强大的物流体系和财力布局社区的“嘿客”亦难以为继，而开设在闹市、按水果营行早前介绍开店成本动辄百万元的线下体验店，若真只按运营思路辐射3公里范围，其收回成本的难度将高出太多。何况，它还只卖水果…… 生鲜电商先从爆款玩起在水果营行众多的正面、负面消息中，有一个信息一直很缺位，即水果营行的水果到底有怎样的优势。或许造成这一困扰的理由更奇葩，一直号称是生鲜电商的水果营行根本就连一个像样的电子商务平台都不存在。直到2015年下半年，水果营行在对外宣传中，依然还在说“待电商系统完善后……”。一个线上平台徒有其表的生鲜电商，其线下的门店只能也只有各自为战。所谓逆向O2O，最终走向了传统的水果加盟店模式，只不过是披上了一件“互联网+”的皇帝新衣而已。生鲜电商，其实不是单行线，而是线上线下同步发展，就像一个跷跷板，轻了哪头，都会接不上地气。但这并非解除生鲜电商迷局的关键。至关重要的是，走线下体验店的水果营行并没有和周围商超中的水果柜台有太多的区别。这都不是早前舆论批判的水果营行不懂水果经营之道，损耗大、价格高、标准化难所能概括的，尽管这是许多生鲜电商创业者不可避免触碰到的问题。但核心竞争力的缺失则是更加致命的。 “我必须知道，我为何非要选择在你这里购买水果?”对于消费者而言，这个疑问句式里的“水果”二字可以换成其他任意商品种类。但对于生鲜电商而言，仅仅一句“相较于销售低端水果的菜市场和中低端水果的商超，生鲜电商主要销售特色、中高端水果”这样模糊的定位并不足以解惑。之前多个生鲜电商用行动来解答了这个问题，尤其是水果这种消费者更乐意于眼见为实的商品，在线下体验店辐射力度不足的大背景下，成功崛起的生鲜电商平台往往都以爆款为强化消费者体验的突破口。如顺丰、京东、天天果园和本来生活等电商在2013年打得火热并延续到2015年的海外直采车厘子大战，对此，天猫电商平台喵鲜生负责人乐觉就曾表示，生鲜电商花精力去推1―2款主打商品，是从带来关注度的角度考虑，基于价格和体验度，消费者会主动传播，就能为网站带来新的用户。更重要的是，这可以弥补线下体验店不足的缺陷，“奇葩”的水果会更容易形成消费者的购物黏性。由此，再将口碑拓展到其他常见品类之上，逆转消费者“眼见为实”的习惯。烧钱扩大规模不一定能增强黏性在整个O2O死亡名单中，一个普适性的死亡规律就是烧钱烧到资金链断裂，而烧钱的主要流向均在盲目扩大规模，意图以规模覆盖足够多人群来获得黏性和长尾。在水果营行案例中，一年内扩展出300家实体店，覆盖20余个城市，并计划在未来3年开设1万家实体店。如此强度的店面扩张，必然带来人员储备、运营模式上的不适应。须知，知名水果连锁百果园，从2002年起，用了8年时间仅开出了100家门店。之后又用5年时间，才将规模提升到1000家门店。即便是在“互联网+”的极限扩张下，指数级增长的实质，也须完成从0到1的蜕变，或言先种好试验田，才能将成熟的模板进行复制，实现从1到N。一个产品特色不足的生鲜电商或O2O，最终会滑向另一面，即再次通过烧钱的方式，用补贴和特价来吸引消费者“贪便宜”的心态，从而塑造虚假的黏性。而在水果营行身上，各种“会员预付卡”真正对消费者的吸引力，也就在于“充1000送300”，甚至“充5000送3000”的优惠力度上。若运营状况正常，这类促销本无可厚非，但一旦本身就是强行在亏本赚吆喝，这样的预付卡除了吸纳资金这一个用处外，更会因为一个店面的崩塌，而形成银行式的挤兑风潮。这一幕，在水果营行落幕时，已然得到了证实。