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1，企业项目管理真实案例及分析

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企业项目管理真实案例及分析

2，清晖项目管理案例分享项目管理两难老版满意or客户满意

项目管理中有一大项就是：时间管理。正因为这样的学问存在，就有了轻重缓急和PDCA闭环。所以在存在两难的背景下，让谁满意不是最重要的，而是你合理地规避了时间风险和责任概念。如果你知道老板是言出必行的人，还要在这个问题上纠结，岂不是给自己上了枷锁吗？

清晖项目管理案例分享项目管理两难老版满意or客户满意

3，生活中项目管理实例

日常工作主要是重复性的、持续性的工作；项目有固定的开始和结束时间，为了项目目标的实现需要完成的工作就是项目工作。也可以在日常工作中使用项目管理的方法，把每项工作作为一个单独的项目进行管理，但是相对而言，管理成本可能会增加，因为通常日常工作有固定的操作流程，不需要为之再次单独制定项目计划。但是，在日常工作中融入项目管理的思路是有益处的。打个通俗的例子。比如，每天洗脸刷牙就是日常工作，按程序和习惯做就好了。重复性、持续性的。而为了参加一个重要的活动，你需要事先做准备。这个准备活动可以看成项目。你的目标是：适合这个特定的场合，达到你想在这样场合最好的表现状态。这些特定的一次性的准备和过程可以算项目。

生活中项目管理实例

4，急求一个建筑工程项目管理案例

我觉得你自己想一个好了，因为书上很少有的，网上即使搜到了也要注册或者金币之类的。项目策划就是你如果看中一块地或者有一块地，你用来造房子，你要用什么样的品牌宣传，你要进行可研，判断造房子合不合算，如果合理的话你要怎样宣传的组织活动，等等事情。。。 项目组织大概有招标啊，文件资料的确定，施工方，监理方、业主等之间的协调和合同签订。。。也有很多事情 进度管理包括施工进度、时间进度。根据这些发挥一下 费用就要根据不同立场方来决定了，业主可以按月发放给施工单位，以完成工程量为标准。而施工方就要通过自身的管理体制来相应降低自身的造价。 在质量管理时就运用一下ISO9000来确定项目是否符合合同要求 在整个施工过程中就需要监理的签证 安全的话主要是在施工单位，施工单位一定要做好施工安全措施，建设单位也要注意，毕竟在自己的项目里面有意外事故发生时，对住宅以后的出售以及建设时间有着一定的影响。 风险管理之类的就包括政治经济环境、安全风险、施工能否按期交付等风险 可以通过合同来转移风险或者降低风险。还有就是建设单位扣出的一部分保留金好像也是用来降低风险的。。。 我也没有什么经验，这些是在学习的过程中了解的。。。

5，项目管理案例分析

陈伟明应该负责1.他在发现其他职能经理没有更好地配合A项目的资源分配时，没有几时地与他 们沟通解决问题。若经过沟通也不能解决问题，或者直接想上级汇报，让上级处理问题。2.当助理提出化通过计算机程序把各种问题程序时，他应该及时发现问题，避免时间与金钱的白白浪费。3.当客户对项目的延迟有意见时，他没有更好的与客户沟通，并且与客户发生冲突，导致关系恶化。也是在学习中，仅供参考
解析： 陈伟明应该负责1、根据项目管理的4大特征：①项目管理是一项复杂的工作 ②项目管理具有创造性 ③项目管理需要几圈领导和建立专门的项目组织 ④项目负责人在项目管理中起着灵魂作用 项目管理是一项复杂且柔性的管理，根据特征可以看出项目负责人，也就是项目经理在整个项目中起了很大的作用，他就是一个项目的领头羊、负责人，决定着整个项目的进度。 然而陈伟民在整个过程中似乎缺乏沟通意识，与各个职能部门的人员不甚协调，不善于发现问题，解决问题，盲目前进。 而且陈伟明最主要的问题是在解决与职能部门之间的协调关系，没有将项目A划入最主要的领域当中。显然顾此失彼，算不得一位领导型的经理。 在后期，陈伟明更加没有认识到自身的问题，结果必然会导致与客户的分歧。已经严重损害了公司的名誉和利益。 解决的方法：项目负责人应加强与职能部门之间的沟通协调，以项目的完成为主要目标。合理配置资源，减少不必要的消耗。维护客户关系，及时与客户沟通，彼此了解，彼此信任。ps:呃……我自己理解答的，不晓得有没有问题……正在学习中……
负责是肯定的。1、没有及时反馈并解决职能部门的经理的不合作问题。2、投入更多资源能使项目回到正轨么？需要进行适当的评估。人多不一定是好事。3、投入相当大的人力开发与项目主要目标无关的问题管理程序。实为不智。4、未能及早规划需求的优先等级，不断集成版本提供给用户。5、没有和用户保持良好的互动关系。甚至产生激烈的冲突。其实在上面4个问题出现时，如果项目经理能够和用户处理好关系，让用户发一封表扬信之类的，或许还能判个死缓...
项目管理——案例分析题 标签: 案例 分析, 项目, 案例 张宏是a企业资源优化项目的项目经理,王伟是该项目的技术负责人,目前该项目的客户需求框架已经完成,张宏打算和客户签订合同,他想让王伟先估算一下该项目开发所需要的时间,客户要求在本年年末交付使用该项目的成果。 但王伟说,他无法知道该项目开发所需要的具体时间,即使现在定了时间,年末也不可能按时完成。他的理由是:首先客户的需求不够明确；其次,项目的变更无法预见；第三,项目的技术风险不能估算。他说必须要等做完技术试验才可以确定工期。 问题: 1、你认为该项目的项目经理张宏是一个合格的项目经理吗? 2、如果你是项目经理,你认为该项目的问题出在哪里?下一步应该如何改进? 3、你认为该项目的技术负责人王伟处理问题的方式正确吗?为什么?应如何改进?

