团队沟通，正确沟通方式能有效的提升团队管理效能吗

1，正确沟通方式能有效的提升团队管理效能吗

神州英才认为沟通很重要，而正确合理的沟通方式对于提升团队效能上有着很大的促进作用。对于领导者来说，做好团队管理的目的就是提升团队的效能，这也是提升企业效能的关键。任何管理都离不开沟通，而保证沟通中的有效性就是要注意沟通方式的运用，因为正确的沟通方式提升团队的管理效能。沟通在团队管理中具有重要的作用，而且按照不同的沟通方式，有利于提升团队效能。比如说首先，筛选最健谈的团队成员；然后，在团队中建立信任基础。希望对你有帮助

正确沟通方式能有效的提升团队管理效能吗

2，如何在软件开发团队中进行有效沟通

可以从管理和技术两个方面评价。管理上，看团队的管理制度或方法是否有效，各岗位分工是否合理、明确，人员配置是否到位，成员的相互了解和沟通是否充分，团队是否有大家认同的解决争议的原则，团队负责人或权威是否被其他成员认可。技术上，团队所采用的开发技术是否落后，每个成员的水平如何，成员之间在技术角度有没有互补性，团队对新技术的接受程度如何，技术权威是否有能力为其它成员提供指导或帮助。简单的归纳了一下，不完善，可以再补充些。

没看懂什么意思？

如何在软件开发团队中进行有效沟通

3，IT管理团队的沟通该如何做

不同的组织环境，也许处理方式不同，现在我就将我的工作经验分享一下，我不知道最终结果如何？但是我采取了一种方式，做了的事就不能回头，那么，后果是什么？下一步该如何应对？这是当前应该思考的内容！一、沟通背景：没有反馈的沟通IT部门一潭死水，各做各的事，但是，有谁知道IT部门到底应该做什么呢？这是我到这里的第一印象：没有人知道！这同原来的IT部门定位有关，本来就是一个维护几台服务器、系统的部门，有了一个应用需求，就按照需求来做，IT部门没有职责，也没有权利去干涉需求，所以，技术方案也是以第三方为准，如此情况下，就导致出现这样一种情况：要么，将现有的系统或设备运行维护好；要么，就按照第三方的方案来实施；没有总体上的规划，没有系统的思考，所以一个个独立的系统、网络、存储等都相互无关，不仅仅是资源的浪费，更是管理上的繁琐，很简单的维护工作，就显得非常的繁忙，而且新人无从帮手，因为，根本就没有维护方面的指引。要改变这种现状，那么就应该沟通，让大家了解我们的现状，了解我们该做什么？二、沟通交流过程第一步：思路有了，发给大家，可是，没有任何反馈，该如何？其一，当然是正式职位上的问题，没有这样的位置，如何有人理会？其二，就是，职责的划分，这是管理问题，其他人需要思考吗？其三，已经有的惯性思维，与我无关！更不想改变。其四，增加了我的工作职责，或者，你改变了我的工作范围，我以后能干什么？我的饭碗问题！第二步：开讨论会异常的激烈，但是，争论不在内容本身，而是其他，为什么呢？其一，竟然没有看我发出的文件！其二，讨论的是，你应该去分工，而不是讨论该做什么的问题？这不是一个团队吗？我有些迷惑了！三、最后的结果没有什么赞同或反对，那么，我该如何做了？那就制订工作计划，列出来，并且辅以工作负责人，让上一级领导来督办好了！一旦涉及到“责任人”，问题就来了，分派工作可以，这个责任，好像不是我的吧！所以又是一番争执！不过，总算有了一份工作计划清单，每一阶段工作是什么：这是责任人自己提出的，那么应该可以执行吧！四、下一步沟通的设想看来这个团队存在问题，尤其是原有的定位原因，不能怪谁！先看看计划执行情况，了解每一个的工作方式、特长到底是什么！要沟通，先“相互”了解，而不是“争执”的误解！

