1，加强绩效管理的办法有哪些

加强绩效管理的办法：1、分析工作绩效的差距以及查明产生差距的原因；2、制定改进工作绩效的策略。（1）预防性策略与制止性策略（2）正向激励策略与负向激励策略（3）组织变革策略与人事调整策略3、解决绩效管理中的矛盾冲突。（1）员工自我矛盾（2）主管自我矛盾（3）组织目标矛盾
仅供参考绩效考核管理办法有哪些1、多种评价方法效果最优提供包括分档评定法、直接打分法、选优法、对比法等多种方法，保证考核结果最优。2、多种管理权限自由灵活根据不同岗位和部门，分别设置调整权和确认全，并确认角色管理权限。3、科学的评价指标设置对不同的评价指标、试题及权重分配设置科学的管理体系，确保考核结果的准确性。4、 人才库无缝对接发挥考核价值考核结果对接人才库，通过多条件交叉筛选、人才沟通维护等实现人才信息全面管理。绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。

加强绩效管理的办法有哪些

2，绩效管理的有效方式是什么

方案合理、检查到位、分析公正、公平、考核公开。
5 + 旷工 天×4 +事假 天×0； B级（基本达到标准要求/差，份内工作非常完善 3．责任心强员工绩效考核绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀（10分） 良好（8分） 一般（6分） 较差（4分） 极差（2分） 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我 评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、早退 次×0;机/优秀或良好）、积极 4．不浪费时间：是否乐观：罚款/，能自动自发地工作：迟到、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力 工作素质 1．任劳任怨;品质的控制或改良 4．团队的稳定性： 总经理，勤勉.2= 分 Ⅱ;环/、主动.处罚，注重个人举止、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/法的安全状态） 3．相关技术/： 直属，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力;一般）：70~79分，属下人员纪律性 5．6S管理、制度落实状况 工作技能 1．业务知识技能：80~89分.奖励、进取 考评人签名 本人、诚恳： 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 （由人事提供信息） Ⅰ， 2．团结协作、ISO执行情况;警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ：90~100分，工作运转顺畅，不畏劳苦;合格），团队意识 3．守时守规： 经理.出勤.5 +病假 天×0，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1．服从工作安排，起表率作用 4．职业道德与操守； C级（接近标准要求或相差不多/、需改进）;物/； D级（远低于要求标准/：表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级（超过标准或达标/，无怨言 5．工作精神面貌，务实
绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划规定、绩效辅导沟通、绩效考核评定、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理系统又包括绩效管理制度和绩效管理程序。 在日常绩效管理工作中，应根据每一位员工的工作岗位与工作内容的不同，将定量指标和定性指标有效地结合起来。比如对于生产，销售等一线员工，可完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小而对于文职管理人员来说，大部分需要采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但所占比例不应太大对于部门经理及类似岗位。他们不但要对所属部门当前的业绩负责，也要对未来市场（2）在绩效管理工作中始终要重视双向沟通。目前一些企业管理者往往错误地认为绩效管理仅仅是管理者对员工应该做的事，员工是其中完全的被评估者，企业管理者将设定好绩效标准强加给员工。员工则很容易产生抵触情绪，这使绩效管理的推行变得困难重重，使员工对企业部门及个人的目标任务缺乏充分的理解。由于上下级沟通不够#绩效管理非但没有达到预期设定的目标，而且严重挫伤了员工的积极性，绩效管理是管理者和员工的共同责任，企业员工是绩效管理的基本对象，企业管理者必须借用各种各样的方式方法，使员工对绩效管理的重要性和必要性有深入的认识和理解，并在思想观念上达成一定的共识，提高员工参与绩效管理的积极性和主观能动性。
不仅仅以绩效的名义，而且，用、正确应用所有的世界统一的最先进评价和评估标准。