一个忽略了消费者，没有真正买方市场想法，只是描述了一个好听的故事，却无法和周边的商超、菜场的水果摊点形成差异化竞争格局的生鲜电商，其不败也难。此外，还有几点教训值得一点：一是生鲜电商和O2O依然要用轻姿态来扁平化渠道。如在线上红火的本来生活网，目前进军线下的生活O2O项目“本来便利”就是采取和当地水果店合作，而非重新建店。而更多的生鲜电商要突围，或可采取一个城市一个中心体验店+若干合作自提点的方式，实现有效扩散和覆盖。最终的客流入口，依然是在线上，而非体验店。二是使用线上平台建立大数据体系，至少做到能够预测某一城市对某一品类水果的预期。这样的大数据分析，才可以将电子商务所拓展出来的超长尾巴，变成一个核心数据源，可以确保发往某个城市的水果，不至于过少或过多，徒增损耗或难以满足需求。这才是区别于各自为战式的传统水果店的关键。三是不断地差异化自己的特点。生鲜电商要成功，其实就应该按照电商的模式，用商品的长尾来满足长尾末端的用户需求，人有我有不是特色，人无我有哪怕只是一个人有需求才能成功。当然，越特色、越稀缺、越小众的水果卖得贵点，将预订、众筹等互联网模块落在消费者层面上，而非融资层面上，意义更大。市场营销案例二：大品牌产品升级引发的经销商压货血案 2015年，老高每天上班的第一件事就是看报表。看着越来越糟糕的数据，老高越来越胆战心惊。老高是某著名快消品(本文称为A企业)的经销商，在别人看来，在省会中心地带，拥有数千平方米大院自有产权，前边四层办公楼，后边大片库房，近百台车，200多人的团队，生意够大够土豪。可事实上，老高从这家品牌身上挣得的利润却是一年不如一年。2015年下半年，算完人力成本和市场成本，每月七八百万元销售额，利润不足10万元!这还不算固定资产折旧、银行融资成本!起早贪黑，闹心憋屈，挣这几个钱，不是厂家的装卸工是什么! 与老高一样，A企业的多数客户，正面临着一个普遍难题：销售额提高很多，却时不时亏损? 但即便如此，2016年来自厂家的巨大增长压力依旧没有放松的迹象。终于，在看到邻省省会经销商老刘与A企业“友谊的小船说翻就翻”之后，老高坚定了退出的决心，要知道，老刘一直是这个厂家的大区级标杆客户，配合好，执行强，可因为连着几个月压货都没有完成任务，就被厂家拆分了，这让老高感到刺骨的寒意。逼迫在花样翻新 2013年到2014年，A企业持续高速增长，年均增长率达到了30%，但增长动力是一样的：密集分销，核心是“加车加人”“密集铺市”和“促销投入”。但越来越明显的是，靠密集资源投入换得的扩张性增长格局，已经不可能无限期成为拉动这家企业增长的源泉了。首先，扩张越来越困难，能铺的网点都铺了，渠道越来越饱和; 其次，竞争越来越激烈，为了抢占份额，价格战成为常态，利润越来越薄。 2015年初，面对董事会要求年度增长40%的目标，营销高层提出“转型”战略，要点是“产品升级”“管理复制”和“费用检核”。其一，开发、推广几只高端产品，毛利高，让经销商有钱赚，同时优化公司产品矩阵、利润矩阵; 其二，强硬要求经销商复制厂家管理模式，经销商要建立巡查队伍，要参照厂家业务工资体系，对配送员工资进行改革，实行专车专送，用“排他性”条款高效占用配送资源; 其三，加大促销检核力度，费用必须专款专用，必须100%落地，避免经销商截留，钱要花到市场上，从而压出渠道销量极限来! 在营销高层看来，“转型”成功的关键就是“费用检核”，费用只有和目标量完美挂钩，才能有效确保目标达成。为此，他们设计了如下流程： 1.任务分解任务自上而下分解，总部分给大区，大区再分给区域。为确保完成，每个层级都有自己的小算盘，就是在自己领到的基数之上再加几个点。