IT管理团队的沟通该如何做

4，团队管理沟通有哪些技巧

管理者以身作则管理者希望打造一个健康、积极的沟通氛围，反而忽略了自己可能就是沟通的障碍。很多企业的领导者因为权力和地位的关系，在与员工的沟通中以自我为中心，居高临下，缺乏诚意。沟通是一个公平、客观的过程，管理者高傲的态度无法从员工那里得到真实的反馈，使沟通双方失衡，最终不仅没有达成有效沟通，甚至可能对整个团队产生影响，造成恶性循环，危及整个团队。企业要想打造有效沟通的氛围，领导者首先要以身作则，将理念逐渐延伸到组织的各个脉络中去。拥有统一的价值观在团队中，因为成员性格、信念、对待人和事物的态度、职能等因素的差异会造成分歧，而这些分歧如果处理不当会为企业沟通造成巨大的阻碍。造成这些分歧的主要因素是人与人之间价值观的不同。在相同的条件下，两个不同价值观的人，会产生不同的行为，如处在并不完善的规章制度下，A可能会自行完善制度，并按照完善后的制度严格要求自己;B则可能利用制度的漏洞来降低工作量或牟取私利。保证企业员工拥有统一的价值观，能减少团队成员之间的分歧，从而让沟通更加顺畅。良好的企业氛围缩短信息传递链一些企业员工在执行命令时总是有偏差，这往往是由于企业组织结构较复杂，信息从董事会开始，经过总经理、副总经理、部门经理之后传达到基层员工。由于信息传递链过长，信息传递者在组织中的地位、表达能力，信息接受者的理解能力都可能导致信息出现偏差，使得员工在执行时与信息发布者初衷不符。所以要想保证团队里信息有效传递，要尽量缩短信息传递链。拓宽沟通渠道企业中的沟通渠道往往分为正式和非正式渠道，正式渠道通常在传达重要的信息和文件或组织决策时采用，能够保证信息的权威性，非正式渠道则不受组织监督，形式多变，直接明了。除此之外，企业还应该扩展沟通渠道，建立向下沟通渠道、向上沟通渠道和水平沟通渠道，使管理者与员工都能主动的与对方进行沟通，保障信息及时得到反馈。

团队沟通的7个技巧1、讲故事法 2、聊天法 3．制订计划法 4．越级报告法 5、参与决策法 6、培养自豪感。 7、口头表扬法。第一步，沟通协调一定要及时。一旦团队内部出现冲突，管理者必须在第一时间进行协调，以免影响员工之间的合作关系，冲突不处理就会越变越难缠，带动团队风气向消极的方面发展。门店随时充斥着各项工作，如果及时进行沟通协调，就会将某件产生分歧的事件影响力降至最低，有利于后期工作的进行。第二步，善于询问与倾听，努力地理解别人。管理者应当教导员工倾听对方说话，学会换位思考，理解对方的处境，有利于他们之间化解矛盾。如果产生分歧的双方总是站在自己的立场上，沟通就无法进行，理解他人也是让对方理解自己，障碍就容易被消除。第三步，良好的回馈机制。处理团队内部冲突，一定要形成良好的回馈机制，管理者应当对事件进行&跟踪&，看看员工是否真的知道如何处理工作了。回馈机制的建立能够让管理者随时掌握协调工作的进度，如果冲突双方没有按照协商结果办，管理者要继续进行协调，以免影响其他工作。第四步，在负面情绪中不要协调沟通。当发生冲突的双方处在负面情绪中，不要做出任何行动，也不要进行协调沟通，此时，最重要的工作是让他们整理好自己的情绪。当人处于负面情绪的时候，往往会做出不理智的行为，避免在这个阶段处理任何工作，是为了减少冲突升级的几率。第五步，控制非正式沟通。沟通是有技巧的，良好的沟通可以帮助员工处理冲突，反之，如果使用非正式的沟通，反而会降低沟通的效率。