绩效管理的有效方式是什么

3，如何进行高效的绩效管理

写春秋企业管理咨询以提升客户组织能力和实施管理变革为己任，为客户提供科学实用的人力资源管理落地解决方案，包括战略管理、组织变革、绩效管理、薪酬管理、企业文化、流程管理、股权激励等。　绩效管理作为整个企业激励体制的基础，是企业管理工作的重要支撑部分。企业里普遍把绩效管理等同于绩效考核，把绩效考核等同于对员工进行奖罚的手段。所以大部分企业在做绩效管理时，往往认为做了绩效考核表，量化了考核指标，实施了考核工作，就是做了绩效管理了。事实上，这离真正的绩效管理差远了。　　真正的绩效管理是通过在员工与管理者之间达成关于目标、标准和所需能力的协议，在双方相互理解、互相信任的基础上使组织和个人取得较好工作结果的一种管理过程。首先绩效管理是个过程，包括绩效目标的制定、绩效辅导、绩效评估、绩效改进，是一个不断循环改进的过程。绩效管理的目的是通过共同确定目标、标准及能力来实现绩效提高，是为了培养和发展员工，激发员工的潜能，同时企业获得好的结果；传统的绩效考核是事后评估和判断，是为了让员工正确的做事，绩效管理则是共同确定目标，是要做正确的事，高效正确地做事。　　绩效管理是公司战略落地的保障。比如公司今年发展目标是实现销售收入5个亿，公司利润提高20%，人员规模扩大10%。这些公司的发展目标要落地变现啊，如何落地啊，这就需要将公司的目标逐级分解变成部门目标和任务、个人目标和任务。这个过程就离不开绩效管理，通过绩效管理达成管理者和员工关于目标任务、绩效工作计划、绩效辅导计划、绩效考核标准的一致。通过定期的绩效辅导、阶段的绩效考核、绩效评估，最后对个人提出绩效改进建议。绩效管理过程就是公司战略落实的过程。　　绩效管理是人力资源部门的重要工作，但是绩效管理不只是人力资源部门的工作。它应该是一个全员参与，尤其是组织内各级管理者都要参与，参与绩效目标、标准和所需技能的确定，作为组织管理者的代表一把手也必须参加，这样才能将组织的使命、愿景、价值观传递给员工。只有组织高层认可和支持，全员参与，绩效管理才能起到应有的效果，否则就会流于形式。一、绩效考核与绩效管理　　很多人认为绩效考核就是绩效管理，绩效管理的核心是绩效考核，甚至很多人认为绩效考核就是通过考核来对人员进行优胜劣汰。这些想法也不完全错，但是对绩效管理和绩效考核认识还是有些偏颇。前面我们提到了绩效管理，接下来我们说说绩效考核。　　绩效考核不同于绩效管理，绩效考核偏重于考核，就是事先确定好考核规则，包括要达成的目标，考核周期，达成程度，考核标准，奖罚措施等。在考核周期结束后，根据考核规则对员工进行奖励和惩罚。有些企业员工心里抵制绩效考核，原因一般为考核规则不公平、考核偏重于惩罚；绩效考核任务目标是管理者单方面制定的，单位只考核，不辅导，不提供必须的资源。　　绩效是用来考评员工的，谁做得好就会得到晋升或加薪，做得不好的人会被降级或降薪，而做得太差并且不愿意改进的人则会被淘汰。绩效考核偏重结果，绩效管理偏重过程。很多员工觉得自己很辛苦，就算没有功劳也有苦劳，这不符合绩效考核的原则，考核一个人，看的不是他干了多少事，而是看他干成了多少事，绩效考核要的是结果，没有好结果，那你的绩效就不会好。　　如果没有绩效管理，那么好的人无法被识别出来，如果这些人没有得到激励，他们就会从公司离开。而干得差的人没有被淘汰，他会越来越差，并且影响到其他人，形成“劣币驱逐良币”。所以绩效管理是双赢，对员工和企业都有益处。　　绩效管理的重点不在绩效考核，而在于绩效经营和绩效改善，它注重的是过程，通过过程来控制结果。这就和管理的戴明环类似，通过绩效经营获得绩效改善，使组织不断改进，不断完善。它通过管理者与下属一起制定双方认可的绩效目标，统一绩效考核的标准规范，明确完成绩效目标所需的能力，来实现员工过程管理。尤其是员工能力，这也是绩效考核的一个关键，在实现绩效考核目标的同时，员工能力获得成长，这是双赢的结果，容易获得推行。二、如何做好绩效管理　　绩效管理的过程包括制定绩效计划、组织绩效实施、绩效评估与绩效反馈面谈，绩效管理注重整个管理过程。