员工考核，员工考核应该注意哪几方面

1，员工考核应该注意哪几方面

是你考核员工还是你要参加员工考核哦？但不管是哪个情况你都要注意： 1.工作能力的强弱 2.执行能力高低 3.出现的紧急情况的处理能力 4.对公司规章制度的遵守情况 5.对工作的态度 6.在团队协作能力

员工考核应该注意哪几方面

2，员工之间怎么考核

楼上两位回答的内容差不多，不过这个具体还要看你们单位的考核标准是如何制定的，具体都考核哪些项目，员工之间哪些项目占的比重是多少，都要具体情况具体操作

一方面是根据从事岗位的工作内容、职责范围、工作要求……考核员工在自己工作上的完成情况另一方面是根据考勤情况，包括了、出勤、缺勤、病事假、旷工……

工作表现：组织能力、工作准确度、工作质量、工作效率、自觉性、合作性人际关系：对同事/客人之态度、与客人/同事之沟通能力、人际关系其它：出勤/准时、积极性、可靠性、表达建议方式、工作知识等

员工之间怎么考核

3，如何对员工进行绩效考核

绩效考核要做到有较强的操作性和实用性，必须以下面几点为突破口：首先是考核初期要有一个明确的工作目标，这个当然谁都知道。但是有两个点大家要知道，一是把工作目标进行合理的分解，不同部门、不同的岗位有不同的分解方法；二是就阶段的工作目标与员工进行沟通。其次，在考核初期就要制定合理的评价标准，让员工知道做到什么程度、出现什么事件会加分或扣分，加/扣多少分，既体现管理者的激励与约束导向，同时也能避免考核期结束时都给高分或随意评分的情况，更能让员工信服。第三，管理者在平时要尽量对员工的工作结果和关键事件进行记录，作为绩效考核的依据之一；员工也可以采用工作日志的方式，对自己的工作情况及时记录、上报。以上这些都是切实有效的方法。绩效管理、绩效考核的理论很多，重要的不是空谈理论，而是与企业实际相结合，把握住关键要点，才能把绩效考核的扎实推进。详细内容可以阅读水木知行最新专著《薪酬设计与绩效考核全案》或水木知行网站资料。

需要说明公司的规模、行业及运营时间，才可量体裁衣制定相应的考核方案。

如何对员工进行绩效考核

4，员工绩效考核的内容有哪些

员工绩效考核内容工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 <a href=" http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184" target="_blank"> http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184> <a href=" http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9" target="_blank"> http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9>

5，普通员工绩效考核

员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月∽年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）42．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）3．相关技术/品质的控制或改良4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性5．6s管理、iso执行情况、制度落实状况工作技能1．业务知识技能、管理决策的能力22．组织与领导的能力3．沟通与协调的能力4．开拓与创新的能力5．执行与贯彻的能力工作素质1．任劳任怨，竭尽所能达成任务22．工作努力，份内工作非常完善3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度1．服从工作安排，勤勉、诚恳，2．团结协作，团队意识3．守时守规，务实、主动、积极4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分出勤及奖惩（由人事提供信息）ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分总分评估得分分-ⅰ分-ⅱ分+ⅲ分=分级别划分a级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；b级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；c级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；d级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

公司普通员工绩效考核表日期：被考核者姓名被考核者部门考核期考核项目评分标准标准分评分小计自评部门评议分管领导评议工作行为与态度45分责任心积极主动，责任心强，能很好完成任务 13 有责任心，可放心交付工作 10 尚有责任心，基本能完成工作 8 无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关事情 6 勤奋度任劳任怨，爱岗敬业 12 守时守规，不偷懒，积极工作 10 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 8 私事为重，经常脱岗、迟到、混日子，交办工作不力 6 忠诚度对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 10 视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 8 言行尚规范，无越轨行为 6 自我意识重，只讲获取，不讲奉献 4 诚信度品德兼优，言行一致，以身作则 10 言而有信，品行好 9 诚实，行为规范 8 不够诚实，不能实事求是 4 工作能力与效果55分团队合作善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势 12 尚能与他人合作，保证部门完成任务 9 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 7 难与他人合作，成为公司、部门的包袱 6 执行力认真执行领导交办的各项工作，理解力极强，办事得力、快速 15 快速执行领导交办的各项工作，时有提出合理化建议 13 执行力度一般，需督促 10 能力差，态度不积极 6 工作效率完成交办的工作精确，速度快，质量高，没有差错 15 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 13 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 10 工作不分主次，效率低，工作时有差错 8 综合素质善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力 13 以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领导威信 10 不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话 8 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高 6 合计 100 出勤奖惩记录迟到早退事假病假超假旷工奖励处惩计分加扣分实得分：