5，如何达成重要的团队沟通计划

虽说你的远程团队不是敌人，但理论是一样的：有计划并不意味着人们会使用这一计划。结果是你认为他们会使用，或者是你不必不断地调整和适应。一天晚上我在与一群项目经理们谈论他们的远程团队，突然想起一个关于团队沟通的计划。他们大声说：“你们必须有一个过程！”项目经理们本身就是一个很大的过程。我问他们中多少人有一个真正的、正式的和书面的团队沟通计划。他们大多数人举起了手。我会慈悲地假设他们都不好意思决绝承认他们没有计划。然后我问他们中有多少人觉得他们坚持了这一计划，请将手放下。然后我问他们的计划中有多少是和创造计划时一样的。最后只剩下一两只手还举着。沟通计划就像普鲁士的防御策略一样是一项严峻和现实的工作。鉴于这次讨论，我们想了一个能让团队沟通计划落实并能够在现实中存活的准则：让团队成员一起制定计划并且执行它。自上而下的计划注定要失败。让团队成员说出对他们来说什么是最重要的，获得他们的承诺是建立信任的关键，并确保覆盖到真正重要的东西。很好的一个例子就是响应时间。说“12小时内返回所有信息”是一回事，“当你留言时，确定出优先事项，这样人们可以优先处理优先事项”却是另一回事。在任何计划中重要的事情先处理都是一件好事。将它张贴到大家都能看到并且可以不断参考的地方。沟通计划需要适当的建立并且发布，但仍然需要你以一个团队的方式执行它。如果人们利用好了，团队就会获得成功。如果它在某一事例中失败了，问问团队成员为什么会失败并且明确这是一次性的问题还是存在更大的问题。如果人们没有在使用这个计划，找出原因。现在，一个计划在一个具体的例子中失败有诸多原因。可能人们分心了，忘记回答那一问题了。也许他们在外地，忘记告知他们的状态了。也许那个分享系统令人感到很痛苦，他们不知道如何使用。如果是“人”的问题，立刻对他们进行指导。如果是系统或设备的问题，尽快修好它并向团队展现你对成功的承诺。强制执行适得其反的规则或者无视物理定律可能会破换团队士气。或许需要调整的是团队计划而不是人。当选择一项技术的时候，要记住结果。技术对于远程团队来说很重要，但前提是它能帮助工作很好地完成。当你决定使用什么样的工作开展你的计划时，要以需要做的工作为开始。“我们需要快速访问到该文件的最新版本，那么就用分享文件”是一个好主意。“我们有一个新的文件分享系统，那么就要学习如何使用”是同样的想法，但对于IT以外的人来说就像是废话。如果一个工具不能帮助工作完成，找到不起作用的原因。是它没有起作用吗？因为有技术原因人们才没有使用它吗？他们需要更多的训练吗或者是你必须强制规则执行吗？修改政策。整个团队应该定期讨论什么起作用了，什么需要调整、修改或者取消。频率主要取决于计划是否起作用，但至少一年要讨论一次。技术在变化、团队成员在变化、工作要求也在变化，计划应该满足手头工作的需要，而不是相反。克劳塞维茨（Clausewitz）的口袋里可能并没有一个蓝莓或谷歌文件要处理，但我不确定这会不会改变他的态度。就像普鲁士的防御策略，只要大家开始认真工作了沟通计划才会真正的起作用。