从制定绩效计划到绩效实施，在整个工作的过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并对不合理的绩效计划进行调整。在整个绩效期间内，都需要管理者不断地对员工进行指导和反馈。在绩效完成后，要依据预先制定好的计划，管理者对下属的绩效目标完成情况进行评估。根据评估结果，管理者要与下属进行一次面谈，让下属了解管理者对自己的期望，认可自己的绩效，了解自己有待改进的方面；同样通过面谈，管理者也要了解下属在完成绩效目标中遇到的困难，帮助下属克服困难，提升能力。　　绩效管理的真正目标是提升业绩绩效，提高员工工作积极性，提升员工参与公司管理的意识，促使员工团结一致实现组织目标。　　要做好绩效管理，需要注意几个原则：　　1、绩效目标的制定要遵循公平、平等原则。很多管理者在制定绩效目标时，往往根据上级领导下发的目标任务，进行分解，然后将分解结果对应到下属员工身上，没有与员工协商，导致员工对目标的不认可。公司的战略发展目标制定过程，员工基本不参与。在执行落地时，就会面临与员工的目标冲突问题，这时需要管理者做好解释协调工作。　　2、绩效目标是可以动态调整的。因为人员在变化、资源在变化，环境也在变化，如果绩效目标在执行过程中，出现很大偏差，需要及时调整资源或目标。绩效管理的目的是通过管理达成目标，而不是为了考核而考核。　　3、绩效管理的目的是关注员工的培养和员工的发展，员工能力强了，工作态度没问题，企业发展自然也会很好。企业所有问题都是人的问题，解决好人的问题，就什么都解决了。　　4、要重视绩效辅导和绩效反馈。做绩效管理不能只是下任务、定目标，而是通过绩效管理过程保证任务和目标的达成。在绩效管理过程中，要及时做绩效辅导，下属遇到问题，帮着及时解决。这样下属员工才愿意跟着你干，在绩效考核时也不会有很多怨言。最后要通过绩效反馈来了解员工具体工作情况，和员工一起复盘过去绩效情况，好的坚持，做得不好的地方，如何改进，共同想出改进意见。绩效反馈对员工成长帮助很大，是完成下一轮绩效管理的基础。　　绩效管理本质上通过绩效的管理，达成绩效的提升，实现企业和员工双赢。。好的制度会对员工起到巨大的激励作用，让员工积极主动地去完成目标。绩效管理就是一个指挥棒，你考核什么，员工就会执行什么。你奖励什么，员工就会自发的持之以恒的去做，这些都是绩效管理的作用的体现。　　很多公司只知道扣绩效，只重视考核结果，却不重视对员工的辅导和成长，不去帮助他们拿到绩效，这样的公司是留不住人才的，是走不远的。三、如何做好绩效评估　　最后说一下如何评价绩效管理，一个单位绩效管理做得好不好，从员工身上就能看出来。绩效管理好的单位员工都积极向上、乐观、把单位当成第二个家，人员相对稳定，可以吸引优秀人才加盟。从组织上看，单位业绩效益好，企业业界口碑好，具有人才吸引力。　　绩效评估的关键是评价和定级，这就需要考核者从多个方面获取大量的评估信息，做好评估工作的前期分析工作，做到公平、公正、公开、合理。绩效评估是根据绩效考核规则来进行的，在制定规则时，要尽可能量化、数字化、定义化，描述好考核规则，对后面考核评估至关重要，用数字说话比人员评估更准确，更具有说服力。　　绩效评估的评估人最好不仅仅是直接上级，要涵盖员工工作周边的人，比如间接上级、客户、协作人员，所谓的360度环评就是这个意思，避免单个人的喜好影响一个人的评价。甚至有的单位要求先自评，这样好处是每个人对工作成果的认可度不一致，导致差异很大。我们在绩效反馈时经常遇到自认为干得不错的员工，考核结果非常差，这就是大家对同一个事不同认识造成的，要尽量避免。
1\完整的薪酬制度2\ 配套的绩效考核制度 : 平衡计分卡
