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1，现在投资什么小企业比较合适小家庭

开一个2元连锁店也不错

现在投资什么小企业比较合适小家庭

2，家庭和企业之间交换什么在交换过程中谁是供给者谁是需求者购买者

家庭和企业在两类市场上相互交易。在物品和劳务市场上，家庭是买者，而企业是卖者。特别是家庭购买企业生产的物品与劳务产量；在生产要素市场上，家庭是卖者，而企业是买者。在这些市场上，家庭向企业提供用于生产物品与劳务的投入。循环流向图提供了一个把家庭与企业之间发生的所有经济交易组织在一起的简单方法。循环流向图里面一圈代表家庭与企业之间物品与劳务的流向。家庭在生产要素市场上把劳动、土地和资本出售给企业使用。然后企业用这些要素生产物品与劳务，这些物品与劳务又在物品与劳务市场上出售给家庭。因此，生产要素从家庭流向企业，而物品与劳务由企业流向家庭。

家庭和企业之间交换什么在交换过程中谁是供给者谁是需求者购买者

3，什么是家族企业

家族企业其实和皇帝的江山一样，主要都是自己人多。

什么是家族企业

4，中国的中小企业也基本上都是家族企业家族企业有什么特点

与国外的中小企业一样，中国的中小企业也基本上都是家族企业。首先，家庭、家族是中国中小企业的社会组织形态基础。中国传统社会是以家庭、家族为单位的农业自然经济社会。在经济生活中，家庭成员的男女老少把生产劳动与生活劳动、户外劳动与户内劳动、主要劳动与辅助劳动、农业劳动与手工劳动等密切地结合在一起，可以最充分地发挥和协调家庭成员的功能，最大限度地利用时间、节约原材料、降低成本。中国传统社会精耕细作高度集约化的农业就是以这种小家庭为单位承担的。正是这种传统的社会组织形态，在家族企业创业的起步阶段，中国家族企业的绝大多数也是以“夫妻型”、“父子型”的组织形态出现的，仍然是以家庭为单位，不过是将其生产功能移农于工、移农于商而已。传统家族制度中的等级制度和“尊上”、“忠信”、“服从”的观念以及家庭成员彼此高度的认同感和一体感，在家族企业中形成的家长制权威，以及相应地采取的“人治”管理方法，有利于组织和领导，减少企业内耗，增强企业凝聚力，降低管理控制难度和成本，在创业过程中发挥了重大作用。随着家族企业的发展壮大，虽然吸纳了更多的家族成员及亲朋好友、乡亲邻里进企业工作，但日渐成熟的制度环境已为大家所熟悉和遵守；同时又由于家族企业大多为中小型企业，其内部结构简单、经营灵活、产品单一，企业经营者的能力和经验能够支撑企业正常发展，因此家庭、家族成为中国中小企业组织形态的基础也就成为一种必然了。 其次，家族企业虽然多为中小型企业，但规模小并不意味着其必然会陷入发展困境。实际上，一国经济持续稳定增长，离不开数量众多的中小企业。以德国为例，德国是国际上领先的工业国之一，是欧洲最强盛的经济大国。以家族企业为主体的组织形态，使德国的经济竞争力始终位于全球排行榜的前几位。据最新统计数据，目前德国大约有200多万家企业，98%左右的企业是中小企业，而其中大部分又是10人以下的小企业。德国的中小企业绝大多数都是家族企业。工业是德国经济的支柱，目前约有4．8万家企业，1995年的雇员人数为680万人。雇员人数在1 000人以上的大型企业只占工业企业的约1．7%，其余的都是中小企业，而其中大约四分之三的企业的雇员人数还不到100人。手工业是德国一个重要的经济部门，特别是在新联邦州，手工业是排在工业之前的最大的经济部门。1995年约有56．3万家手工业企业，有职工620万人。这一行业的企业基本上都是中小企业。手工业企业是德国最重要的培训场所之一，大约有37%的学徒在那里学一种职业。商业企业始终是以中小型企业为主，目前约有62万家企业，员工500万人，大多数企业雇佣人员不超过2人，业主本身就是雇员。自由职业是德国中小企业的一个重要的部分，它的创值约占国内生产总值的6%。目前约有58万个自由职业工作者，雇佣职工约150万人。1995年，大约有27．5万个劳动力在约52．3万个企业中劳动。

5，什么是家庭企业

家庭企业 也是家族企业 就是说在一个企业或者是公司里 主要的成员都是家庭的成员或是相关的亲戚 来运营公司
是想问家族企业吗吗家族人创建和属于家族人和归家族人治理和重要信赖家族人的企业