公司就好比人，是由一个个细胞组成，每个细胞又有各自的组织，就像公司是由很多个团队组成，团队之间需要相当好的配合，才能把公司的效率大大提高。而团队之间的沟通却是相当的重要。一个团队不能有效地沟通，就不能很好地协作。而实际上，沟通是一件非常难的事。例如，有业绩考核指标的销售员在一起进行沟通时，业绩好的销售员为了保证自己的领先地位，很有可能不把自己认为有效的那套方法全盘说出来;中层领导认为经理说的或者做的并不对，但出于自己职位的考虑，他可能不会向经理说出来;而有的员工出于对领导的不满等，不愿意把自己真实的想法说出来，等等。下面的故事说明，有效沟通并不是一件简单的事：两个旅行中的天使到一个富有的家庭借宿。这家人对他们并不友好，并且拒绝让他们在舒适的客房过夜，而是在冰冷的地下室给他们找了一个角落。当他们铺床时，较老的天使发现墙上有一个洞，就顺手把它修补好了。年轻的天使问为什么，老天使答到：“有些事并不像它看上去那样。” 第二晚，两人到了一个非常贫穷的农家借宿。主人夫妇俩对他们非常热情，把仅有的一点点食物拿出来款待客人，然后又让出自己的床铺给两个天使。第二天一早，两个天使发现农夫和他的妻子在哭泣，他们唯一的生活来源——一头奶牛死了。年轻的天使非常愤怒，他质问老天使为什么会这样：第一个家庭什么都有，老天使还帮助他们修补墙洞，第二个家庭尽管如此贫穷还是热情款待客人，而老天使却没有阻止奶牛的死亡。 “有些事并不像它看上去那样。”老天使答道，“当我们在地下室过夜时，我从墙洞看到墙里面堆满了金块，因为主人被贪欲所迷惑，不愿意让别人来分享这笔财富，所以我把墙洞填上了。昨天晚上，死亡之神来召唤农夫的妻子，我让奶牛代替了她。所以有些事并不像它看上去那样。” 有些时候事情的表面并不是它实际应该的样子。而有效的沟通则可以弄清楚事情的真相，也可以校正自己在某些方面的偏差。曾经有人说，如果世界上的人都能够很好地进行沟通，那么就不会引起误解，就不会发生战争。但事实上，世界历史上战争几乎不曾中断过，这足以说明沟通的困难程度了。那么如何进行有效沟通呢? 团队里，要进行有效沟通，必须明确目标。对于团队领导来说，目标管理是进行有效沟通的一种解决办法。在目标管理中，团队领导和团队成员讨论目标、计划、对象、问题和解决方案。由于整个团队都着眼于完成目标，这就使沟通有了一个共同的基础，彼此能够更好地了解对方。即便团队领导不能接受下属成员的建议，他也能理解其观点，下属对上司的要求也会有进一步的了解，沟通的结果自然得以改善。如果绩效评估也采用类似办法的话，同样也能改善沟通。在团队中，笔者认为，身为领导者，善于利用各种机会进行沟通，甚至创造出更多的沟通途径，与成员充分交流等并不是一件难事。难的是创造一种让团队成员在需要时可以无话不谈的环境。对于个体成员来说，要进行有效沟通，可以从以下几个方面着手：一是必须知道说什么，就是要明确沟通的目的。如果目的不明确，就意味着你自己也不知道说什么，自然也不可能让别人明白，自然也就达不到沟通的目的。二是必须知道什么时候说，就是要掌握好沟通的时间。在沟通对象正大汗淋漓地忙于工作时，你要求他与你商量下次聚会的事情，显然不合时宜。所以，要想很好地达到沟通效果，必须掌握好沟通的时间，把握好沟通的火候。三是必须知道对谁说，就是要明确沟通的对象。虽然你说得很好，但你选错了对象，自然也达不到沟通的目的。四是必须知道怎么说，就是要掌握沟通的方法。你知道应该向谁说、说什么，也知道该什么时候说，但你不知道怎么说，仍然难以达到沟通的效果。沟通是要用对方听得懂的语言——包括文字、语调及肢体语言，而你要学的就是透过对这些沟通语言的观察来有效地使用它们进行沟通。营销策划书营销故事互动营销市场营销管理营销方案

