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1，公司绩效考核与薪酬体系设计方案

公司绩效考核：从“德、能、勤、绩”四个方面来做就行了 薪酬体系就比较繁琐了，薪酬结构包含：月薪、绩效奖金、。 一、 月薪：包括 “基本工资、岗位工资、住房津贴、加班津贴、无违纪奖、工龄工资六部分。 二、绩效奖金。 绩效奖金是薪酬结构中的重要组成部分，是将公司业绩和部门业绩直接与员工个人业绩挂钩，体现公司以客观绩效为宗旨、实现奖优罚劣的重要表现形式。

公司绩效考核与薪酬体系设计方案

2，绩效如何落地

　　理论学习　　对许多人来说，绩效管理还是一个新事物，包括HR经理在内的管理层还没有完全弄清楚其真实内涵，还有许多的困惑需要排解，还有许多观念和方法需要掌握，而快速掌握理论、方法的最为行之有效的手段就是学习。　　在理论学习结束之后，企业应该督促各业务经理对自己的部属员工进行宣贯，让员工真正认识绩效管理的真实面目，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我绩效管理的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得他们最大的支持和参与。　　职位分析　　职位说明书看似游离于绩效管理之外，实则不然。在绩效管理中，绩效目标的设定，绩效档案的记录，绩效沟通的持续不断进行，以及绩效考评，都离不开员工的职位，时刻都要以职位说明书作为依据。　　流程设计　　通常，一个有效的绩效管理流程应该包括以下几个部分：　　设定绩效目标。目标是绩效管理的标的，绩效管理的活动都依赖于目标的落实。所以在一开始，经理就应该和员工共同设定一个共识的绩效目标。　　业绩辅导。目标设定之后，经理的职责就更加明确。经理应在员工实现目标的过程中不断与之沟通，尽其所能地与员工保持密切联系，不断为员工提供支持，为之清除前进道路上的障碍。　　记录员工的业绩档案。没有意外是绩效管理的一个重要的原则。这里的“没有意外”是指在年终绩效考评当中，经理和员工对绩效考评的结果不会意外，一切都在(续致信网上一页内容)意料之中，员工不会因绩效考评的结果和经理争论，无争论正是绩效管理所倡导和追求的。　　为了不出现意外，经理就必须在日常的工作中多加观察，并做必要的记录，形成员工的绩效档案。　　绩效考评。这是绩效管理的必经阶段，绩效管理的目的不是为了考评，但考评的目的是为了使绩效管理更加优秀，通过考评发现问题，并改进。　　绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何企业的绩效管理都需要不断地完善。所以，在考评结束之后，企业应组织有效的诊断，使企业绩效管理体系下循环当中发挥更大作用。　　角色定位　　流程是由人来执行的，只明确流程不明确责任人显然还不够，我们还必须对企业各级员工在绩效管理的中所要扮演的角色进行定位。　　企业老总：绩效管理体系是否能够获得成功，企业老总当然是全面负责，业界给老总的定位是支持和推动。首先在态度上要支持，然后在行动上对管理体系的开展进行推动，促进绩效管理不断向深入发展。　　HR经理：HR经理就是那个经常被冤枉的人，通常，企业寄全部希望于HR经理身上，千斤重担都让HR经理一肩挑，现在看来，这不太现实。作为HR经理，他的角色定位应该是咨询师，是绩效管理的绝对专家，为企业绩效管理体系的建设提供方案支持，提供工具，提供各种问题的咨询。　　直线经理：直线经理是绩效管理实施的中坚，因为再好的方案也得经过他们有力的执行才能产生效果，所以他们的角色定位应该是执行，当然在绩效管理体系的诊断中，他们也是当然的“议案”提交人。　　员工：员工是绩效管理的终端，业界给员工的定位是绩效的主人，他们是绩效的拥有者，拥有并产生绩效。

绩效如何落地

3，销售终端如何用奖金制度提高业绩同时影响导购员的行为

根据前期同比 和 市场反应 制定团队销售任务 完成则有团队奖金 这样主要是提高团队的合作 和 明确目标 但同时也有弊端 就是有的人认为其他人会去完成 我少做些无所谓 这个需要领导者 适时监督 调整心态 不建议 个人销售任务奖金提成 这样会是团队成员间 造成不和睦 比如抢客户等等类似的事情发生 以上仅供参考
告诉他们公司裁员，让他们自己推荐自己在公司重要么？再在公司门口立个牌子，我在公司很重要，来增加员工的积极性。。。