6，家庭企业的弊端及如何在家族企业生存

家族以外的员工没有归属感。进企业的能人不能及时公平地提拔重用，挫伤他们的积极性，不能形成庸者下、能者上的用人机制。若老板及其管理者凭优越感而滥用权力，亲疏分明，就会造成大多数员工有怨言，因而这类企业当成长到一定规模后其弱点非常明显，导致企业不攻自破。 家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来和谐的利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，其成员的个人目标和利益与企业目标和利益存在一定的差异和冲突，特别是没有血缘关系的员工之间，以及员工与老板及亲属或亲信之间的利益关系的调整，必须有一个客观公正的标准，用统一的制度和纪律来约束全体成员的行为，才能形成客观公正的管理机制和良好的组织秩序。 同时家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，采取子承父业和亲戚总比外人可靠的家族继承制，忽视个人的才干和品行，从而导致企业持续发展受阻，领导更替造成企业破产的事例屡见不鲜。家族企业领导者的作用非常突出。他们的道德、行为端正，作风严谨，奉公敬业的表率作用，业务素质上也要求有一技之长，他们许多是复合型人才，不仅是某个技术领域的专家，而且也是精明的商人，还是公关能手。由于他们的才能而限制了许多下属作用的发挥，压制人才的成长，形成个人绝对权威。 因此这类企业经常会出现“成也萧何，败地萧何”的现象，即能人经济现象，当个人决策正确时，不仅决策迅速，贯彻有力，还会提高个人的权威；但当其决策失误时，也得不到他人的及时提醒，会给企业造成巨大的损失。同时，当此人不在或退位，组织会出现人才断档，权力真空现象（继任者很难在短期内形成个人绝对权威），造成企业一时期内混乱或无组织状态。 家族式管理任人唯亲现象严重。他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的家族主义氛围。外人为生存也就趋炎附势，拉帮结派，形成“你群”和“我群”的派系。有时为保护“外人”的利益他们会团结起来与老板或“自已人”抗争，造成企业内讧。因此家族式管理要么凝聚力很强，人际关系融洽，要么内部四分五裂，派系纷争。 家族式企业的管理目标往往是以社会责任和员工福利为第一位的，而将经济效益放在第二位。由于这类企业在创业时有亲朋帮助，兄弟打天下才获成功，从伦理道德上讲不能忘了患难弟兄，因而为他们谋福利义不容辞。同时为兼顾公平对全体员工也会一视同仁，企业包揽了员工的住房、医疗、保险、子女就业乃至全家的生老病死，很容易将企业办成福利组织。 家族式企业似乎对外来的资源和活力产生一种排斥作用。尤其是由于在家族式企业中，一般外来人员很难享受股权，其心态永远只是打工者，始终难以融入组织中。另外，由于难以吸收外部人才，企业更高层次的发展会受到限制。正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。” 身处一个典型的家族式企业中，我们做事不得不小心翼翼，稍有不慎，得罪了某个亲属，就会让你在公司很难生存。轻则考核有待提高，扣你工资，重则直接让你混不下去！在这种企业，能力并不是最重要的，能力强了反而会让领导觉得不安，担心你留不住，从而不愿意放权给你，还有一种不信任感长期困扰你，领导总觉得你会挖公司墙角，从公司谋取什么好处！从而处处掣肘，非常郁闷。但是一时之间员工很难去改变企业长期以来所形成的文化，只能默默的忍受，等等实在忍无可忍的时候，就会选择离开，这也是很多家族企业人才流失的一个原因！能力平庸不做事的反而成为优秀的，能力强的做事多的反而遭人妒忌，假如做事出了一点小问题，就会让人觉得你这人不行，全盘否定你的劳动成果！ 在家族企业首先要先学会做人，只有会做人才能得到内部的信赖，也才会给你一路绿灯，但是如果协调不好人际关系，早晚都会被请出去的！有了良好的交际能力，还要有比较强的个人能力，但是不能锋芒毕露，内勤部门只要做好本职工作就好，保证不要出错误，和领导处理好关系，不要顶撞直接上司，学会平易近人，这些岗位上的人员交际能力要比工作能力重要！ 但是在市场部门，不但要协调好与公司内部的关系，还要去协调外部关系，特别是我们这种外贸业务，一个人操作所有流程，十项全能，那么不仅仅要保证好人缘，更好保证好的个人能力，因为个人能力差的话没有业绩，这样对于业务人员是很危险的！在业务，跟单，操作全部属于自己处理的时候，就要去更好的协调时间，保证充足的业务时间，要胆大心细，保证一套单证的所有流程不出问题！否则一比订单的失误可能会导致你整个人的失败！所以要不断地学习，不断的进步！只有这样才能成为一个成功者！ 当今外贸环境不好，经济危机的影响非常深远，很多行业出口受到严峻的考验，甚至很多小的企业倒闭，但是随着中国国际地位的提高，外贸始终是一个具有巨大潜力的行业！我们要不断的提高自己，等到外贸危机过去了，必然会迎来朝阳的！所以这段时间，不仅仅要提高业绩，更多的还是要去学习，完善自己! 加强管理能力，市场营销能力，财务，人际关系的培养与提高！为自己将来创业打基础。 达人秀刘伟说过一句话： 要么赶紧去死，要么就精彩的活着！那么在企业工作也同样道理，要么你就辞职走人，要么你就努力的工作，不管遇到什么困难都不能退缩。我们工作的目的也是为了生活，为了实现个人价值！我们不能虚度光阴，不能怨天尤人，要有激情，即使目前达不到理想状态，也要沉下心来，多做事，多学本领，因为你并不是只为了那微薄的薪水活着，更多的是为了自己的人生！通过工作实现个人价值，通过工作提高个人能力，通过工作改变家庭生活，通过工作经验的积累使人生在未来达到巅峰！不要再去埋怨企业的种种弊端了，而是要看到希望，不管以后在哪里工作，都应该不断的努力，创造价值！

