广州市生态环境局组织架构，广州市环境保护局的职责调整
来源：整理 编辑：广州生活 2023-07-04 12:48:27
本文目录一览
1，广州市环境保护局的职责调整
(一)取消和调整已由市政府公布取消和调整的行政审批事项。(二)增加牵头组织开展强制性清洁生产审核工作的职责。(三)加强环境治理、污染减排和环境综合执法。(四)加强指导、协调、监督生态与农村环境保护。(五)加强全市机动车等流动污染源监督管理。
2，C管理模式是什么
C管理模式所倡导的，就是这样一种以“人”为核心的企业组织模式，是一种具有很强的思考能力的智慧型组织。C管理模式以人为核心的内容，包含 “以人为型”的组织构架，和“以人为本” 的运营原则和“道法自然”的管理思想。
“以人为形”的组织构架——
结构合理的组织构架，是企业能动、灵活与应变的物质基础，企业的可持续发展，首先取决于企业是否拥有一个有强大生命力的企业机体。
人是构成企业组织的基本元素，企业构建智慧型组织，就是要把企业内部所有能动的、灵活的、应变的人，组合成为一个更为能动、灵活、应变的、能力更为强大的完整的人，这个完整的“以人为形”的组织，就是企业的智慧型组织。
如果拿人的身体作比喻，把智慧型组织的比作一个人，那么——
“头”（大脑）：代表智慧型组织的管理高层，是信息处理决策中心，大脑的精神情志即指高层的决策。
“躯干”（五脏）：代表智慧型组织的管理中层。肝、心、脾、肺、肾五脏生理功能之间的平衡协调，是维持智慧型组织机体内在环境相对恒定的重要条件，同时通过五脏与形体诸窍（四肢）的联系、五脏与头部（大脑）的关系，机体内外环境之间的联系，维系着智慧型组织内外环境之间的相对平衡协调。
“四肢”（形体诸窍）：代表智慧型组织的员工。手、足是智慧型组织的执行机构，根据大脑的信息作出及时的反应和具体的动作。
——可见，智慧型组织就是一个身体健康、反应迅速、动作灵活的人：在智慧型组织的“身体”结构里，头部（大脑）下达的命令通过神经系统传递到身体的各个组织器官，身体各个组织器官之间依靠气的运行默契配合，形成一种和谐灵动的机制，在这种机制的作用下，各组织器官发挥各自不同的功能，共同完成一个又一个大脑要求的动作。
智慧型组织不仅头脑清晰、身体内部各脏腑功能协调，更重要的是，面对外界的进攻，他的手脚能够迅速有力地做出正确的反应。
综上所述——智慧型组织是一个完整的人，企业也因此就具有了人的形态和功能。我们知道，人是在“天-地-人”这一自然组织中，通过“物竞天择”的自然法则胜出的万物之灵，因而以人为形的智慧型组织，在各类形态的企业组织中，同样具备强大的生命力和竞争力。
也正因为智慧型组织是一个完整的人，因而企业内部才可能拥有更一致的目标、更默契的内部配合、更强大的合力，显然，这种“以人为型”的智慧型组织面对激烈的市场竞争，比A、B型和其它非“人”型的企业组织更具能动性、灵活性和应变能力。
所谓C管理模式，就是构建一个以人为核心，形神兼备、遵循宇宙和自然组织普遍法则，能够不断修正、自我调节、随机应变的智慧型组织，并将中国人文国学（为人处事之道）与西方现代管理学（做事高效高量之法）相互融合，进行企业人性化管理的一种新型企业组织管理运营模式。
这种以人为运营核心的、具有更大的能动性和更强的应变能力的企业组织，简称为“智慧型组织”，由于它是继金字塔型机械式组织（A模式）、学习型扁平式组织（B模式）之后出现的第三种组织模式，并且是在西方先进的现代管理学的基础上，融入了中国国学之大智慧的组织类型，因而取“CHINA”的第一个字母“C”，为这个智慧型组织命名为“企业C管理模式”。
“以人为核心”是构建智慧性组织的基本，是C管理模式的关键
“以人为本”运营智慧性组织，是C管理模式的原则
“道法自然”，遵循自然组织的普遍规律和基本法则，是C管理模式的特征
3，组织结构与组织制度
不是一回事，简而言之，组织结构是指组织的官僚结构和职能部门构成，制度是组织各种规则制度...单地定义 任何一个企业的组织结构为:组织中各种劳动分工与协调方式的总和.它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系。 上述组织结构的定义有四项关键的成分： 整个组织的任务与职责在个人间及部门间来划分；正式报告关系，包括等组层次和控制幅度；个人汇成部门、部门汇成整个组织的聚集情况；在纵向和横向上确保有效沟通、协调和一体化的体系。 一、战略与组织结构的基本关系: 在战略与组织结构之间的关系中，谁决定谁、谁服从于谁是人们一直关注的焦点。 美国学者钱德勒：最早对战略与组织结构的关系进行研究。他在1962年出版了《战略与结构：美国工业企业历史的篇章》一书。书中，钱德勒研究了70家公司的发展历史，特别是杜邦公司、通用汽车公司、西尔斯一罗巴克公司和标准石油公司等美国四大公司的发展历史。 