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1，干部轮岗制度对吗悬赏100

是对的 免得有人因为每天守党而觉得厌烦 而轮流才能推动积极性.......因为只有一个人单独而不替换 那么时间久了 他就会觉得没有新鲜感 便会擅离职守 所以我个人支持论党
你好！我个人认为是正确的。这样一来可以帮助干部熟悉机关组织内的各项工作，二来又避免了有些事情有人不愿做而没人做的局面。仅代表个人观点，不喜勿喷，谢谢。

干部轮岗制度对吗悬赏100

2，什么是干部轮岗制度小学班干部选举

干部轮岗制度，是指班委通过轮值、转任等方式，对班干部的工作岗位进行调整。
班干部、学生会轮岗
就是一会把你调那，把别人又掉到你着再看看别人怎么说的。
小学生的学生干部关键是调动他们的积极性！如果让他当一个小班长，他可能在短时间内很高兴，但过后就会懒散下来！要有他们的新鲜感！每个人换换他们的职责，会使他们了解很多东西！

什么是干部轮岗制度小学班干部选举

3，2013重庆公务员面试一般是结构化多还是无领导多有没有重庆市历年

你好，公务员面试时结构化多，结构化面试具有试题固定、程序严谨、评分统一等特点。从实践来看，结构化面试的测量效度、信度都比较高，比较适合规模较大，组织、规范性较强的录用面试，因此，结构化面试已经成为目前录用面试的基本方法。重庆公务员面试真题你可以查看重庆公务员考试网http://www.gjgwy.org/chongqing/
结构化多，面试工作按照《重庆市公务员录用面试工作实施细则（试行）》执行。面试满分100分，合格分数线为60分（若某一职位只有1名考生参加面试，则保留该职位1名招录指标，但该考生的面试成绩合格分数线还须达到其所在面试考官组当天同类面试方式的所有考生的平均分）。面试结束后，以考生笔试成绩占60%、面试成绩占40%的办法计算总成绩，其计算公式为：总成绩=公共科目笔试成绩÷2×60%+面试成绩×40%.gjgwy.org

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4，重庆转业干部如何进行安置怎么选岗

(一)安置方法重庆市目前主要实行考试考核安置、指令性计划安置与自主选人安置相结合的3种安置方式：1、考试考核安置方式。只对营职及以下和专业技术军转干部实行，并符合主城区安置条件的，可以自愿参加重庆市组织的考核考试选调安置方式，远郊区县安置的营职及以下和专业技术军转干部，只能参加垂直管理单位的考核考试(如税务、工商、质监、药监、司法等)。2、实行指令性计划安置方式。军转安置部门依据军转干部德才表现，根据全市安置计划总数，60%由军转安置工作部门按政策规定实行指令性统筹安置。3、自主选人安置方式。由转业干部和接收单位相互选择，经军转安置部门同意，根据全市安置计划总数，40%由接收单位根据实际需要实行双向选择，自主选人。但此方式并不通过举行双选会等方式进行。(二)考核考核最高效备考值为100分，超过100分的，以100分计。1.职务军龄计分：任现职满4周年的，技术6级计18分，技术7级计16分，技术8级计14分，技术9级计12分；任现职满3周年的，正营职(技术10级)计10分，副营职(技术11级)计8分，正连职(技术12级)计6分，副连职(技术13级)计4分，排职(技术14级)计2分。任现职不满最低年限的，按下一职级计分。军龄满8周年的，按每服役1年1分计算，不满1年的按四舍五入计。军龄不满8周年的，不计分。2.获奖计分：获二等功或战时三等功的首次计15分，增加一个加10分，多次立功受奖的，累计计分不超过25分。获三等功的首次计8分，增加一个加5分，多次立功受奖的，累计计分不得超过13分。同一原因多次受奖的，按最高奖项计分一次。3.艰苦环境计分：在艰苦边远地区或从事飞行、舰艇工作，每满1年计1分，不满1年的按四舍五入计。为保卫国家安全参战(维和)和藏区维稳的，每满1年(含半年以上)计3分，不满半年计2分。执行抗震、抗雪、平暴等急难险重任务，并档案中有《参加重大军事活动鉴定表》的，一次计1分，最高计5次。4.学历计分：军转干部获得博士研究生学历计8分；硕士研究生学历计6分；大学本科学历计4分；大学专科学历计2分。5.处分计分：受党内撤销职务以上处分的减30分；受留党查看或行政降职、降衔处分的减25分；受行政记过处分的减15分；受党内严重警告处分的减10分，受警告处分、行政严重警告处分的减5分；受警告处分的减3分。因同一原因分别受到党纪和行政处分的，以党纪处分减分为准。因多次同档次处分累计减分的，减分不得超过上一个处分档次分数。总成绩=(笔试成绩×30%+考核分值×40%+面试成绩×25+培训成绩×5%)通过以往工作经验看，重庆市一般是平职虚职安排。
这要看他个人的意愿。如果他不愿意工作，自己去创业找工作的，那就是用钱给他一定的补偿。
这方面有专门的的政策，你可以应该去好好看看。再看看别人怎么说的。