7，家庭企业是怎样的

还是看你的投资是否正确 投资对了 利润是相当好的 只是冒的风险是一家人来承担的
看不所处环境而言的!
看你是投资哪个行业了,投入的多收入就高.找个市场风险不大的行业

8，什么是家庭企业家庭企业能和家族企业相等同吗

家族企业包括 家庭企业有时侯 他们 也是等同的 如 孤儿
一个家族企业要想有长远的发展最重要的一点是不能任人唯亲，把没有能力的人放在有能力的人上面。要想有更好的发展要充分信任为你工作的人，制度的制定一定要严密，环环相扣，制度面前人人平等，不能出现人情。要重视财务管理。

9，阿里巴巴是家族企业么

首先你要明白什么是家族企业，家族企业就是指资本或股份主要控制在一个家族手中，家族成员出任企业的主要领导职务的企业。家族企业可以说是一个古老而“短暂”的企业组织形态，判断某一企业是否是家族企业，不是看企业是否以家庭来命名，或者是否有好几位亲属在企业的最高领导机构里，而是看是否有家庭拥有所有权，一般是谁拥有股票以及拥有多少。这一定义强调企业所有权的归属。学者孙治本将是否拥有企业的经营权看作家族企业的本质特征。他认为，家族企业以经营权为核心，当一个家族或数个具有紧密联系的家族直接或间接掌握一个企业的经营权时，这个企业就是家族企业。阿里巴巴的是合伙人制度，是由18个人一起建立的，所以应该说不上是家族企业吧，在说阿里巴巴的最大股东又不是马云，马云是最大个人股东，持股8%，日本人和美国人都有50%多的股份，其他的员工和合伙人30%多的股份。