6，如何解决公司内部员工的沟通问题

管理者应如何有计划地与下属建立沟通?重点在于是否在员工最需要的时候、在管理最需要的时候进行第一时间沟通，是否让团队的成员感受到公平、公正和尊重的对待。因此，沟通规划需要确定的是在什么时候什么地点与什么对象进行什么方式的沟通，这是沟通规划必备的。　　一、沟通规划的必备四要素　　1、沟通对象　　在沟通规划中，必须将所有下属进行分类，因为工作特点及员工特性不同的下属有着不同的沟通需求，一般来说，下属工作时间的长短是分类的主要标准，也可以将下属分为管理与技术两种类别或其他分类方式。　　为了便于说明，本文以入职时间来对沟通对象进行分类，以入职1年为界限将员工分为新员工和老员工。　　2、沟通形式　　根据沟通的人数来说，通常有一对一、一对多、多对一、多对多等四种沟通方式。　　一对一，是指与下属单独进行沟通面谈;一对多，则是与多个下属同时进行沟通，常指小座谈会、沟通会的形式;多对一，由多位相关管理者与特定下属进行的沟通，这种沟通方式多针对具体的问题解决而进行的;多对多是指由多个相关的管理者与多个下属进行沟通，以座谈会形式多见。　　沟通可以很正式的开展，也可以很自然随意的进行，具体取决于沟通的目的。根据沟通的正式程度来分，通常有正式、半正式、自由式等三种沟通方式。正式沟通，是指选定场地，在场地内进行目标明确的沟通，以工作沟通为主;自由式沟通，是不拘泥场地、形式的沟通方式，多为关心员工、了解情况或与工作主旨没有直接关联的沟通。半正式沟通则居于两者之间。无论是何种沟通形式，建立双方公平、亲切、轻松的沟通环境和氛围都是必须的。　　3、沟通时间　　以新员工与老员工的分类为例。新员工是企业的一个特殊群体，由于对企业及所在团队并不熟悉，认同度也不高，因此，对新员工的有效沟通直接影响一个新员工融入团队的程度。　　1)一般来说，与新员工的沟通至少有五个时间点。　　第一次，上班的第一二天　　原因：员工刚入职对企业会根据所见所闻产生第一印象，第一印象的形成直接影响接下来的员工工作心态，因此，应第一时间了解新员工的想法，及时纠偏，并针对性的解决员工的误解及困惑。如果感觉员工对企业的不认同度很强烈，也可主动与员工达成相互淘汰的口头协议。　　第二次，上班一月后　　原因：相对刚入职，上班一月对工作对团队都已有了实质的接触但了解还不够深入，这个时候员工对公司的认同感并不稳固。因此很有必要及时与员工的沟通，以利于及时调整员工的工作方式方法，给员工更多的鼓励。一方面让员工在接下来的工作中少走弯路，另一方面也及时了解员工的心理动态。　　第三次，上班三个月后　　原因：三个月多是试用期结束要转正了，这是与员工沟通的关键时间点。　　第四次，上班一年后　　原因：这是一个总结的时间。对于一般性岗位的新员工来说，一年的时间足够使新员工向老员工开始过渡转换，这个时候的沟通面谈很有必要。　　第五次，员工工作重大成绩或重大失误发生的第一时间　　原因：重大成绩或重大失误的沟通，是为奖惩提供准确的依据，也了解重大事件对员工的影响，以便为该员工的管理提供依据。对员工重大成绩的沟通面谈，当然是以激励为主。　　2)而对老员工的面谈时间点的选择则为灵活，多在一些事件主动或被动发生时的第一时间沟通：　　第一，定期与老员工进行沟通，如半年一次;第二，在员工出现工作上的重大或突出问题时或生活变故时;第三，在周期性绩效评估前;第四，在员工提出离职时;第五，在员工异动或晋升的第一时间等等。沟通时间的选定依据是员工需要及企业利益的需要，确保不疏漏任何一次，确保第一时间介入沟通。　　4、沟通地点　　沟通面谈地点根据沟通的目的、对象来定，一般分三类　　自由场合：即不论场地，以自由、随性的沟通为目的。比如，新入职第一天的员工，也许在下班的路上就可以聊一聊，或在饭堂里边吃饭边沟通。　　非正式场合：对场地限制不严格，可以是办公场所，也可以是生活场所。如果发现下属最近似乎情绪很不好，需要主动与下属进行沟通，可以从关心的角度直接到下属的宿舍里去谈。　　正式的场合：一般为室内，没有他人打扰，封闭式进行。一般为目的明确，针对性强的沟通。对周期性绩效评估前或具体工作事件的沟通，更适合在比较正式的场合进行。　　二、管理者与下属沟通的实用见解　　1、以直接上下级的沟通为主　　在适当的时间以合理的方式与合适的对象进行必要的沟通，让管理者第一时间了解直接下属的工作信息与状态，才能使得团队信息畅通，并第一时间消除所有对下属工作有着不良影响的隐患：如情绪、困境、误解、不良看法等等。一般来说，沟通规划只涉及管理者与直接下属，不建议常态的跨级沟通。　　以下几种情况下，可以开展跨级沟通：在直接下属的要求并陪同下，与直接下属的下属进行针对性沟通;座谈会或下到基层了解员工动态;直接下属严重不称职，为确保团队稳定，紧急进行的沟通;在直接下属请求下进行的一些必要沟通等。　　2、要关注关心下属　　什么时候需要与下属进行沟通?除了我们谈到的一些特定或周期性的时机外，其实更多时候需要管理者对下属的细心关注和关心，才能发现沟通的时机和需求，因此，一个合格的管理者必须时刻关注关心自己的下属。　　3、在事情结果发生前进行沟通　　沟通是预防沟通是化解因此沟通必须提前，在沟通需求产生的第一时间开展。将沟通当作是解决问题的手段则是不适当的。举例，年度绩效评估时立即与下属进行沟通与绩效评估结果出来后再与下属沟通进行比较，效果完全不同。后者，极有可能激化下属的不满。　　三、关于沟通技巧　　最好的决窍就是不断的进行管理沟通的实践。而事实上，许多管理者缺乏的不是沟通的技巧，而是沟通的意识、沟通的习惯，因此，管理者建立员工沟通规划是非常必要的。有了不断的沟通，技巧就自然生成了，这才是属于自己的沟通技巧。当然，沟通还是需要关注两个关键问题的：第一个就是，学会批评。关心、赞扬的沟通相对来说，更易于开展，而批评，却难得多。有一个三明治批评策略的方法(建议上网找找这个方法的说明，这里不赘述了)，值得借鉴。第二个就是，要求改善的技巧。批评是批评了，但如果不能得到下属关于改善的行动回应，那批评也就是白费口舌。因此，既然提到了问题，就要通过沟通让下属实实在在的开展改善的工作。本段内容摘自中国培训网，希望对你有帮助。