销售终端如何用奖金制度提高业绩同时影响导购员的行为

4，绩效考核如何落地

绩效考核落不了地的原因有多种，根据本人多年企业管理咨询经验总结，发现很多企业落不了地有一条共性的原因，就是老板不支持与不理解绩效考核的作用与局限性。千万不要把绩效考核当成救命药方，更不要通过绩效考核就实现企业人员的自动自发。除此之外，绩效要想落地，还应该还要注意的事项如下： 1、企业要确定绩效围绕什么指标来开展；通常来讲，是围绕企业经营指标（财务指标、顾客指标，营运指标、人员成长）逐步分解而成； 2、明确企业各部门指标关联性，详述指标的上下级与横向之间的关系，每个数据如何生成； 3、推行过程中要统一高层意见，高层的统一是绩效考核推行的关键； 4、依据目标分解，岗位职责，客户需求，制定各个部门、岗位的KPI指标； 5、进行绩效薪酬设计，区分员工层，管理层，核心层； 6、拟订岗位绩效目标承诺书，并进行绩效目标的分析，培训，会签等工作； 7、实施过程保障，建立过程数据反馈机制，并不断进行小结； 8、沟通评估很重要，针对先进，后进的不同沟通形式，关键帮助后进者得到提升； 9、成果激励不可缺，激励过程分为短期、中期与长期。 最重要的是要对绩效考核有正确的认知，因为绩效考核无法解决所有的问题，它同样是一种硬性的规定，非黑即白。所以在推行绩效的过程如还需要领导们持续的关注，起到润滑剂，助推剂的作用。
若不知道如何落地，可以去参加中旭股份熊超群老师的绩效100课程，如何提升企业绩效管理，提升企业效益

5，员工绩效考核如何有效落地

参会企业代表各抒己见并将其人力资源管理“法宝”现场分享相互借鉴。　　明确目标与达成承诺是绩效考核的前提　　易事特的在职员工人手均有一本“红宝书”，该“书”上将由员工自己制定工作的职能、职责、目标与达成率，并且将自己每天的工作日记记录在“书”中，作为员工的工作记录和成长纪要。每天的工作积累将成为每月的绩效考核和评估标准。　　其人力资源部部长聂仁君表示，通过在线上的月度绩效考核，可通过与管理者的有效沟通，员工对自己的工作目标及实施措施了然于胸，从而达到年度工作与个人发展成长实现了有效结合，从而提高了规划、计划工作的能力，对于员工的工作积极性与主动性提高有所帮助，管理者对其实行绩效考核也便于有效落地。　　“双向沟通”可优化提升绩效达成率　　时逢月底，员工通过对自己本月的工作总结与下月计划目标制定直接通过绩效管理系统提交给直属上司，其上司可以根据其在公司月达成目标额与员工的能力，综合评估员工的目标是否达标，再反馈给员工，并与其沟通帮助其更好地制定目标与绩效达成。　　智通人才高级经理蔡小梅认为，“双向沟通”的前提则是上司对员工的观察和“纠偏”也至关重要，上司要在平时工作过程中对员工进行观察、把握工作方向和辅导、监控，并实施随时随地随人随事的“纠偏”，让下属准确地完成各项工作。　　绩效考核的根源在于激励　　作为企业管理人员要纠正绩效考核就是“用最低成本让公司业绩有效达标”的错误观点。而是树立员工的绩效考核有效达标应该得到奖励的激励机制，提高员工工作的积极性和有效性。　　易事特就有一项“产值奖金”的激励制度，对公司全员员工进行奖励的制度，即公司拿出目标生产额的“超额产值”的比例产值金额作为奖金，将根据产生“超额产值”的部门、个人贡献比例进行“部门奖金”、“职能奖金”、“个人奖金”奖励，这样的激励制度就带动了全员一条心。
答：落地有两点很重要，1是考核指标信息的收集；2是考核结果的运用，你可以去看下我的文章〈绩效如何落地〉2、管理，行政人员的指标设计，看他所处的层级，中高层的，可以设计一些公司层面的财务、运营指标进行考核，基层的以他们本身的工作内容为主提炼指标，比如有没有内部投诉、有没有出现延误、错误、浪费等，每个岗位都能提炼出考核指标的3、绩效的准备，首先是大家的心态准备好，解除大家的抗拒和害怕心理，告诉大家做绩效对公司、对个人的意义所在，其他的准备很多，比如原始信息的收集、职责流程的明确，薪酬的接口等