6，项目范围管理案例

项目管理案例：小李是国内某知名IT企业的项目经理，负责西南某省的一个企业管理信息系统建设项目的管理。在该项目合同中，简单地列出了几条项目承建方应完成的工作，据此小李自己制订了项目的范围说明书。甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更要求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更要求，而且有时这些要求是相互矛盾的。面对这些变更要求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄引用合同的相应条款作为依据，而这些条款要么太粗、不够明确，要么小李跟他们有不同的理解。因此小李对这些变更要求不能简单地接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧。如果不改变这种状况，项目完成看来要遥遥无期。 问题： 1、该问题产生的原因是什么？如何解决？ 2、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理？ 产生问题的原因： 1． 是因为项目的范围确定，一定要关键用户的参与，并且达成一致才可以的，这样才能避免许多无意义的需求提出。 2． 项目团队的建立，一定要把关键部门的领导纳入团队，这样才能在前期明确需求，减少后期的需求变更。 3． 项目经理最好是业务经理，信息中心主任无法对具体的业务进行整体分析。 4． 变更是一定会产生的，但是变更的流程一定要确定下来，组成专门的变更评估小组，对各个变更进行整体的分析，就会避免前后矛盾的变更了。 5． 变更发生分歧的时候，要注意沟通，不能简单的认为范围中没有，就不在工作范围之内，这样只会造成客户的逆反心理！一定要和客户详细说明，如果变更会造成那些问题，投入要多少，需要多少时间等等。这样客户才会接受不变更的理由。 解决方法： 合同谈判 1． 在谈合同的时候，对合同的目标，预算，时间，范围，组织有明确的说明。 2． 有明确的绩效标准，明确的交付物规定。 3． 在项目计划和项目执行的阶段，不断完善合同的条款。 项目计划 1． 组建项目团队，选择企业的实权人物，作为项目经理，把关键用户的领导纳入团队。 2． 团队参与建立范围说明书，范围说明书一定要达成共识，并且签字确认！ 3． 根据范围说明书，定义活动，估算时间，建立进度计划，这个过程也要项目团队集体参与评估的。 4． 当大家对项目的范围，预算，进度都达成共识后，才能进行下一步的工作！ 5． 建立变更团队，对所有的需求变更总体分析。 执行阶段 1． 根据执行的实际情况，不断完善控制流程，比如里程碑，交付物，变更流程。 2． 对变更做好版本管理。 3． 定期检查实际实施情况和计划有无偏差，如果出现偏差要作出相应的措施进行纠正。
原发布者:bao1ju项目范围管理项目范围管理的内容1.范围计划编制2.范围定义3.创建工作分解结构4.范围确认5.范围控制项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列活动，以确保项目包含且仅仅包含项目所必须的完成的工作。产品范围产品范围表示产品或服务的特性或功能，包含产品的规格、性能、技术指标等描述，即产品的特征和具体功能。项目范围项目范围是为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。项目范围对项目的影响是决定性的。项目只有完成项目范围中的全部工作才能结束，因此一个范围不明确、或干系人对项目范围理解不一致的项目是不可能获得成功的。项目范围不明确最可能的后果是，项目的范围蔓延，项目永远都做不完。对范围理解不一致的结果往往使项目组的工作无法得到其他项目干系人的认可。需求不明确的系统总会产生新的需求。需求理解的偏差则会造成系统的严重缺陷。用户不会接受一个没有满足要求的软件系统，开发团队只能返工。项目的几个生命周期和管理过程、项目的一次性和临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的，可控的，不是无限制的和无序的。对项目范围的管理及控制的有效性，是衡量项目是否成功的一个必要标准。项目范围管理能够让项目管理和实施人员知道为达到项目目标，需要完成哪些具体的工作，清楚相关各方在每项工作中清晰的分工界面和责任。详细、清晰的界定分工界面和责任，不但利于项目实施中变更管理和推进项目发展，减少责任不清的事情发生，也便于项目结束

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