10，家族企业如何管理

试读结束，如需阅读或下载，请点击购买>原发布者:明阳办公网中文摘要浅谈家族企业管理[摘要]目前我国的私营企业，普遍采用家庭家族拥有的形式，在企业内部的管理上广泛存在着家族制管理。可以预料，家族企业将越来越多，其活动会日益成为我国的一个重要经济现象。家族企业，无论在国内，还是国外，都是本国经济的重要组成部分。但是，与国外上百年的家族企业相比，以家族企业为主的中国民营企业寿命普遍不长。业内人士分析，中国民营企业寿命偏短的原因与市场竞争的冲击有关，但最重要的原因还是公司内部治理存在问题。本文阐述了家族企业的传承现状，由于缺乏完善的继任管理机制和程序，家族企业的传承问题显得尤为棘手。传承问题涉及家族企业各个方面的内容，影响企业的正常发展乃至生死存亡，不得不让我们深思其解决之道。故以浙江家族企业为例，从实践和理论的角度对家族企业的传承之路进行了深入探讨，分析了现今社会上最普遍的两种传承模式，子承父业式和引进职业经理人，并分析了它们各自的成因及不足点。通过对传承过程中可能出现的风险，借鉴国外家族企业成功传承的经验，从家族企业继任模式、接班人选拔制度、企业文化构建等方面入手综合地提出了几个建议，望能使家族企业的继任管理逐步向制度化创新化发展，实现企业的正常健康发展。[关键词]家族企业管理模式英文摘要2000cFamilyEnterpriseManagement[Abstract]TheprivateenterpriseinChinaatpresent,thewidespreaduseofthefamilyintheformoffamilyowneden
转载怎么管理好家族企业在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。制度也是家族企业必须解决的问题。制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是：一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。
我就是在一家家族企业做管理的，你提的问题是一个普通性问题，关键在于老板自己如何定性定位这件事情。如果老板自己左右摇摆，其他人员将很难做好管理的，做的过程中会有很多的矛盾与问题。 原因在于以下几点： 一、家族成员或一起拼打至今的小股东跟老板都是亲人，这是任何人隔不断的情，他们有很机会接近老板，传递他们的信息，传递他们的心声，老板是人不是圣，会有很大影响。 二、老板又希望聘请有管理经验的人来帮助他们管理企业，一旦建立管理系统，很多管理制度都会与原来的老板关系密切的人员相冲突，他们会想办法反对你，可能不说管理有问题，但找你其他的问题，让老板对你抢劫信心。 三、管理只能慢慢来，要先获得这些人对你们新的管理者的认可，让他们知道你是在帮他们，而不是帮助老板一个人。 四、再推一个一个的制度、一个个管理项目。
转载怎么管理好家族企业在新的时代背景下，企业的发展已经远远不是“个人英雄主义”时代，仅仅凭借家族的智慧，必然被淘汰。随着中国家族企业的发展，很多企业已经初具规模，必须拥有一支现代化的高层管理队伍。不可否认，在引入高层管理人才时难免会出现企业不愿看到的结果。有些有能力的职业经理人却缺乏职业道德，或窃取了家族企业的核心能力，或强占了家族企业的渠道，或浪费了家族企业的巨大资源。但家族企业的决策者不不可因噎废食，关闭了引进高层管理人才的大门。核心管理人员的选拔是困扰众多家族企业家的一个问题。一般来说，家族企业可以首先在家族内进行人才的选拔，家族企业应当建立起一套完善的人才的培养、选拔机制，对家族内成员同样要进行认真的培养与选拔。而当家族内成员无人胜任管理重任时，则必须大胆启用外来人员；否则，企业就会由于人才断层而被淘汰。制度也是家族企业必须解决的问题。制度问题是企业转型的核心问题。随着家族企业的发展，企业逐步规范化，必须建立和完善企业的各项规章制度。企业初创时期，可能由于主客观条件的不完善，企业无法建立各项制度，但当企业发展到一定阶段，没有一套完善的制度则很难保证企业的长期发展。制度建设是保证企业能够长期健康发展的重要条件。这一时期，企业必须建立起完善的决策制度、财务制度、监督制度。要摒弃企业初创期的凭经验进行管理的模式，应代之以规范的公司治理机制。引入高层管理人才。企业的高层经理人员是企业经营管理的决策者，其素质高低、才能发挥程度对于企业发展具有举足轻重的作用。在家族企业的模式下的人才机制大多是“任人唯亲”，这在创业时期由于家族的“亲和力”及不计报酬地劳动而产生独特的优势，但是当企业规模扩大以后，并非所有家族成员都符合企业的需要，有的还产生严重的阻碍作用。如果这种情况发生于高层经理人员，危害则更为严重。在知识经济迅猛发展的今天，家族企业的人才机制的缺点越来越明显了。人才机制社会化的本质就是使人才能够在开放、竞争、激励与约束完备的环境中参与到企业的生产、管理中去。目前出现了许多新的方法，如股权激励、浮动工资、技能工资、目标管理等。中国的家族企业进行人才机制社会化的根本途径是:一是建立高层经理人员开放竞争、择优录用的机制，使优秀的非家族成员能够充分发挥经营管理的才能；二是吸取现代人才激励理论的有关方法，如前述股权激励、目标管理等；三是实施团队管理，这是现代企业管理的重要内容，通过增强班组成员的凝聚力以提高生产效率；四是提高科技人才的比重，进行知识管理。在时代发展的前沿，每个家族企业必须认真对待转型的问题，并利用正确的策略，以获得可持续的发展。
三个方面：1，领导作用, 最高管理者必须有“王子犯法与民同罪”的理念，否则不要谈管理.2, 权责分明3, 有不畏权贵的执行者三者缺一不可.

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