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1，职工教育经费跟工会经费是贷方科目还是借方科目

职工教育经费跟工会经费都是应付职工薪酬的明细科目，因此是贷方科目。

职工教育经费跟工会经费是贷方科目还是借方科目

2，职工教育经费按多少提

企业发生的职工教育经费支出，不超过工资薪金总额2.5%的部分，准予扣除；超过部分，准予在以后纳税年度结转扣除。需要指出;现在一般不计提，实际发生时直接计入管理费用-职工教育经费。

职工教育经费按多少提

3，培训费和职工教育经费有什么区别

职工教育经费不等于职工培训费，但是职工教育经费主要用于职工培训。职工教育培训经费列支范围包括：1、上岗和转岗培训； 2、各类岗位适应性培训； 3、岗位培训、职业技术等级培训、高技能人才培训； 4、专业技术人员继续教育； 5、特种作业人员培训； 6、企业组织的职工外送培训的经费支出； 7、职工参加的职业技能鉴定、职业资格认证等经费支出； 8、购置教学设备与设施； 9、职工岗位自学成才奖励费用； 10、职工教育培训管理费用； 11、有关职工教育的其他开支。

培训费和职工教育经费有什么区别

4，请教职工教育费和工会费按多少计提

职工教育经费=当月应付工资数*1.5%借：管理费用-职工教育经费 贷：其他应付款-职工教育经费工会经费=当月应付工资数*2%借：管理费用-工会经费 贷：其他应付款-工会经费
按照应税工资的1.5%和2%，不是全部工资，分录是借：管理费用——职工教育费 ——工会经费贷：其他应付款
由工会会长设置权限提取一般是由会长本人或者公会高层能提取~
这个按实际，现在好多公司已经不计提这个了特别是工会经费，除非你公司有工会。另外职工教育经费有谁还有提的？？就是有职工教育费发生，不是计入办公费就是计入福利费用了。老大，除非你公司是个国企，否则的话就不要做这个。

5，新企业会计准则下职工教育经费计提比例是多少

根据财政部、全国总工会、发展改革委、教育部、科技部、国防科工委、人事部、劳动保障部、国资委、国家税务总局、全国工商联等部门联合发布的《关于职工教育经费提取与使用管理的意见》（以下简称《意见》）（财建[2006]317号）的有关规定 关于计提比例和基数规定如下： 《意见》要求：切实执行《国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定》（国发[2002]16号）中关于“一般企业按照职工工资总额的1.5%足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5%提取，列入成本开支”的规定，足额提取职工教育经费。按照国家统计局《关于工资总额组成的规定》（国家统计局1990年第1号令），工资总额由计时工资、计件工资、奖金、津贴和补贴、加班加点工资、特殊情况下支付的工资等六个部分组成。企业应按规定提取职工教育经费，并按照计税工资总额和税法规定提取比例的标准在企业所得税税前扣除。当年结余可结转到下一年度继续使用。企业的职工教育经费提取、列支与使用必须严格遵守国家有关财务会计和税收制度的规定。

6，关于职工教育经费的问题

外商投资企业在计算应纳税所得额时，准予按照工资总额的1.5%（特殊企业为2.5%）计算扣除职工教育经费。 根据国务院《关于大力推进职业教育改革与发展的决定》（国发[2002]16号）的规定：一般企业按照职工工资总额的1.5％足额提取教育培训经费，从业人员技术要求高、培训任务重、经济效益较好的企业，可按2.5％提取，列入成本开支。 因此，企业应当按月计提职工教育经费。 用于职工技能培训或后续教育等开支. 计提职工教育经费可以在计算应纳税所得额时计入扣除项目中，使得应纳税所得额减小，应交的企业所得税（含外商投资企业和外国企业所得税）减少。这是国家在税收方面保障企业员工职业教育培训的重要措施
本年度计提的职工教育经费绝对不能超过了工资总额的2.5%，否则，做纳税调整，属于永久性差异，不可无限期结转至以后年度扣除。调增应纳税所得额。税法规定的是实际职工教育经费支出（而不是计提）最高不得超过工资总额的2.5%，超过部分可无限期结转至以后年度扣除。1、不需要做会计凭证，直接调整应纳税所得额就可以了。超支部分以后年度再调减应纳税所得额。2、调整帐户，把超支的教育经费挂在“应付职工薪酬”不列支费用。将就可以了。借：应付职工薪酬 贷：管理费用---教育经费，也可以。