6，敏捷绩效管理如何落地

敏捷绩效管理是北森提出的绩效管理体系，符合OKR的核心理念。在绩效管理中，经理和员工从绩效目标的设定开始，一直到最后的绩效考评，都要保持持续不断的沟通，惟有如此，绩效管理才能真正得到有效的落实。具体步骤如下：第一步，设置目标与关键任务公司设定战略目标，并向全员透明公开，员工了解公司战略并结合自身能力创建具有挑战性的目标，并制定直接支持目标达成的关键成果。经理随后再跟员工进行1对1的沟通讨论员工的目标及其关键成果。 第二步，持续沟通辅导随时针对目标、任务的状态进行跟踪、时时沟通反馈、辅导、纠偏。北森绩效云嵌入了社交化的设计思路，简单易用。经理可以给员工在线上实时沟通反馈、点赞鼓励，你还可以@相关同事，寻求一些支持建议，公开同步目标及进展情况。 第三步，综合评估反馈可以设定半年或年度综合评价，除了评价目标完成情况之外，提倡加入能力、价值观要素，目标评价不予奖惩直接相关。北森绩效云支持多人评估、360度评估，邀请他人反馈，基于目标或价值的评估，量化指标的自动评估，移动评估等。第四步，结果多情境应用将绩效考核的综合评价进行结果应用，淡化排名和强制分布，旨在激励优秀员工，也为企业的继任、发展、培训、人才盘点、绩优人才画像等人才管理工作提供数据和依据。
绩效管理系统是战略执行系统，因此能否落地是判断该系统是否有效的关键因素之一，也是很多企业非常关注的话题。那么如何确保绩效管理体系的落地呢？可以从以下几方面把握：一、要树立正确的绩效文化和理念正确的绩效理念和文化是确保绩效管理体系落地的思想保障。首先各级管理干部应将绩效融入到日常管理中，将绩效视为管理的有效工具，而不是额外的负担。同时，不能简单的认为绩效管理是人力资源部和企业部的事，要充分认识到绩效管理是全员工程、系统工程，各单位负责人及综合绩效管理员是推行绩效体系的中坚力量，人力资源部在绩效体系设计及推行过程中仅起到组织、指导和监督的作用，不能代替各单位、各岗位来进行绩效管理。再者，要充分认识到“平均主义”，“吃大锅饭”已远远不能适应现代企业竞争的要求，要通过公司网站、内部报刊、宣传栏、典型事件、经验推广会等形式设法形成“人人争上游、人人争先进”及“做好做坏不一样” 的绩效理念。最后，要彻底摈弃为考核而考核的被动局面，绩效管理的最终目的是为了增强企业运营效率、发现不足、提升业绩。只有大家能自觉将绩效体系应用到日常工作中，积极落实绩效提升的各项要求，努力充当绩效体系实施及优化的急先锋，那么绩效管理体系才有落地的可能。二、 要充分重视试运行环节绩效管理体系是个不断完善的系统，不管在设计阶段考虑的多么充分和周全，总会存在或多或少的问题。而这些问题只有通过实践的检验，才能真正暴露出来。为了确保绩效结果的公平、公正性，也为了减少因绩效体系本身的不足而对结果应用带来的负面影响，非常有必要进行绩效的试运行。通过绩效的试运行，能带来以下好处：一是能让考核者与被考核者熟悉绩效的制度、流程，为正式实施绩效打下良好基础；二是能及时发现绩效体系设计中存在的问题并及时进行修正，如绩效数据能否收集、绩效指标的计算方法是否可行、绩效的目标值设置是否合理等问题，只有在试运行阶段才能真正反映出来；三是能及时发现绩效实施的配套制度和流程是否完备、被考核者的资源是否充分以及相应权限是否足够等；四是能根据试运行的结果发现绩效系数和绩效分数的对应关系是否客观，以有效确保员工的有效激励。总之，试运行是绩效正式开展的前奏，各部门务必高度重视，积极配合。只有把更多的问题解决在试运行阶段，那么正式推行才会更加顺畅，绩效落地才有保障。三、要充分重视绩效计划的制定和监控绩效考核表体现公司或部门的要求，重结果。而绩效计划是为确保绩效目标达成的具体行动举措，重过程。只有当结果与过程有效结合，才能真正确保绩效的落地和绩效目标的实现。