而层层加码后，经销商领到的任务要高出“增长40%”的目标不少。 2. 合同签订要求业务人员签订年度和月度销量责任状，为确保新产品推广成功，还要单独签订新产品销量责任状，辅以销售提成，目的只有一个，把业务人员和经销商捆绑在一起，逼出各自的极限来! 由于是大品牌，加上各种威逼和利诱，老高们虽然很有意见，但最终还是被迫签了合同。 3. 费用逼迫首先，将公司产品进行梳理，将数只占销量半壁江山的产品，实行随车搭赠，但拿到这笔费用是有条件的：以经销商月度任务为标准，按照销售额达成率进行补贴，完成95%，费用全额补贴，低于95%，分坎级扣除一定比例，要是低于70%，那一分也没有。设置70%，那是要确保2015年销量至少不会负增长。其次，单独申请的促销活动要和规划量以及月销售额挂钩，只有规划量和月销售额都达标，才能拿到全额费用，否则将按照坎级扣除一定比例费用，但月销售额达成率最低是70%，低于这个数，促销费用只能报销50%。最关键的是，A厂家要求严控价格和经销商毛利，执行的促销活动，要限定供货价和出货价，老产品，经销商毛利不得超过10%，新产品，毛利不得高于20%。目的是让消费者能够获得产品红利，进而持久拉动消费。最后，大区、销售部、集团三级巡查队伍要对各类促销活动进行高频次检查，一旦查出问题，除扣除该项费用之外，还要重罚。过度逼迫引发的“血案” 2015年，老高被绑架了：因为促销费用是自己垫付的，所以为了挣出费用和开销，老高只能压货。不单老高，A厂家多数经销商，也都被迫选择压货。问题是，压货之后，麻烦才刚刚开始： 1.因为压货，老高销售节奏被打乱。当月前20天都在处理上个月库存，到了月底，为了拿到费用，不得不继续冲量，如此反复循环。这样，扭曲的压货做法导致扭曲的销售节奏，扭曲的销售节奏又要求进货继续扭曲，否则就难以为继。 2.压货压多了，产品新鲜度自然就差，为了处理旧货，厂家的办法是，只管高端产品处理，而且要集中回收清点，费用嘛，按照到岸价，你一半，我一半!至于返货成本，以及低端产品处理，厂家压根就不管。于是，老高的毛利空间被狠狠咬掉了一大块。 3.频繁处理旧货，不仅给消费者留下了这个厂家一直在处理旧货的印象，而且还占用了新鲜货龄产品的售卖位置和机会。 4.再看“产品升级”策略，为了做大新产品，由大区牵头，自上而下为经销商规划了很高的计划量，考核经销商的进货活跃度和环比增长率，也就是限定经销商的单月进货次数和单次必达进货量，如果未完成计划，就予以强配。这样，在新品尚未被市场接受、形成良性流转的时候，老高又被压了一堆库存。相反，总部从人为拔高的销售报表中得出了虚假信息，于是继续逐月增加任务，而且厂家各级业务人员为了拿到新品激励，接着再压。 5.虽然后来，A厂家要求，当月前七天的订单量不低于上月后七天的70%，否则即视为压货，要对区域予以重罚。但上有政策，下有对策，一线常用的办法是：要不在当月23日压一批大单子，要不就在下月的7日再压。因为在更短的时间跨度内集中进货，这无疑放大了老高们的销售、资金和利润风险，要知道，A品牌的相当部分产品货龄只有几十天，为了不砸到手里，老高只能平进平出，甚至低价抛售，这不是亏损是什么! 老高很快力不从心了。2015年11月，老高费尽气力，依旧还有3个月的任务没有完成，A厂家大区经理周新(化名)很不高兴。他把老高和责任业务主管叫到大区，要求述职，并且强调，那三个月欠账，年底必须补齐!除了要老高表态“必须完成”外，还要落实到纸面，签订责任状!否则，就考虑市场拆分! 老高很生气，说来说去，还不是强行压货嘛!年底补齐欠账，摆明了不是关心你们年终奖吗!