5，谁有适用于供应科的轮岗制度

　　随着人事制度改革的不断深化，特别是公务员制度的推行，对人事干部队伍的自身建设提出了更高的要求。组织部门作为管干部的干部，在干部队伍建设方面更应该走在其他部门的前面，作更多的探索的尝试。近些年来，我们虽然在加强机关领导班子和干部队伍建设方面做了一定的工作，使机关干部队伍的政治素质有了一定提高，年龄、文化等结构有了一定改善，但也还存在着一定问题，主要表现在：一是，由于一些干部长期在一个股室工作，工作环境狭窄、思路不宽、全面工作能力不强；二是，一些有人事权的“热点”岗位干部由于长期在这个岗位上工作，求其办事的人多，在廉洁奉公方面容易产生了一些问题；三是，有些股室干部性格与岗位配置不够合理，影响了积极性的发挥。就这些问题，部长办公会多次开会研究，认为解决这些问题单靠思想教育和岗位培训是不够的，还必须从有利于优化干部结构，有利于干部素质的全面提高，有利于促进干部队伍建设出发，采取必要的组织措施进行岗位轮换工作，让组工干部得到多岗锻炼，铸造复合型组工干部，成为组织工作的“政策通”，使组工干部真正成为“过得硬”的干部。我们的主要做法是：　　1、交流轮岗的原则。为深化组织部干部人事制度改革，培养和锻炼干部，建立和完善激励约束机制，保障组工干部队伍的优化、廉洁、高效，确保组织部门“一池活水”，实施组织部机关干部交流轮岗制度，交流轮岗的原则要遵循的原则是：优化结构，提高整体素质的原则；发挥特长，量才适用的原则；提高干部素质，培养复合型人才的原则；关心爱护干部、构建和谐组工的原则。　　2、针对实际，突出重点。内部轮岗的主要对象是：因工作需要交流的；需要通过交流丰富工作经验、提高工作水平的；在一个股室工作时间长的；长期从事组织工作与长工期从事干部工作的交流；从事业务性强与从事协调性强的交流；并重点突出组织工作、干部工作和办公室工作三大职能股室。　　3、坚持适才适用的原则，轮岗工作不能简单的为轮岗而轮岗，而要考虑股室的工作需要和干部的具体情况等多种因素。适才适用，就是在轮岗中既要考虑轮岗的需要，又要根据每个干部的才能把其安排在比较合适的岗位上。新岗位与原岗位跨度不易过大。在这次轮岗工作中我们从工作经历、能力水平，逐人分析，看其轮岗后是否能担任新的工作。　　4、轮岗前充分沟通。在轮岗实施前，事前充分沟通是非常必要的。制定一个完善的沟通计划，由部长分别与被轮岗对象进行面对面的沟通，了解当事人对轮岗的意见或建议，减少硬性安排带来的阻力。沟通的一个重要目的是，让参与轮岗的人员理解轮岗的要点及意义，愉快地接受新的岗位安排，并尽快适应新岗位。　　5、交流轮岗的程序。首先是研究拟交流轮岗的对象。根据干部德才表现，对照交流岗位条件，召开部长办公会或部务会，提出拟交流轮岗的对象。其次是决定任免。召开部长办公会或部务会，正式研究形成干部交流轮岗方案。三是对决定进行轮岗交流的干部，由领导找其谈话，对新岗位工作提出要求。　　6、坚持个人服从组织的原则。组织部内部交流轮岗是组织行为，组织必须重申纪律，坚持个人服从组织，不能各行其是，一旦组织做出轮岗决定，轮岗干部必须执行。在这次轮岗工作中，我们明确要求，宣布轮岗人员名单后，一律三天内到岗，先接工作，后处理原岗位上的遗留工作，这样有效的保障了轮岗工作的“到位”。