6，员工绩效考核怎么做

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

说绩效，就是考核！首先，要搞清楚企业领导考核的目的是什么？这个问题的结果直接影响绩效考核工作的“战略性”规划。其次，要弄明白企业的土壤能种什么苗？这个问题的回答能帮助你明了绩效考核工作能够达到的“深度”。最后，要清晰知道自己的“斤两”。如果人力资源部长期以来一直就是公司可有可无的部门，人力资源经理一直都排斥在公司经营层之外，开公司年会都会忘记通知的角色，那么最好还是不要提什么“绩效考核”，那只能满足自己“被骂”的受虐心理。公司总裁要求人力资源部做绩效考核无外乎以下几种目的： 1、大家都绩效考核了，咱也是正规公司，马上把绩效考核搞起来。遇到这种注重形式、追求时髦的boss，人力资源的工作还算好做。主要方法是概念新颖、紧跟hr前沿，写个绩效考核计划，从swot分析到mbo建立，到ssf的提出，干脆就弄个bsc，也尝试下kpi的考核体系，到网上一搜就可以找到相关名词。用是可以，千万不要弄巧成拙，要注意使用的分寸。原则就是：概念要新，操作简单（可以和考核制度中的概念没有任何关系），千万不要为难同事，更不要为难自己。到网上发几篇文章证明自己是专家糊弄下老板就可以了。 2、看看大家到底有没有偷懒。我每天都要给员工发工资，但是他们有没有为公司创造利润？要绩效考核。这样的boss追求的短期效益，企业大多也正处于成长状态。在激烈的市场竞争中，没有利润就意味着死亡，市场增长太慢也得死。这种状况下，绩效考核也比较好做，就是实施目标管理，kpi指标主要采用利润和市场占有率及成本控制。针对单个人也可以采用投入产出率进行考核，一切以量化的指标为准，当然，配套的工资管理也要以低收入、高提成或者高分红为主。 3、企业已经从高速发展走向平稳前行，公司的市场占有率、利润比较稳定，boss认为自己已经是行业内数一数二的企业，管理自然要上一个台阶，因此绩效考核也要做的配合自己的身份，考核的目的是要达到企业和员工的共赢。这种要求势必把企业战略目标和员工战略目标进行有效的结合，同时上上下下必须认识到绩效考核不是人力资源部门的事情，而是直线经理的工作。直线经理通过绩效考核，发现下属工作的不足而改善之，了解到下属的能力而培养之，而绩效管理的目的不仅仅是考核，更主要的是帮助员工成长，帮助部门提高绩效，帮助企业增值。但是，这对企业人员的管理水平有很高的要求。首先，是人力资源的专业素质有没有达到要求，其次是公司中层经理有没有达到相应的管理水平？no！对于大多数企业来说，这个要求还是比较高的，因此各类咨询公司和专家涌现出来，根据国外先进经验和理念提出了一整套的改革方案。于是乎，一批有一批的企业带上了“光环”，最后不知所踪，活着的说“这不适合国情”，咨询公司说：“企业管理水平差、执行力弱，成功管理体制无法复制”。我说，适合的就是合理的，不在于是否理念先进，只要目标明确即可。“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”，“不管海龟还是土鳖，企业赚钱了就是金龟”，“不管是旧思想还是新观念，达到绩效目的了就是好办法”。说来说去，也没有什么好办法借鉴给大家，但是有一句话要分享：考核能力也好，态度也好，归根结底要考核员工的创造价值，因此能量化的指标保留，不能量化的不考。还有就是要有“权变”意识，要了解企业和自身的能力，“盐碱地里长不出好庄稼”，哪怕你有很好的愿望。