绩效管理的核心工作离不开目标设定、考核执行和结果应用，从实际应用的角度考虑，伯特提出以下建议，与您分享：1.目标设定：结果导向（关注结果性指标，少用过程性指标）、突出重点（通常关键绩效指标的数量不超过5个）、量化管理（尽可能通过客观取值、计算的方式得出结果）；2.考核执行：关注一线经理的执行成本（即合理控制一线经理需要投注在员工绩效考核工作上的时间和精力），避免一刀切的管理模式（尊重不同职能领域的工作特点，在考核周期、考核方式上更具针对性）；3.结果应用：有告知（无论考核结果的好与坏，都需要跟员工进行沟通反馈，这方面人力资源部需给一线经理提供必要的指导及帮助）、有兑现（绩效表现的优劣需要在员工收入层面有明显的体现）、有预期（除了直接的物质激励外，员工还能够预期到好的绩效表现会成为自己晋升发展的重要砝码）；希望对你有帮助，欢迎交流
绩效管理是指管理者与员工之间就目标与如何实现目标上达成共识的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效从而实现组织目标的管理方法。绩效管理的目的在于通过激发员工的工作热情和提高员工的能力和素质，以达到改善公司绩效的效果。 绩效管理的流程为： 1、制订考核计划 1）明确考核的目的和对象。 2）选择考核内容和方法。 3）确定考核时间 2、进行技术准备 绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 3、选拔考核人员 在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 4、收集资料信息 收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 5、做出分析评价 1）确定单项的等级和分值。 2）对同一项目各考核来源的结果综合。 3）对不同项目考核结果的综合。 6、考核结果反馈 1）考核结果反馈的意义。 2）考核结果反馈面谈。 建立和谐的面谈关系的几个方面； 提供信息和接受信息，进行反馈的技巧。 7、考核结果运用 考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。
　　转载以下资料供参考　　绩效管理流程　　1、制订考核计划 　　1）明确考核的目的和对象。 　　2）选择考核内容和方法。 　　3）确定考核时间 　　2、进行技术准备 　　绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。 　　3、选拔考核人员 　　在选择考核人员时，应考虑的两方面因素： 　　通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。 在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。 　　4、收集资料信息 　　收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。 　　5、做出分析评价 　　1）确定单项的等级和分值。 　　2）对同一项目各考核来源的结果综合。 　　3）对不同项目考核结果的综合。　　绩效管理的关键——绩效目标的制定与分解 　　谈起绩效管理大家并不陌生，很多公司都在尝试或者已经推行绩效管理。但凡是推行过的HR经理，都会陷入一种困境：一方面，绩效管理是个法宝，能够通过客观考核、评价员工的日常工作表现，使得员工加薪、升职以及培训等都有据可依；另一方面，绩效管理如果应用不当，会造成严重的后果：降低员工工作的积极性，出现“该走的不走，该留的却走”现象，优秀员工大量流失，个人的绩效好而部门的绩效差，考核不公平……这种困境造成的原因不外乎一种认识的误区：绩效管理就是绩效考核，重点在于如何考核打分，而相对忽视了绩效目标管理的重要性。然而，我们常常忽略了一个问题，那就是绩效管理的关键在于绩效目标管理而非绩效考核，绩效目标是否有效制定、是否与公司的战略相结合、是否合理的从上到下分解都会影响到最终绩效管理运行的效果。

如何进行高效的绩效管理


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