6，内部轮岗交流制度有吗

●在具有管理人财物等职能的处（室）任正职满5年的，必须进行内部轮岗交流； ●干部交流以工作的实效为出发点，岗位性质一般相邻或相近，不会出现跨度过大的情况。 ●对无正当理由不服从组织安排者，将受到严肃批评教育甚至予以免职或降职。 今后在我市的市级部门中，在同一职位连续任职10年的处级领导干部，或在具有管理人财物等职能的处（室）任正职满5年的，都必须进行内部轮岗交流。昨日，市委组织部印发《关于市级部门处级领导干部交流的实施意见》，要求干部必须服从组织作出的交流安排。对无正当理由不服从组织安排的，将受到严肃批评教育；对批评教育无效的，将予以免职或降职使用。 据介绍，今后，轮岗交流将成为提高干部综合素质的有效途径，成为优化干部队伍结构的重要举措。这种方式不仅对干部起到了有效的保护，还将成为干部成长的重要方式。 内部轮岗 规定 □在同一职位连续任职5年的处级领导干部，要有计划地进行内部轮岗交流。 □在同一职位连续任职10年的处级领导干部，或在具有管理人财物等职能的处（室）任正职满5年的，必须进行内部轮岗交流。 谈到《实施意见》的出台背景，市委组织部有关负责人一针见血地指出了其初衷——就是要激活干部的工作动力，摧毁因长时间重复某一工作而造成的“死水”状态。同时，让干部进行多岗位的锻炼，将更好地提高干部的综合素质，让他们更能在工作岗位上发挥真才实学。 据悉，除了在同一职位上连续任职的处级领导干部需要内部轮岗交流外，新提拔担任处级领导职务的干部也要积极推行内部交流提拔任职。同一处（室）的正副处长（正副主任）一般不同时轮岗交流。记者了解到，此前市委组织部已“身先士卒”，率先在部内的5个以上处室进行了干部轮岗。 外部轮岗 规定 □根据培养锻炼干部的需要，对政治业务素质好、有发展潜力和培养前途的优秀年轻处级领导职务干部，要进行跨部门交流任职。 □根据改善处级干部队伍结构、发挥干部特长的需要，有计划地选派处级干部进行跨部门交流任职。 如今，“借援”的概念在进一步完善的基础上也被引入了干部工作中。“让干部跨部门交流，是为了促进部门的各项工作取得更大的突破进展。”据介绍，此前，市委组织部常常听到一些反映——“专业”人才较缺乏，例如某部门的财务处室就非常需要有审计工作经验的干部来“坐镇”指挥。 据悉，《实施意见》中明确规定，各部门在选派处级干部跨部门交流任职的同时，也要提供处级职位接纳交流进来的干部。干部年龄超过45周岁的；因健康原因影响正常工作的；经考核考察被确定为基本称职或不称职的；因涉嫌违纪违法正在接受组织审查而未作结论的；其他不适合跨部门交流的……只要有以上情形之一的，都不能进行跨部门交流。有关负责人告诉记者，干部交流以工作的实效为出发点，一般而言都是在大范围内进行交流。岗位性质一般相邻或相近，不会出现跨度过大的情况。 交流安排 规定 □各部门要有计划、有步骤地进行内部轮岗交流，使干部轮岗交流制度化、规范化。 □干部必须服从组织作出的交流安排。对无正当理由不服从组织安排的，要严肃批评教育；对批评教育无效的，予以免职或降职使用。 《实施意见》中规定，各部门既要把优秀年轻干部推荐出来交流，又要热情接纳交流进来的干部。干部交流前，党委（党组）或组织（人事）处要负责与本人谈话，做好思想工作。干部必须服从组织作出的交流安排。对无正当理由不服从组织安排的，要严肃批评教育；对批评教育无效的，予以免职或降职使用。 据悉，无论是哪种形式的交流，都要按照干部管理权限组织实施。处级干部内部轮岗交流，由各部门党组（党委）负责，党组（党委）集体讨论决定后，组织（人事）处负责组织实施；部门间协商同意的跨部门交流干部，由部门党组（党委）直接组织实施。各部门党组（党委）对拟跨部门交流的处级干部在集体研究后，须及时将建议方案（包括拟交流干部情况、交流任职职位等）报送市委组织部，再由市委组织部会同有关部门组织实施。 记者手记 目前，我们一些干部在一个位置上数十年如一日，难免出现视觉疲劳和心理抗拒，而交流到了一个崭新的工作岗位上，压力与动力同在，工作开展起来才更加得心应手。 值得一提的是，管理人财物等重要职能的干部在一个位置上时间长了，更是容易陷入人际关系的重重包围，往往身不由己。干部制度化交流将帮助他们摆脱人情关系的困扰，确保他们秉公办事、正确执行党和国家的政策与法律的同时，也加强了党风廉政建设。