至于压来的货以及高库存，还不是我自己去想办法? 随后的事，让老高更加不爽。因为未完成任务，周新对老高的市场检查立马多了。各种检查结论层出不穷，什么铺市率不足啦，什么终端表现弱啦，总之，意图昭然若揭，那就是你老高的市场基础建设弱化，这严重影响了任务达成!严重拉了大区后腿!而且，周新还不时来老高这视察，夹枪带棍，威胁要搞市场拆分! 比老高更悲催的是老刘。两年前，老刘积极响应周新号召，砍掉了代理的大多数知名品牌，专心做A品牌的“专营”代理商，而且还开设了不少终端“专营”店。周新大加赞赏，大会小会表扬之外，总部来了人，都往老刘那里带。这两年，周新用老刘这个标杆去逼迫其他客户，效果很不错。拿2014年来说，老刘率先任务撞线，可谁都知道，老刘是压货压出来的。到了2015年，因为2014年基数高，老刘拼了大半年老命，还是没能完成任务，而且很明显，随着欠账随来随多，老刘肯定是完不成全年任务了。标杆没有起到标杆的作用，这严重影响了所在大区，所以，2015年10月份，周新拆分了老刘。因为自废武功，手头没有几个知名品牌，面对周新的霹雳手段，老刘不得不忍气吞声。老高想，任务年年增长，总有一天，今天的老刘，就是明天的自己。与其投入巨大成本，忍受日益高昂的利润侵蚀，以及并不明朗的经销前途，还不如趁早退出。于是，2016年3月，春节刚过，老高就不干了。拿逼迫保增长，前提是不能过度损害经销商的利润空间在经济下行、人口红利和渠道红利减少的背景下，在更困难地培育全新增长模式，和更简单地、更便捷地把压力传递到渠道中间，包括大品牌在内的很多品牌选择了后者。而大多数营销管理人员也支持这一选择，他们更喜欢用“短、平、快”的打法，快速压出渠道的极限来，而经销商便是承载和释放他们压力的最重要节点。至于许多厂家强调的“转型”，不过是换了个马甲，本质上还是原来逼迫的路子。拿老高的遭遇来说，所谓“产品升级”，以产品活跃度和订单必达率的形式，重新走上了压货的路径依赖;再看“费用逼迫”，可能短时间内压出了销量，可从更大的尺度来看，只会越来越加深产品动销和库存这对矛盾，直到崩盘。老高放弃代理时，周新还说：“我们企业2015年增长率领跑行业，你去哪再找这样的生意?这样的品牌?再坚持一下，把市场基础做好了，那还不是数钱数到手软?” 可是A品牌完全搞错了。问题不是它品牌力有多强，不是增长率还在高位运行，而是这种增长模式是以过度牺牲经销商利润空间为代价的，是靠压货来拉动的，而这注定不会长久。反思：面对大品牌的压货式高压，经销商如何拯救利润? 1.要多元化经营，不要把鸡蛋放在一个篮子里像老高那样自愿退场是一种选择，但前提是，你得有退路。如果像老刘那样，为了迎合厂家，自己自废武功，踢掉其他同类品牌，专心搞什么“专营”代理商，搞什么终端品牌“专营”店，那只会成倍放大经营风险，到最后，只能被迫接受厂家设计。经销商要有品牌群组合概念，哪些品牌外表光鲜，里子稀烂，利润稀薄，甚至以过度侵蚀自己及渠道利润来获得增长?哪些品牌牌子、利润都不错?在此之下，还要考虑品牌内部产品群定位构建，哪些是跑量性产品?哪些是高毛利产品?哪些是狙击性产品? 经销商要有优质的经营结构思想，经销商要对自己代理的品牌群和产品群进行梳理，明确产品定位、产品组合、产品层次，确定适合自己的品牌群和产品群组合，提高产品组合盈利水平，提升抗风险能力。只有多元化设计，才能有效对冲厂家侵蚀利润的潜在风险。 2.聚焦渠道分类管理建设，不要“贪多求全” 对快消品企业来说，铺市率是考核经销商的一个极有用手段。你说任务高，我就检查铺市率，如果铺市率低，说明市场空间还很大嘛!