否则，仅有考核表而缺乏绩效计划的配合和支持，那么绩效结果只能是“脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里”，长期以往，极易形成绩效管理的形式化。因此，每位被考核者在签定绩效考核表以后应及时编制绩效计划，明确实现绩效目标的举措、资源支持等，并用绩效计划指导自己的日常工作，按照绩效计划的要求，一步一个脚印往前走。只有这样，每位被考核者才能及时发现日常工作中存在的问题，并及时进行自查和纠偏。也只有这样，上级管理者才能对每位被考核者的日常工作进行有效监控。四、要有充分、有效的绩效沟通绩效沟通是绩效管理的灵魂。考核者与被考核者之间应就绩效指标、指标权重、目标值、评分规则、绩效结果等方面进行充分、有效的沟通，达成一致，被考核者才能从内心深入接受考核，并积极主动地完成考核者提出的要求，否则绩效落地只能“水中月，镜中花”。目前有些领导干部出现了不愿沟通、不会沟通或无效沟通的现象，这都会给绩效落地带来很大的隐患。各级管理者应采取“不重形式、重效果”的绩效沟通方式，紧紧抓住被考核者的绩效考核表和绩效计划，从考核表的下达到绩效实现过程的监控到绩效结果的应用，将绩效沟通贯穿始终。只有通过绩效沟通使考核双方就绩效考核表的内容达成一致、为被考核者实现绩效目标提供资源及技术支持、对被考核者存在的问题提供指导和帮助，那么绩效管理才能获得被考核者的认同，否则绩效落地无从谈起。五、要不断创新绩效管理模式绩效管理是个“上能通天、下能入地”的管理系统，涉及到公司所有部门和员工，覆盖面广，面对的对象也不尽相同，因此很难用一套通用的绩效管理模式。这就要求针对不同单位的特点，在绩效考核内容、评分方法、结果应用等方面进行创新，以确保绩效管理体系的针对性和有效性。比如，对行政系统的一些基层岗位，可能很难从部门kpi中直接分解指标，也很难找到一些符合这些岗位特点的结果性、定量化的指标，如果不进行绩效管理模式创新，而一味要求实行kpi考核，那么考核将不符合这部分员工的工作特点和业绩评价，结果自然会适当其反。因此，针对这类岗位特点进行绩效管理模式创新就显得非常重要，比如在考核内容上做些创新，重点考核这类岗位的主要工作和日常行为，重过程、轻结果，只要这类岗位的员工能按时完成主要工作并且日常工作中不犯错，我们认为绩效就是满足要求的，体现“不求有功，但求无过”的绩效创新理念，那么对这类员工的评价才能更加客观、公正。所以，绩效管理模式创新能使绩效管理更具有针对性和有效性，更能体现考核结果的公平、公正性，最终有利于绩效的落地实施。六、要充分重视绩效结果的应用绩效结果应用在很大程度上影响到员工对绩效管理的重视度，一个缺少绩效应用的绩效管理系统就犹如火车缺少动力，是不可能顺利朝前走的。尽管绩效应用的前提是绩效结果的相对客观、公平，但是如果一味强调绩效结果的客观、公正而不去应用，不敢应用，那么绩效落地是不可能实现的。在绩效体系运行初期，对绩效结果在奖金分配、晋升等方面的应用可以采取逐步小幅挂钩，循序渐近的方式，至少让员工感到绩效结果在应用，绩效好坏对自己或多或少有一些影响，这能在一定程度上引起员工重视，从而推动绩效管理系统不断向前走。七、要实现绩效运行的信息化公司的绩效管理系统涉及到的数据、信息是非常庞大的，如果不实现信息化，确实会给日常的绩效管理工作带来很多的不便，甚至于有些绩效信息的采集不通过信息化是难于实现的。因此，公司有必要建立信息化的绩效运营平台。借助该平台，可让绩效管理工具的应用更加便捷，方便绩效信息输入、绩效过程监控、绩效结果计算、绩效结果查询等。只有方便实用的管理工具才具有生命力，才能真正让各级管理者接受，也只有这样绩效落地才具备群众基础。

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