7，中层管理人员及基层管理人员轮岗制度

一、 管理层轮岗制为大公司、大企业集团所普遍采用 所谓“管理层轮岗”，是指企业通过对管理人员定期岗位轮换的相关措施，帮助管理人员获得自身素质的提高，并以此培养和选拔内部高素质管理人才。管理层轮岗制度为国际500强企业所普遍实施，并被很多企业证实是迅速培养国际化人才和复合型人才的重要手段。 跨国企业对轮岗制运用十分普遍。汇丰银行精心挑选数百名高级经理参加全球轮岗项目，让他们体验不同市场的独特挑战，培养他们迅速和有效地应对困境的能力。打印机专业厂商爱普生中国公司自成立以来每年的业绩增长都在40％以上，培养了一大批管理营销能手，其在管理上的秘诀就是实行轮岗制。德国西门子、美国通用电气、美国柯达等跨国企业多年来都在其公司内部的事业部或分公司之间成功地推行了管理层岗位轮换。 国内自2000年起轮岗也开始变得普遍起来，海尔集团、联想集团、华为集团等行业领先的龙头企业纷纷推行管理层轮岗的制度，以培养公司急需的复合型管理人才和具备战略意识的高级经理。 二、 集团公司应推行管理层轮岗制度 （一）人才优势是集团公司核心竞争力的依托和关键。作为战略型投资公司，集团公司的核心竞争力体现在优秀的资本运营能力（即资源整合能力）和管理控制能力上，而核心竞争力的依托和关键正是企业具备人才优势。集团公司的人才优势主要源于两类优质人才：一类是技术专家型人才，如项目投资、融资、财会、审计、法律等专业人才；另一类则是视野广阔、知识全面、熟悉业务、通晓经营管理运作的管理精英型人才。技术型人才具有行业性、专业性，管理型人才则具有一定的通用性，这两类人才是集团公司获取竞争优势、夺取市场先机、实现可持续发展的有力保障。 目前高级人才的不足极大地制约了集团公司竞争力的提升。集团公司投资领域众多、行业间跨度较大，因此既要有精通业务的技术专家，更急需大量能胜任投资企业董监事或经营管理层职位、精明干练的高级管理干部，集团在这方面的后备人才还较短缺。随着集团公司的投资扩张，今后我们对优秀的高级管理干部即管理精英型人才的需求将会越来越大。管理人才储备的不足，将难以支撑集团公司的持续、健康、快速发展。 （二）忠诚企业、德才兼备的高级管理人才需要内部的长期培养。技术型人才可通过集团公司的内部培养获得，也可以通过外部引进、短期合作、兼职聘用等多种方式来吸纳和利用。高级管理人才则不一样。一方面是这类人才具备很高的素质和综合能力，往往得到企业重用且待遇优厚，故跨企业的流动性不大，外部引进比较困难；另一方面，目前国内的职业经理人市场还很不成熟，且难以评估和准确判断外来经理人的真实水平和忠诚度，因此忠诚于本企业、德才兼备的管理精英往往更多地需要从内部的长期观察和培养中获得。 （三）管理层轮岗制度有利于集团公司高级管理人才的培养。企业高级管理干部应当具备对业务工作全面把握和对全局性问题分析判断的综合能力和丰富经验，比别人站得更高、看得更远，更睿智、更实干。