如果铺市率符合标准，那么单店库存够吗?能不能和行业老大看齐?甚至会说，和产品稍有点联系的渠道，能不能铺货?! 但问题是，有些网点，或刚开业，或人流量不足，或为获得销售费用而过度囤货，或不适合该类产品售卖，等等。不顾这些门店消化能力，“贪多求全”，“过度铺市”，只会是铺市率、陈列有了，可最终多数返货，只好再掏费用去处理。不知不觉中，经销商便遭受了隐性亏损。因此，经销商应和厂家确定符合地区经济环境的“有效铺市率”界定，不能不管什么终端，只要能卖,就大量铺货，要警惕无效、低效网点的过度铺货。终端网点台账不应是建了档案就完事，也不是简单地按照营业面积等硬件去划分类型，而要逐步建立基于销量划分终端类型的模式，再明确不同终端类型的基础铺市品项，每类产品的大致周转天数，单次铺货底数，以及单店单位时间内应留存的库存件数，最终聚焦优质网点，提高终端网点质量。 3.经销商要管好自己的仓库，同时关注价值和数量变化很多大品牌业务人员，甚至管理人员，喜欢把经销商的仓库当作自己的仓库，很多时候，不经经销商同意，直接替经销商下单，或者是强行配货。这种只管完成任务、却不考虑区域不同消费特性的行为，最令人不齿。为了完成任务，结果把公司的库存变成了经销商的库存，把区域不适销的产品硬生生变成了经销商的库存。经销商要管好自己的仓库，对不同产品的走势、动销、库存要有清晰的判断，不能将产品的订货权拱手让人，要关注库内产品的月库存周转率和月产品动销率，用价值变化和数量变化判断，来减少自己面临的库存风险。这样，在厂家不合理配货时，才能有理有据予以反击。 4.优化内部管理，规避不合理的管理复制，减少隐形管理成本支出经销商要对管理体系进行梳理，各个岗位要进行定量分解，在管理环节和渠道建设上要导入投入产出分析，减少隐形管理成本支出。尤其要注意，一定要规避不适合自己的管理复制。拿A厂家要求的配送员工资改革来说，该方案设定了基本工资、品项工资、市场基础建设工资和销量提成工资，而且限定人员只能是专职配送员，老高这个省会城市，基本工资每人2000元，一辆车两个人，而这家品牌平均毛利不足15%，那么“一月一车要多增加近3万元销售收入，才能对冲基本工资的成本支出”，再加上运营成本不能被其他品牌分摊的“专车专送”，以及其他细分考核和产品提成，运营成本十分巨大。因此，在渠道越来越饱和的背景下，当厂家企图嵌入“高大上”管理制度时，经销商一定要警惕，因为这很可能大量侵吞你辛苦赚来的利润。

5，市场营销策划有关的案例

（1）市场营销观念的演变过程由起初的生产观念——产品观念——推销观念——（都是以产定销为范畴的），到后来的市场营销观念——社会营销观念（以顾客为范畴的）这一系列的演变，这5种市场营销观念的产生与存在，各有其历史的必然性和合理性，都是与一定的生产力发展水平、一定的商品供求状况和企业规模等相互联系相互适应的。从理论上讲，为了更好地满足社会消费的需求，一方面要求生产配合消费，另一方面也要求生产走在消费者前面创造消费。在了解市场环境的前提下，企业今后不能只消极适应消费者和用户的需求，而必须积极主动创造或改变目标客户的需要，只有这样，才能实现潜在交换，扩大销售。这就是日本索尼公司所说的创造市场。（2）首先要了解市场，了解市场环境从人口，经济，自然，技术环境等方面了解市场，做市场调查，做好市场调查，只有在了解消费着的需求的基础上才能让企业获得更大的利润。（3）启示：以前在各种市场环境以及经济形式下，各种行业层出不穷，但是能在市场上站稳脚跟的却极少，因为企业不了解消费者的需求，不了解市场环境，所以只有走在消费着前面，企业创造什么产品，顾客就会感觉我需要这样的产品。只有这样企业才能在市场上立于不败之地。但愿能帮到你，希望采纳，谢谢！