7，如何建立员工教育培训效果评价体系

确立员工培训评估机制的工作流程 一、评估准备阶段。 1 培训需求分析。培训需求分析是培训活动的第一步，它由培训管理人员采用各种方法和技术，对组织成员的目标、知识、技能等方面进行鉴别和分析，从而确定是否需要培训以及培训的内容。它是确定培训目标、设计培训计划的前提，也是培训评估的基础。另一方面，培训评估的结果又是培训需求分析的一个输入，可以为培训需求分析提供非常有价值的反馈信息，以便对培训的相关环节作进一步改进。 2 确定培训评估目的。在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体整改， 使其更加符合企业的需要。同时，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集数据的类型。 3 建立培训评估数据库。目前，培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此数据的收集也从这两个方面入手。定量数据包括：生产率、产品下线PPM值、利润、事故率、设备完好率、员工流动率等。定性数据包括：内外部顾客满意度、士气、工作氛围、工作积极性等。企业培训效果评估中，定量数据使用得非常广泛，而且极具说服力。 二、 评估实施阶段。 1 确定评估层次。培训评估应本着实用、效益的原则，企业应根据自己的实际条件，对各项培训工作有针对性地进行评估。具体可以遵循以下办法：一是对所有课程都可以进行第一层次评估；二是对要求员工掌握知识或某项技能的培训，应进行第二层次培训。例如，新聘员工岗前培训，需要员工了解厂纪厂规、公司质量方针及质量目标、操作规程等，因此，对培训的考核可以采取闭卷考试和现场实际操作并用的方法。三是对以下培训进行第三、四层次的评估：耗时三个月以上的培训项目；投入较大的项目；解决顾客投诉方面的培训；培训效果对组织很关键的项目；组织管理层十分关注的项目。 2 选择评估方法。培训评估按时间可以采取即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后进行的评估，而中期评估和长期评估则是受训员工返回工作一段时间后的评估。对不同层次的评估可以采取不同的方法。对第一层评估可采用问卷、评估调查表的方法；对第二层的评估可采用关键人物法、笔试、技能操作等；对第三层的评估可采用绩效考核法，即测量受训前后行为上的变化，也可采用比较评价法，即测量参加培训与未参加培训员工间的差别。对第四层的评估可采用收益评价法，计算出培训为企业带来的经济收益，还可以通过考察事故率、生产率、士气等来衡量。 3 收集、分析评估原始资料。原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节。一般来说，第一层的评估收集培训评估调查表，第二层的评估收集笔试试卷及现场操作考核结果，第三、四层次的评估收集员工满意度、员工流动率、顾客满意度、生产率、设备完好率、财务利润和产品下线PPM值等。数据收集后，调动数据库中的数据，与原始数据进行对比，从而得出评估结论。 三、 评估总结阶段。 1 确定培训评估报告。评估报告主要有三个组成部分：一是培训项目概况，包括项目投入、时间、参加人员及主要内容等；二是受训员工的培训结果，包括合格人数，不合格人员及不合格原因分析，另外还应提出不合格者处置建议，对不合格员工应进行再培训，如果仍不合格者，应实施转岗或是解聘；三是培训项目的评估结果及处置：效果好的项目可保留，没有效果的项目应取消，对于有缺陷的项目要进行改进。 2 跟踪反馈。培训报告确定后，要及时在企业内进行传递和沟通。一些企业往往忽略了这点而造成培训评估与实际工作脱节。培训评估报告应传递到如下人员：一是受训员工，使他们了解培训的效果，以便在工作中进一步学习和改进；二是受训员工的直接领导；三是培训主管，他们负责着培训项目的管理，并拥有员工人事聘用建议权；四是组织管理层，他们可以决定培训项目的未来。培训评估报告传递后，重要的是采取相应的纠偏措施并不断跟踪。培训主管可以根据培训效果调整培训项目，对于员工反应好、收效好的项目可以保留；对于没有效果的项目可以撤销；对于某些部分不够有效的项目可以进行重新设计和调整；对于某些领域欠缺的项目可以新增。
1、以科学原则为指导，明确指标体系的指导思想。 教学评价指标对教学活动具有一定的导向作用，在制定评价指标时应遵循一定的原则，要能体现出教学特点和教学要求，最大限度地反映出教学过程信息。要具有导向性、独立性、时效性和容错性。 2、以新的教学理论为依据，确立评价指标。可以构建新的教学观、形成新的学生观和阐释先的教学质量观。 3、以客观事实为原则，制定科学合理的质量评价体系。确定评价主体和评价范围。