而要培养这种干部，显然只在集团公司的某一部门或企业作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使管理干部在不同部门间横向交流，在集团各种管理岗位的实践中锻炼提高，才能开阔视野，扩大知识面，完善能力结构，丰富管理经验，同时与各业务部门和投资板块的同事有更广泛的了解交往。 因此，建议在集团公司系统内实行管理层的岗位轮换，着眼长远，将中层管理人员培养成为既具备集团全局观念和总部战略思维、又具有市场竞争意识和基层管理经验的复合型管理人才，有效解决管理人才队伍发展壮大的问题。 三、 实施管理层轮岗的六大作用 在集团公司系统内推行管理层轮岗，一方面有利于集团培养、考察和选拔企业高级管理人员，也有利于集团内部增进理解、促进协作，发现弊端、防止腐败；另一方面可以为员工个人成长创造更多的锻炼机会，丰富管理经验，开发多种能力，且有助于避免僵化、促进创新，消除官僚、活跃思想。展开来说，管理层轮岗主要有六大作用： （一）换位思维，增进理解。管理层轮岗有助于打破部门横向间和集团纵向间的隔阂和界限，使管理人员体验不同部门或企业的工作，通过换位思考培养全局意识、协作精神，为系统内上下协调和部门间横向配合打好基础。同时，轮岗也有助于各级管理层认识自身工作与其他部门工作的关系，理解本职本岗的意义，从而提高工作积极性。 （二）考察选拔管理团队。人力资源部门通过对管理人员在各部门或企业岗位轮换的跟踪评估，可以系统地考察各人在不同岗位上的业绩和表现，科学地分析其性格和能力特征，并对管理人员做出全面的评价，为高级管理人员的选拔任用和合理调配提出决策参考意见。同时，还可以将轮岗工作与员工个人的职业生涯成长计划结合起来，为人性化的管理增添实质性的内容。 （三）培养复合型管理人才。通过在不同部门或企业的多岗锻炼，可以丰富管理人员的工作经验，提高其分析能力、应变能力、沟通能力和领导能力，有利于企业培养复合型的高级管理人才。集团总部的管理人员在基层岗位轮换的经历，有助于他们保持体察下情的谦虚态度和市场竞争的危机意识，下属企业的管理人员在总部岗位轮换的经历，有利于他们能够站在更高的角度、更广的视野思考问题，培养全局意识和战略眼光。因此，有些大公司就硬性规定，管理人员要有至少三次的轮岗经历，才有资格担任CEO。 （四）消除不满，激励人才。在同一岗位时间长了，就易产生厌烦感，适当的轮岗会使人保持一种新鲜感，也会让人感到上级对自己的重视。而且，为了体现自身价值、赢得新同事认可，管理人员面对新环境和新业务时一般会努力工作，施展才能，在新部门或企业的岗位上做出业绩，因此轮岗激励了管理人员的上进心和成功欲。由于组织中能提供的晋升岗位十分有限，难以满足员工晋升要求，岗位轮换制可以在一定程度上延长直线升迁时间，缓解晋升岗位不足的压力。 （五）避免僵化，利于创新。长期固定从事于某一项工作的人，不论原来多么富有创造性，经过时间的消磨后都将会逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事，有时还会出现推诿扯皮的现象，这种现象称为疲钝倾向。