市场营销案例分析，市场营销策划，市场营销策划书，市场营销策略?太重要了。现在推广你不用网络来推广还能用什么呢？专业展会和专业杂志都没有太大意义了。【阿里巴巴诚信通】：在这里做广告的话较有机会接触到外商，因此对于外贸行业有帮助。【pyt网络群发】：群发你的广告到一些排名较高的博客和商贸网，关键词覆盖面较广，内销外销都可以用。【搜索引擎的竞价】：最直接了，马上竞价就马上能看见排名。【搜索引擎竞价服务】：这个方式最直接，马上做马上就能看见你的排名。

6，市场营销案例分析

（1）索尼所说的“创造市场”是建立在了解整体市场格局和现实生活中消费者的潜在需求上的（其真正含义还是要真实的了解消费者的潜在的需求，创造新的市场的机会，而非你提到的“市场终究是掌握在企业家手中的”）（2）“企业如何做到“让市场跟我们走”？”（同（1）。必须在现有市场上有发现消费者明显性和隐藏性的消费需求和消费趋势的“嗅觉”和能力：才能颠覆现有市场，做市场的领导者，才能达到“市场跟我们走”）（3）这一案例对我的启示——要想改变传统市场，“创新”是唯一的出路。而“创新”必须要做的事有以下几点： A.面对传统的市场，首先要做的是深入市场当中，收集有关行业的一切的市场资料。即市场调查 B.面对繁杂的市场资料，冷静的思考，分析出未来消费需求。制定未来的战略和细致的执行。 C.市场的不断变化的。对于A和B必须反复的进行，才能达到不断的“创新”。就这么多了我的水平有限。抱歉！！

（1）这里所说的“创造市场”还是以顾客为主体，顾客的需求始终决定着市场，但是如果提前了解并掌握了顾客的需求，也就掌握了市场，这里所说的就是大力了解顾客的市场需求，进而掌握，然后第一个做出顾客需要的产品，是通过了解、分析、掌握，然后创造出市场。（2）有一种就是已经做大做响的产品，已经被顾客认为是好的，顾客就想买这个品牌的东西，但是这种不是一定的；再一个就是了解顾客，分析顾客，进而了解市场，分析市场，做出顾客需要的产品，其实还是顾客决定市场，因为我们的了解、分析，让我们掌握顾客，也就掌握了市场，这样就是“让市场跟我们走”。（3）顾客始终决定市场，只有了解了顾客需求，分析，然后掌握，我们就可以“创造出市场”，就可以做到“让市场跟我们走”

1）产品销售群面向儿童和妇女，而且是零食消费。所以在包装上讲究小型化、方便化，价格上讲究零用消费化（即元的最小单位）。 2）变废为宝，本身就是了不起的创新。但是如果要使人们接受，还需要一个时间过程。而且要瞄准消费群体的扩大潜力（大众普及型）。 3）当人们对一件新产品上市之际，会有怀疑态度。一旦影响面大了，接受的人多了，销售量就会成倍扩大，虽然产品的价格不高，但已经创收得了不得了。如果随着销售量大增，将价格提高，这样在人们的心目中形成逆反心理，反而会对产品产生怀疑了。是不是又上当了。于是人们可能会转向买另外的食品了，反而对产品产生了不信任的感觉。有效商家不明这个道理，一旦自己的商品销售好了，就迫不期待低提价，结果反而销售量大量下降，甚至卖不动了，时间长了，倒闭了，失败了。要知道，获得更多的利润，不是靠提价赚取的，而是产品的信誉和销售群体。

1)很正常的从卖方市场到买方市场的过渡2）客户为中心（商品的叫座比叫好要来的重要）3）启示：你在写作业！