培训目前在中国企业中的地位越来越高，企业也把越来越多的资源投入培训工作当中。但是，中国企业中目前培训能自成体系的并不多，而一个公司的培训如果没有形成体系的话，很难说它能取得好的效果。首先我们要对培训的定义要有一个科学的理解。所谓培训是帮助公司实现战略目标、提升员工个人竞争力的一种教育、培养方式，包括有形的培训和无形的培训两种形式。有形的培训是指有固定的时间、地点和讲师的培训，我们通常讲的培训就是这种有形的培训。无形的培训则是指主管、骨干员工在平时工作中对下属、一般干部、员工的指导、培养。这种指导、培养的方式可以是开会，也可以是一对一的当面交流，甚至可以是批评劝导。在实际工作中，无形培训对提高绩效的作用更大，影响更深，成本也更低（几乎没有什么成本）。要想培训工作产生实效，这一块培训就不能忽视，必须仔细加以规划，因为无形培训不是自动就能作好的。其次要树立以战略为导向，以业务为核心的培训指导思想。所谓以战略为导向是说培训项目的确定要根据公司的经营战略目标，而不是市场上什么培训热门，我们就搞什么培训。在上任何一个培训项目前，培训负责人应该仔细想一想，这个培训对实现我们公司的战略目标有没有作用，有作用就上，否则就不上，以免资源浪费。例如，公司决定要实施国际化战略，那培训部门就应该上英语培训项目。当然这就要求培训负责人对公司的经营战略有比较深刻的理解和认识，能够根据公司的战略找出公司经营管理中的短板从而确定培训需求。以业务为核心是指培训工作要紧紧围绕公司的核心业务而进行，因为任何一个公司的培训资源都是有限的，要想培训效果最大化，培训资源必须向公司的核心业务部门倾斜。比方说零售公司的核心业务部门是门店，培训工作就应该紧紧围绕门店的需求进行，培训人员应深入门店，努力挖掘门店的培训需求，然后再根据门店的需求安排培训项目。在笔者看来，无形培训体系的建设关键是要在企业内部形成一种开放的、愿意交流、愿意指导、愿意分享知识和经验的文化。形成这种文化有多条途径：可以通过招募具有开放心态的新员工来促进这种文化的形成，人力资源部在招聘新人时，应考察应聘人的性格和品质，看是否具备开放的心态；可以通过正式培训、宣传来形成这种文化，人力资源部门可以通过内刊，领导会议讲话，课堂培训，研讨会等形式来营造一种开放，分享的氛围；可以通过考核、激励机制来形成这种文化，公司在设计或修订考核制度时，可以将是否经常指导员工工作为考核管理人员，骨干员工的一个重要指标。指标完成得好的予以奖励，反之予以惩罚。此外，顺应信息化的潮流，企业还应该建立内部知识管理的平台，通过内部网络促进知识的快速保存、分享和传播。在实际工作当中，员工的成长和进步70%是通过无形培训完成的。有形培训的体系主要包括项目体系和支持体系两部分。培训项目体系可以按部门分类建设，也可以按人员管理流程来建设。如果按部门建设，则可以分为市场与销售系列培训、研发系列培训、人力资源管理系列培训等系列。按人员管理流程来建设，则可以分为：入职培训项目，又可以细分为各类人员的入职培训；在职培训项目；晋升培训项目等。在培训项目体系建设的过程中应按照先业务部门，后职能部门；先管理层，后员工的顺序，重点放在业务部门和管理人员身上，这样才能保证效果，保证容易获得公司领导和各部门的支持。培训支持体系包括培训软性支持体系和培训硬性支持体系两部分。软性支持体系主要是指培训制度体系。培训制度主要有外派培训规定、个人进修管理规定、培训积分制度、讲师管理办法、培训需求、评估制度等。培训工作要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，获得支持除了宣传推广外，应建立一系列的制度，用制度的硬力量去约束员工。要使得员工认识到培训不仅是一种权利，也是一种责任。培训硬性支持体系主要有三部分，第一是应有较齐备的培训物质条件，主要包括培训设备、场地、器材等。第二是人员组织体系。培训要想赢得全体员工的重视，必须建立起完善的组织体系，明确各类人员在培训中的角色分工和职责。在企业中，培训责任人主要有总经理、人力资源总监、培训经理（主管）、专职讲师、各部门负责人、各部门兼职讲师等，培训部门应对这些人员的培训职责进行清晰的界定。如果是集团公司还应对总部培训部门，分支机构培训部门的职责进行明确的分工。第三是指培训信息体系，主要包括培训原始文件、培训统计台帐、外部培训供应商数据库等。建立培训信息系统的目的是方便统计分析，科学评估培训的效果。

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