为了更清楚地阐述战略与组织结构的关系，钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。 1.数量扩大战略阶段： 在工业发展的初期，企业的外部环境比较稳定。些时，企业只要扩大生产数量，提高生产效率，便可获得高额利润。在这种情况下，企业采用的是数量扩大战略，即在一个地区内扩大企业产品或服务的数量。与此相适应，企业的组织结构比较简单，往往只需要设立一个执行单纯生产或销售职能的办公室。 2.地区扩散战略阶段： 随着工业化进一步发展，当一个地区的生产或销售已经不能满足企业发展的速度与需求时，企业则要求将产品或服务扩散到其它总部与部门的组织结构，它们共同管理的职能都是相同的。 3.纵向一体化战略阶段： 在工业增长阶段的后期，企业所承受的竞争压力增大。为了减少竞争的压力，企业希望自己拥有一部分原材料的生产能力，或者拥有自己的分销渠道，这就产生了纵向一体化战略。与此相适应，在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织结构。而各部门之间有很强的加工或销售上的依赖性，在生产经营过程中存在着内在联系。 4.多种经营战略： 在工业发展进入成熟期，企业为了避免投资或经营的风险，持续保持高额利润，往往开发出与企业原有产品毫无关系的新产品系列，甚至兼并生产这类新产品系列的企业，采取的是多种经营战略。与此相适应，企业形成了总公司本部与事业部相结合的组织结构格局。各事业部之间基本上不存在工艺性等方面一体化的联系。 其它研究也表明：经营单位的战略与公司总部给予这们单位的自治权的匹配，对经营单位的业绩有影响。这些都说明，组织结构应当服从于战略。虽然人们一致认为，组织结构应当适应和服从于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。 因此，一般认为，寻求类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构 吉尔布莱斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产品或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。 根据上面的讨论，至此可以对战略与组织结构的关系下一定论：即：组织的结构要服从于组织的战略 ◆就是说：企业所拟定的战略决定着组织结构类型的变化。当企业确定战略之后，为了有效地实施战略，必须分析和确定实施战略所需要的组织结构。因为战略是通过组织来实现的，要有效地实施一项新的战略，就需要一个新的，或者至少是被改革了的组织结构。 ◆企业应根据外界环境的要求去制定战略，然后再根据新制定的战略来调整企业原有的组织结构。 战略与组织结构的主从关系更具体地表现在以下四个方面： （1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 （2）只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 （3）组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 二、战略的前导性与组织结构的滞后性 从钱德勒对美国工业企业历史发展的四个阶段分析可以看出:最先作出反应的是战略，而后组织结构才在战略的推动下对环境变化作出反应。这样就形成了---战略的前导性和组织结构的滞后性 1.战略的前导性:指企业战略的变化要快于组织结构的变化。 ◆这是因为，企业一旦意识到外部环境和内部环境的变化提供了新的机会与需求时，首先是在战略上作出反应，以此谋求经济效益的增长。 ◆例如，经济的繁荣与萧条、技术革新的发展都会刺激企业发展或减少企业现有的产品或服务。而当企业自身积累了大量的资源时，企业也会据此提出新的发展战略。当然，一个新的战略需要一个新的组织结构，至少在一定程度上需要调整原有的组织结构。 2.组织结构的滞后性:指组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 造成这种状况的原因有两个： 一是新旧结构的交替者一定的时间过程。当新的环境出现后，企业首先考虑的是战略。新的战略制定出来后，企业才能根据新战略的要求来改组企业的组织结构。 二是旧的组织结构已经熟悉、习惯，且运用自如。当新的战略制定出来后，他们常常仍沿用旧有的职权和沟通渠道去管理新的经营活动，总认为原来有效的组织结构不需要改变；另一方面，当管理人员感到组织结构的变化会威胁到他们个人的地位、权力和心理的安全感时，往往会以各种方式抵制必要的改革。 从战略的前导性和组织结构的滞后性可以看出: 在环境变化、战略转变的过程中，总是有一个利用旧结构推行新战略的阶段，即交替时期。
文章TAG：
广州 广州市 生态 生态环境 广州市生态环境局组织架构