（1）：你刚才已经说过了，80年代索尼的口号是“创造市场”，为什么？因为80年代是人均收入水平很低，那个时候刚开始普及电器，消费者根本不知道什么电器好什么不好，也就是不知道买什么（2）：企业如何做到“让市场跟我们走”？想做到这点得需要非常难，只有大型企业会改变市场，其实让市场跟我们走也是我们跟市场走，因为你做出来的东西老百姓觉得好，这就是老百姓的需要，也就等于“消费者需要什么，我就生产什么”。（3）从这几点能看出很多问题 1.大型企业都有一个经营方针，和策略 2.达到一定规模以上你会带领市场，甚至带领社会对物质需要的看法 3.一个好的企业他对社会的需求就相当有数的，如果对社会需求都不了解那这个企业可以关门大吉了

7，营销成功的案例有哪些

营销成功的案例包括：耳熟能详的钻石、西捷航空的圣诞礼物、雀巢咖啡打开日本市场、拼多多的宣传、米其林“带货”模式、杜蕾斯紧跟热点快速创作、农夫山泉有点甜、三只松鼠颠覆传统等等。营销是关于企业如何发现、创造和交付价值以满足一定目标市场的需求,同时获取利润的学科。以下是成功营销的一些比较经典的案例。1、耳熟能详的钻石全球最大的钻石开采公司戴比尔斯，先是通过与爱情拉上关系，创作出广告界金句：钻石恒久远，一颗永流传，引得男女谈个恋爱都与钻石斗个你死我活。接着把自家的开采工人裁掉，减少全球钻石供应量，以提高钻石价值。再出版一个钻石切割标准，即做裁判也做球员，彻底垄断钻石产业。无可否认，戴比尔斯的钻石，是过去一个世纪里最成功的营销策略。2、西捷航空的圣诞礼物圣诞前夕的一个夜晚，西捷航空机场工作人员将一个巨大的“蓝色礼盒”秘密送往候机大厅。第二天，候机中的乘客们被这个巨型礼盒所吸引，原来这是与“圣诞老人”进行交流的对话屏幕。只需要扫描自己的登机牌，屏幕中就会出现一位蓝衣圣诞老人，他不仅知道你的名字，而且对你想要的圣诞礼物也充满兴趣。乘客们纷纷走到屏幕前，向这位总是“呵呵”笑的圣诞老人说出了自己的圣诞礼物心愿。小到玩具、运动装备，大到大屏幕电视机，这位圣诞老人收集到了一条长长的礼物心愿单。如果在无聊的候机时间中，能和圣诞老人开心对话已经让你欢乐不已，那么接下来发生的绝对不只是惊喜。飞机降落，乘客们像往常一样在传送带旁等待自己的行李。信号灯亮起，音乐声响起，空中飘起雪花，圣诞奇迹登场！瞬间，一个个包装精美的礼物出现在传送带上，等待被主人认领。幸福来得太突然，乘客们万万没想到几小时前许下的圣诞愿望居然真的变成了现实。在拿到专属礼物的那一刻，大家脸上写满了惊喜和感动。而这次活动被制作成了视频，在外国的一个视频网站上获得了极高的播放量，这是平时以相同的资源投入在广告上带来的收益不能比拟的。3、雀巢咖啡打开日本市场雀巢咖啡在当初打入日本的候非常困难，因为当时的日本人相对于苦涩的咖啡，更喜欢一直喝习惯的茶。雀巢咖啡曾经在日本做过调查，发现日本人表示喜欢雀巢咖啡的味道，但却怎么样都卖不出货。后来雀巢咖啡请来了，常年儿童精神科工作的克洛泰尔·拉帕耶工作。力排众议，他先从小孩入手，推出了咖啡糖。咖啡糖一下子受到了全日本的欢迎，自然而然，咖啡的销量就逐年上升了。独特的切入点带来的是巨大的收益，从此雀巢咖啡便在日本打开市场，随之而来的利润自不必多说。4、拼多多的宣传拼多多是2015年9月成立的，上线4个月的时候，单日成交量就突破了1000万，仅一年时间，月成交量就达到了10亿元。光这样说你可能不是特别有概念，对比着说，这成交量相当于唯品会成立三四年后的成交量，可以说拼多多的发展非常迅猛了。拼多多发展如此神速，拼多多到底是如何迅速崛起的呢？相信大家一定曾被微信里拼多多的提现金活动链接叨扰过，而其提现机制就是为了让新用户了解并下载，达到宣传效果。