傅盛曾说过：“工作中80%的问题都是沟通造成的”。相信大家也深有体会，日常工作中常常遇到自己喋喋不休说了一大堆，对方根本不能理解或完全没有任何有效回应的情况，这时沟通热情大减甚至毫无心情在继续下去，工作效率因此受到了影响。想要提升工作效率，解决沟通问题是关键。沟通本质是信息的双向流通，表达者的阐述很重要，但更重要的是接收者是否理解，只有对方听懂了并能给予有效反馈，才算是一次成功沟通。为避免工作中因沟通不畅而引起效率下降的问题，可以按照认真倾听、有框架的表述、面对面交流、及时反馈这4条沟通秘籍进行交流。秘籍一：认真倾听看一个人会不会沟通，看他打断别人说话的次数、听别人讲话时的状态就可以判断，大部分人都不具备倾听的能力。开会时这个问题尤其明显，你一言、我一语场面特别混乱。云视频会议系统的会控功能完美解决会议无序发言的痛点，主持人一键全体静音（还支持禁止参会者自己解除静音功能），发言者能不被打断的充分表达观点，既让发言者受到尊重，又给参会者创造了安静倾听的环境。一次高效的沟通从认真倾听开始。秘籍二：有框架的表述即使作为领导者，在沟通中也不能一味只发出指令型的命令，有框架的表述才是帮助团队成员／接收者快速理解的最优方式。所谓框架，既要有宏观的概括描述，又要有细节的目标拆解。借助思维导图梳理和演示是不错的选择，云视频会议系统的投屏功能解决了线上和本地会议室的投屏需求，电脑、手机、iPad等硬件终端内的任何软件都可以投屏展示，配合电子白板、内容多方同步标注等丰富的互动功能，有框架的表述轻松实现。秘籍三：面对面交流互联网时代线上沟通是大趋势，受限于通讯技术发展，以往的线上交流通常只能依赖以文字为载体的微信、短信、电子邮件和以声音为载体的话机等方式，存在效率低、互动性差等问题。云视频会议系统是线上面对面交流完美解决方案，全球领先的音视频技术保证了互联网和移动互联网环境下的高清音视频传输，运营商级别的SaaS服务能力+全球分布式云部署，让身处全球任意角落的用户都能享受高清、稳定、安全的沉浸式面对面交流体验。秘籍四：及时反馈就像开篇提到的，沟通是信息的双向流通，只有接收者听懂了，才算成功的沟通，反馈是判断沟通效果的必要手段。一对一交流场景，可以通过让接收者复述交流内容判断沟通效果。但多人交流场景下，显然需要更简洁、高效的验证方法。云视频会议系统可以发起答题，主持人设置不同类型的关键问题，并发给所有参会者作答，系统能自动统计答题数据，量化沟通效果，表达者根据数据情况及时补充沟通。会后还能通过录屏功能回顾整个沟通过程，不错过任何沟通细节。遵循以上4条沟通秘籍，配合小鱼易连云视频会议系统丰富的应用场景和功能，即可实现工作中的高效沟通。小鱼易连是一家采用云计算技术实现多方视频会议以及视频业务应用的云视频生态公司，一直致力于帮助企业、政府提高沟通和运营效率。