疲钝倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期的岗位轮换，使员工保持对工作的敏感和创造性，是克服疲钝倾向的有效措施。 （六）适时轮岗，防止腐败。岗位轮换还有一个十分重要的作用，就是防止既得利益现象的出现和发现管理上的弊端。管理层轮岗能定期审查企业的经营管理，消除小团体，避免一些要害部门的人员因长期在一个部门而滋生腐败。我国金融、政法等部门通过定期轮岗制度来防止腐败，对于企业来说这种作用也是存在的。 四、 集团公司管理层轮岗的实施要点 在实施轮岗制过程中必须结合公司实际，务求实效，遵循人力资源管理的基本规律，并根据人尽其才、合理流动、合理时间的原则以及个人服从组织前提下尊重自愿的原则，统筹制定岗位轮换计划。建议集团公司在推行轮岗制时考虑以下制度要素： （一）轮岗的对象。为了保证集团内部组织的相对稳定，岗位轮换应控制在一定的对象和范围内，建议轮岗对象的重点应为集团总部中层、子公司领导一级的管理干部，集团非领导职务的业务骨干也可择优参与轮岗。 （二）轮岗的范围。集团总部中层、子公司领导一级的人员，在不同部门或子公司的管理职务之间轮岗；集团总部业务骨干一级的人员，可以在不同部门之间轮岗，也可以根据需要在子公司的相关科室之间轮岗。 （三）轮岗的周期。国内大公司岗位轮换的周期一般为3年，这也适用于我集团公司，且实施上可与3年周期的竞聘上岗相配合。一般来说，在同一岗位上任职5－6年以上，又未得到晋升机会，原则上应考虑轮岗，根据实际需要也可以适当延长或缩短轮岗年限。管理人员晋升上一级领导职务的，一般应具有在下一级两个以上职位任职的经历。 （四）轮岗的流向和时机。轮岗并不是单纯为岗位轮换而轮换，人力资源部既要发挥轮岗对人才的锻炼和培养作用，也要考虑各部门（企业）工作的实际需要，保持组织效能的稳步提升，因此应根据轮岗人员的能力素质和个性特点，在工作性质相关的岗位间进行统筹安排。在轮岗时机的选择上，既要把握竞聘上岗的周期性，也须结合企业实际情况合理安排人员的调动。当企业面临重大发展机遇时，应以完成任务或项目、稳定管理团队为原则延后轮岗时间。 （五）轮岗人员的关系和待遇。管理人员在轮岗期间，党组织关系可转到接收单位，其它关系维持不变。待遇方面执行集团公司统一的岗位薪酬体系(包括工资、福利等)，在下属企业任职的管理人员可享受由该企业提供、集团统一标准的货币化补贴。 （六）轮岗人员的考核评价和工作交接。人力资源部门根据岗位责任制对轮岗人员进行考核奖惩，并对其在岗期间表现进行综合评价。轮岗前须办理交接手续，接受财务、审计、纪检等部门的监督，必要时进行离岗审计，理清管理责任，避免腐败发生。

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