而且这个领现金的活动也有自己的排查机制，通过在一些APP上发布任务达成的条件很难领取到。在这样的情况下，有很多人自发的为拼多多做宣传，而拼多多看似为这样的宣传投入了大量的资金，而这样做带来的效果是无可估量的，现如今，拼多多的名号可谓无人不知，这样的效益比之在春晚前后投放广告所带来的也不遑多让。5、米其林“带货”模式相信爱去旅游的都知道《米其林旅游指南》，但米其林并不是专职做旅游的，而是做轮胎的，为了卖轮胎，米其林通过汽车旅游的领域切入，还顺带做软广。有没有发现这套路好像有点熟悉？这个模式其实现在随处可见，那些抖音网红每天发视频顺带卖货，其实也是一样的套路，一边用视频吸引，一边卖自己的货。而这样通过内容进行带货的模式，米其林在1900年，也就是一百多年前就开始做了。6、杜蕾斯紧跟热点，快速创作网络红人，商业大腕，娱乐明星，这些人的一举一动都被网民看在眼里，同时也是网民茶余饭后的话题中心，利用热门事件进行二次传播是现在品牌营销惯用的手段，玩的好不如玩的巧，在热点出来时短时间内迅速做出反应，并且能够很好的get受众的G点，杜蕾斯无疑是其中的翘楚。杜蕾斯在快速跟进热点的同时，其符合品牌调性的能力也是值得学习的。不可否认，性话题本身就具有天然的话题优势。杜蕾斯的内容由一批在两性行业摸索多年的人员执掌，沟通方式、沟通禁忌都非常有经验，以产生相关内容或以另一种角度阐述的非常娱乐化方式与大众谈论两性。7、农夫山泉有点甜1998年，娃哈哈、乐百氏以及其他众多的饮用水品牌大战已是硝烟四起，而且在娃哈哈和乐百氏面前，刚刚问世的农夫山泉显得势单力薄，另外，农夫山泉只从千岛湖取水，运输成本高昂。农夫山泉在这个时候切入市场，并在短短几年内抵抗住了众多国内外品牌的冲击，稳居行业三甲，成功要素之一在于其差异化营销之策。而差异化的直接表现来自于“有点甜”的概念创意——“农夫山泉有点甜”。“农夫山泉”真的有点甜吗？非也，营销传播概念而已。农夫山泉的水来自千岛湖，是从很多大山中汇总的泉水，经过千岛湖的自净、净化，完全可以说是甜美的泉水。但怎样才能让消费者直观形象地认识到农夫山泉的“出身”，怎样形成美好的“甘泉”印象？这就需要一个简单而形象的营销传播概念。“农夫山泉有点甜”并不要求水一定得有点甜，甜水是好水的代名词，正如咖啡味道本来很苦，但雀巢咖啡却说味道好极了说明是好咖啡一样。中文有“甘泉”一词，解释就是甜美的水。“甜”不仅传递了良好的产品品质信息，还直接让人联想到了甘甜爽口的泉水，喝起来自然感觉“有点甜”。8、三只松鼠，颠覆传统“三只松鼠”是由安徽三只松鼠电子商务有限公司于2012年强力推出的第一个互联网森林食品品牌，代表着天然、新鲜以及非过度加工。仅仅上线65天，其销售在淘宝天猫坚果行业跃居第一名，花茶行业跃居前十名，发展速度之快创造了中国电子商务历史上的一个奇迹。在2012年天猫双十一大促中，成立刚刚4个多月的“三只松鼠”当日成交近800万元，一举夺得坚果零食类目冠军宝座，并且成功在约定时间内发完10万笔订单，创造了中国互联网食品历史突破。2013年1月份单月业绩突破2000万元，轻松跃居坚果行业全网第一。因为互联网极大缩短了厂商和消费者的距离与环节，三只松鼠定位于做“互联网顾客体验的第一品牌”，产品体验是顾客体验的核心，互联网的速度可以让产品更新鲜、更快到达，这就是“三只松鼠”坚持做“互联网顾客体验的第一品牌”和“只做互联网销售”的原因。

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