7，我们应该怎样对员工进行考核

一、问题的提出　　和许多管理问题一样，如何解决好员工的工资和奖金并不是一件十分容易的事。因为我们的方法一旦不能得到多数员工的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至会在员工与员工之间发生冲突，从而导致工作效率和生产效率大大下降……　　之所以不能让员工感到满意，我认为主要有两个方面：　　首先，可能是由于我们的管理者一句不经意的口头许诺，让员工信以为真，而且翘首以待……　　新员工初来乍到，对于工资待遇之类也许并不是太满意。但是，一般来讲，即使是满意，也要说些诸如“工资有点低”之类的话，以此来表示表示自己是“屈尊就驾”；每当我们遇到这样的问题就应该说：“你可能感觉待遇有点低，可你是多少个人中挑选出来的，我觉得你是幸运的！”从而发出暗示：“你能得到这个岗位就不错了，你也别太挑剔！”即使遇到工资问题真的无法回避的时候，我们也应该对人家讲清楚：“现在的工资可能有点低，但这只是试用期。待试用期满后，我们将根据你的技术水平的高低、劳动态度的好坏和实际贡献的大小进行考核。到那时，你的工资可能要比现在高出许多；当然，也可能比现在还低甚至解除劳务关系；总之，一切在于你自己是否努力！”如果有了这一番解释，新员工肯定会认真考虑：我究竟应该以怎样的态度去工作，应当怎样去努力！　　假如是个没有经验的主管，也许他只是说了一句“你先干着，过一段时间我们研究以后再说”之类的客气话，但这仍然会被员工认为是一种“口头默许”；待他们一旦在企业站稳脚跟，便会借此来讨价还价，让你进退两难！这时，我们的处理方法一旦无法得到他们的认同，就很容易让员工对公司产生抱怨，甚至员工与员工之间发生冲突……　　如何解决才好？这就涉及到一个考核问题！　　其次，可能由于我们无法拿出有说服力的证据，来对员工的表现给与客观的评价；比如：谁的工作出色？谁的工作不出色？出色的比不出色的究竟强多少？如何判定才能让员工心服口服？这同样也涉及到一个考核问题；　　另外，我在我的《企管三字经》中也提出：“工薪事，事非小，岗与岗，要测评。工资数，给岗位，谁上岗，靠竞争。薪多少，未知数，关键点，看考评。”其实，考核也就是考评。　　那么，什么是考核呢？考核究竟有那些作用呢？　　二、考核的定义、作用与类型　　1、考核的定义　　它是通过系统的方法与原理来评定员工在职务上的工作行为和工作效果的一种评估制度和方法；　　2、考核的作用　　1)为员工的工资调整、奖金发放提供依据；　　绩效考核会给所有被考核的员工一个结论。无论这个结论是描述性的还是量化的，都可以为工资的调整、奖金的发放提供重要的依据；这个结论对员工本人是公开的，并且要获得员工的认同。所以，以此作为依据也是有说服力的；　　2）为员工的职务调整提供依据；　　员工的职务调整包括员工的晋升、降职、调岗甚至辞退。考核的结果能客观地对员工是否适合这个岗位做出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工更容易接受或者认同；　　3）让员工清楚企业对自己的真实评价；　　虽然我们和员工可能经常会面，并且也可能经常谈论一些工作上的事情，比如计划、任务之类的；但是员工还是很难明白企业对他的真实评价。而考核作为一种正规的、定期的评价系统，由于评价结果对他们是公开的，员工就有机会清楚企业对自己的评价。这样可以防止员工对自己在企业中的位置和作用发生偏差，从而减少不必要的抱怨；　　另外，考核还可以让员工清楚企业对自己的期望，企业也可以准确地获取员工的工作信息，为改进企业的相关政策提供可靠的依据等等；　　我们了解了考核的定义和作用，那么，考核都有那些类型呢？　　3、考核的类型　　1）效果型　　着眼点：考核内容以工作效果为主；着眼于“干了什么”，重点在结果，而不是行为；　　适宜性：适宜对具体生产操作员工的考核，　　优点：标准容易制定，容易操作；　　缺点：具有短期性和表现性，且不适宜对管理性、事务性工作的考核；　　2）品质型　　着眼点：考核内容以工作中表现出来的品质为主；着眼于“这个人怎么样”？　　评语词：忠诚、可靠、主动、有创造性、有自信、有协作精神等；　　适宜性：适宜职场培训，挖掘潜能、激励之类；　　缺点：评语比较虚，可操作性差，不好掌握；　　2)行为型　　着眼点：考核内容以工作行为为主，着眼于“干什么？怎么干？”注重过程而不注重结果。（因为他只是个执行者，结果应该由决策者负责）。　　