1，阿米巴经营管理模式

我知道一家专门研究本土化阿米巴经营公司，广州道成智聚，田和喜老师专研了10年，你可以找田老师了解下

阿米巴经营管理模式

2，阿米巴经营管理模式是否真的有别人说的那么好有没有成功的案例

米巴培训很不错的，能让你学到很多先进管理知识。可以将阿米巴经营管理模式引进入企业管理中去，道成智聚公司

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3，阿米巴经营管理模式

阿米巴式经营是指众多的中小企业由于特定的地理、资源与文化历史条件在同一区域或相邻区域的自然集群。这种中小企业的自然集群现象在珠三角洲一带十分普遍。譬如在佛山下面的张槎镇就集聚了中小企业3000多家；中山小榄镇更是集聚了中小企业近4000家。这些中小企业集群明显体现了阿米巴结构的特点。在国外像意大利，大部分中小企业集群也都体现了阿米巴式结构的特点。这是由意大利特定的地理、资源与文化历史条件而决定的。如果细分这种阿米巴式结构可分为三大类：同类中小企业的集群(指相同产品或行业的集群，各种形式的工业园区、科技园区体现较为明显)；关联集群(指不同产品或行业因相互关联而形成的集群)；混合集群(指集群中即有同类集群又有关联集群，甚至还包括非关联集群)。关联集群与混合集群是实践中较为常见的形态。广东中小企业集群主要表现为阿米巴集群形式。道成智聚

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4，阿米巴经营有哪些弊端

阿米巴经营有以下弊端1、阿米巴经营让各单元追求成本最小化，销售最大化，人的积极性会大大的激发出来，可能会造成企业人才过度开发。2、阿米巴单元都追求本单元的利益最大化，在某个时间段会造成团除协作降低，工作关系似乎没有导入前那么和谐0。3、阿米巴导入后会造成个别部门（如财务）的人员，人员的增加的成本和阿米巴实施后带来的降本增效对比起来只能算是一笔小小的投入。【基本介绍】阿米巴经营模式源于稻盛创业早年的困境，当时他一个人既负责研发，又负责营销，当公司发展到100人以上时，觉得苦不堪言，非常渴望有许多个自己的分身可以到各重要部门承担责任。于是，他把公司细分成所谓“阿米巴”的小集体，从公司内部选拔阿米巴领导，并委以经营重任，从而培育出许多具有经营者意识的领导。凭借阿米巴经营模式，稻盛和夫使得京瓷（京都陶瓷Kyocera）企业集团历经现代史上4次经济危机而屹立不倒，成为全球企业界的神话，也是日本大企业中的唯一。KDDI、京瓷这两家稻盛和夫一手创办出来的企业集团在半个世纪中从未亏损，这也是他得以“肉身成圣”——位列日本经营四圣的根本原因。 以阿米巴经营为代表的经营方式，是全世界最先进的经营管理技术。【经营本质】阿米巴经营是指将组织分成小的集团，通过与市场直接联系的独立核算制进行运营， 培养具有管理意识的领导，让全体员工参与经营管理，从而实现“全员参与”的经营理念特点是能够提高员工参与经营的积极性。
首先，在封闭市场环境和虚拟价格条件下，企业无法对各价值链环节的价值创造能力与市场竞争力作出准确判定，即哪些环节有优势，哪些环节没有优势或摧毁企业价值，进而作出调整资源能力组合的策略（哪些环节自己拥有，哪些环节外部化）。这种机制，延续是传统“木桶理论”的思维逻辑，而在以速度和灵活为特征的大时代背景下，企业更需要置换、组合内外部的资源能力，强强组合快速应变。埋头在非必须掌控的环节上补短板，在工业时代没问题，在新时代不再有必要。其次，将市场机制机械地等同于价格机制，在缺乏有效竞争的环境下，阿米巴最现实的利益来自于相互之间“敲竹杠”，供需双方围绕“交易价格”争夺、分割利益，眼睛盯着存量利益展开“零和博弈”。需要上级或第三方予以大量的利益协调，即使最终达成一致“认可”的交易价格，并非真正的“纳什均衡”，认为受到不公平对待的一方，在目标协同、业务协同、资源协同上有意地设置障碍、推脱责任，甚至破坏企业整体利益。而这些市场化行为，是由这种简单粗暴的市场机制设计造成的，我们不能将阿米巴的自利行为，贴上“自私”的道德标签加以攻伐，实际上也于事无补。机制的问题只能依靠机制来解决，不能寄望道德解决机制的问题。第三，在组织治理成本方面，这种科层组织加市场经济的混合体制，因为纵向的组织层级与横向的市场交易与阿米巴切分的数量正相关，纵向的管理成本和横向的内部交易成本同时增加（合称治理成本）。因此，企业在实践上就会陷入一个悖论，不进一步细分阿米巴无法真正调动基层员工参与经营的动力，进一步细化阿米巴则会增加组织治理成本，而且一旦成本挖潜的空间大幅缩小之后，组织治理成本却不会因此而降低，也就是说这项成本具有固定成本的属性。结构、规模简单的小企业这方面的问题不突出，中大型企业如果按照这套方法论走下去，推行中后期悖论明显表现出来。海尔放弃市场链sbu模式、重塑人单合一模式的根源就在这里，在人单合一模式下，通过组织扁平化、优化市场机制双向降低组织治理成本，混合组织治理的能量才得以充分发挥。第四，在组织灵活性和快速响应方面，我们认为这种高耸的科层组织加市场链混合机制，相对传统科层权威组织是一种更不利的体制安排。横向上，内部链的确可以传递市场压力，但依靠扭曲的内部价格链接的阿米巴协同起来比传统的部门制难度更大，链条拆分越细、关节越多越麻烦。如果说传统科层组织是一条绳子，那么阿米巴市场链就是一条链子。纵向上，在组织部分已做分析，此处不再赘述。总的来讲，理论源头自京瓷的阿米巴模式，对短价值链的、市场波动小的、b2b的京瓷，实现传递经营压力没有问题，组织协同上也不会有大的障碍，但对那些长价值链、速度重要成本的b2c业务的企业而言，这样的解题思路肯定行不通。第五，在阿米巴创新动力方面，在独立核算与物质激励挂钩的条件下，阿米巴更加专注于短期利益所得，倾向于风险小、见效快的小改小革，但会回避风险大、长期重要的突破性、破坏性创新，而且比科层体制下kpi考核造成的影响更深。

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