如何避免沟通的不充分，使信息能够顺畅完整的传达给接受者，首先要搭建一个多通道、便捷的沟通平台。可以试从以下方面来构建。1、及时公布公司政策和通知，并对相关政策制度给以培训。公司政策具有全员性，一定要在全部员工可以看见的地方公示，让员工第一时间知晓。同时不要以为员工能全部了解，我们的管理人员要及时向员工解释有疑问的地方。使政策、制度能清楚明了展现在员工的面前，这样才会避免执行上的盲点。2、充分利用公司内部办公网的宣传和沟通作用，内部办公网不仅仅是公司公告通知的发布阵地，可以开辟员工工作外的沟通模块，在上面可以发布一些员工的喜事，比如谁结婚了，谁生了小孩，谁签单一个大客户，这些带有生活色彩的好消息。3、及时反馈和处理员工的投诉或建议。大多数公司的政策或变革都由自上而下产生，把员工看做单纯的执行者，不重视员工的反馈。或者有相关的制度，但很少去执行，比如员工投诉了一、二个星期，没有得到反馈，员工心情难以平复，于是采用比较极端的行为来解决。或者遇到一些问题，干脆保持沉默，抱着事不关己，大不了一走了之的想法。4、加强与员工家属的联系，家属是员工的大后方，家属的全力支持是员工安心工作的有力保障。公司节庆活动可以邀请员工的家属参加，让家属分享公司的发展带来的喜悦。或者在传统节日可以寄送给员工家属一份礼物或贺卡，表达公司对家属的慰问和关心。除此，还可以采取以下方式。为员工供心里咨询服务加强与外地分公司的联系切实做好员工辞职、离职时的面谈办好内部期刊定期计划和组织员工满意度调查积极组织开展企业文化活动及时表彰和激励优秀员工定期组织沟通会听取员工意见适时组织公司员工大会定期组织员工与高层的见面畅谈会

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