优点：标准容易制定，容易操作；　　适宜性：适宜对管理性、事务性工作的考核；　　缺点：不适宜具体生产操作员工；　　考核的方法还很多，比如：等级考核法，它是将工作内容分成几个模块，标准分成几个等级，用“优、良、合格、不合格、好、比较好”之类的评语进行评估，然后汇总；比如：目标考核法则是对需要完成的工作的内容、时间期限、考核标准进行确定，按“等级考核法”评语进行考核；还有象“系列法、比较法、小组法、强制比例法、评语法、重要事件法、综合法等等，各有优劣；　　但是，影响考核公正的因素也很多，比如：对标准理解的误差、光环效应误差、个人偏见误差、近期影响误差等等；　　更为重要的是，考核能否顺利进行，还要看该企业的基础管理是否适宜。（请注意，这里说的适宜仅指考核的层次高低和难易程度，不是能不能考核，而是怎样考核！我们千万不能脱离自己企业的实际，简单地与其它企业对比；）　　那么，究竟如何建立考核体系呢？　　三、怎样建立考核体系　　1、把握好选取考核内容的原则：　　A.要与企业文化和管理的理念保持一致；　　考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，就是要告诉员工企业在鼓励什么，反对什么；要真正成为员工的行为导向；　　B.要有侧重：　　要选择岗位工作的主要内容进行考核，不能面面俱到；对难于考核的内容应谨慎处理；　　C.不考核无关内容：　　一定要切记：我们是对员工的工作进行考核，对不影响工作的其它任何事情，比如：个人爱好、生活习惯、行为举止等等都不得考核，如果这些影响或者妨碍了工作，其结果自然会影响到工作的考核；　　2、考核内容与周期　　一般来讲，考核的内容可分为、重要任务、日常工作、工作指标、劳动纪律和工作态度等五个模块：　　A.重要任务：可列出1-3项，由直接上级进行考核，考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；一般岗位不参与考核；　　B.日常工作：按“5S”活动检查结果折算，考核周期同上；　　C.工作指标：指标可分为生产或任务指标、质量指标、消耗指标和安全指标等，（由于目前公司缺少相关资料，只可部分考核甚至暂不考核。至于如何解决后面还将论述）由统计提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；　　D.劳动纪律：可由办公室提供数据；考核周期实行当月统计，季度折算；　　E.工作态度：可由直接下属进行；自评不计分，但可作参考；考核周期可暂定为3个月，与季度总结同时进行；　　3、具体操作　　1）看清公司目前存在的部分缺失，了解我们现在在哪儿！　　就公司目前的情况来讲，考核的条件并不完全具备。还有很多缺失的地方急需要完善或者逐步完善；　　首先，是日常工作模块。后勤的许多人员究竟每天都在干些什么我们并不十分清楚，我们怎么考核？　　其次，是工作目标模块。日常工作不明确的这一部分不用说，即使是比较明确的，也不具备；比如生产科，一般需要考核的指标有生产指标（也叫产量指标）、质量指标、主辅材料消耗指标和机物料消耗指标等等；有的指标不切合实际，有的干脆就没有；比如供应科，一般需要考核的指标有采购任务完成率、采购材料进厂合格率和采购费用等几个指标；再比如销售科，一般需要考核的指标有：产品销售率、销售回款率、顾客满意率和销售费用等几项指标；　　就指标本身来讲，有的指标不切合实际，有的干脆就没有；有的虽然按说应该由他负责，可由于种种原因，如果真的让他负责确实也不公平----因为他根本就没有这种决策权，仅仅是跑跑腿而已……　　类似这种情况，我们应该怎么办？　　2）补救缺失---实际进入考核的三个阶段：　　首先是引入考核机制阶段；在现行条件下，先按“5S”活动的考核办法进行考核，让员工认识什么叫考核，考核对自己意味着什么？让员工逐步理解考核的意义；　　其次，是逐步补充阶段；充分调研，注重现实。对日常工作不明确的这一部分员工实行工作写实，按写实记录进行考核，并结合各个部门重新制定出切实可行的、经过努力能够完成的工作目标，然后逐步补充进入考核；　　再次，是全面铺开阶段；对于暂时还无法考核的指标要建立数据库，待时机成熟后再全面铺开；　　四、结束语：我们必须给员工一个适应的过程！　　企业管理是一个涵盖面很广且实战性很强的学科。考核是企业管理的一项重要内容；在实际应用中，我们万万急不得！我们必须严格按照客观规律和实际情况办事，一步一个脚印、踏踏实实、认认真真地做下去。还是那句老话：既要有紧迫感，又不能急与求成；既要高瞻远瞩，又不能脱离企业实际。我们必须给员工一个适应的过程，否则，一旦出现抵触情绪就变成了事与愿违；即便是全部辞退，谁敢保证新来的就比这些人强？所以我们还是应该：循序渐进，逐步展开……　　其实说的容易做的难在西方这也一直困扰着所有企业家和高级人劳管理者。

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