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1，创新型企业如何构建扁平化无边界组织结构

一、扁平化无边界组织结构要素分析 扁平化无边界组织结构作为新名词,尚无权威的定义,这里我们仅从其构成要素方面对其进行诠释。其构成要素:一是工作专业化。扁平化无边界组织结构具有工作专门化程度低,倡导工作扩大化的特点;二是部门化。扁平化无边界组织结构打破了传统的按职能进行的部门划分,倡导跨部门组建工作团队;三是指挥链。扁平化无边界组织结构倡导权力下放到基层;四是管理幅度。扁平化无边界组织结构具有管理幅度“无限大”,管理层次少的特点;五是集权与分权。扁平化无边界组织结构倡导低集权,高分权的平衡模式;六是正规化。扁平化无边界组织结构具有工作低正规化的特点;七是组织边界模糊化、柔性化。
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创新型企业如何构建扁平化无边界组织结构

2，什么是无边界组织

无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。说明在无边界组织中哪些组织边界被取消或减弱？ 答：横向边界是由工作专门化和部门专门化形成的，纵向边界是将员工划归于不同组织层级的结果，而外部边界则是将组织与其顾客、供应商及其他利益相关者分离开来的隔墙。①通过运用诸如跨层级团队和参与式决策等结构性手段，可以取消组织的纵向垂直边界，从而使层级结构扁平化。②管理者还可以通过跨职能团队以及围绕工作流程而不是职能部门组织相关的工作活动这些方式，取消组织的横向边界。③另外，可通过与供应商建立战略联盟，或者通过体现价值链管理思想的顾客与企业联系手段等削弱或取消组织的外部边界。

什么是无边界组织

3，跨国公司多国公司全球公司无边界组织和初始全球化组织的区别

跨国公司（Transnational Corporation），又称多国公司（Multi-national Enterprise）、国际公司（International Firm）、超国家公司（Supernational Enterprise） 和宇宙公司（Cosmo-corporation）等。70年代初，联合国经济及社会理事会组成了由知名人士参加的小组，较为全面地考察了跨国公司的各种准则和定义后，于 1974年作出决议，决定联合国统一采用“跨国公司”这一名称。多国公司、全球公司同上。无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营，就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链，保持合适的管理跨度，以授权的团队取代部门。初始全球化组织不一个独立完整的概念，可以理解为无边界组织的开始或筹备的阶段。
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跨国公司多国公司全球公司无边界组织和初始全球化组织的区别

4，管理思想是怎么来的 2查阅罗明的书解释无边际疆界组织

管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一权威就是成就。深入工层，关注人的理想性、价值观判断力，才能发挥管理的器官作用，明白我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。无边际组织可从字面上理解
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管理是一种实践，其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一权威就是成就。深入工层，关注人的理想性、价值观判断力，才能发挥管理的器官作用，明白我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。无边际组织可从字面上理解 其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一权威就是成就。深入工层，关注人的理想性、价值观判断力，才能发挥管理的器官作用，明白我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。
你好！企业需要的管理原则是：能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理原则。管理者的工作动机不再是因为别人命令他或说服他去做某件事情，而是因为管理者的任务本身必须达到这样的目标。他不再只是听命行事，而是自己决定必须这么做。换句话说，他以自由人的身份采取行动。打字不易，采纳哦！
其本质不在于知而在于行；其验证不在于逻辑而在于成果；其唯一权威就是成就。深入工层，关注人的理想性、价值观判断力，才能发挥管理的器官作用，明白我们的事业是什么，我们的事业将是什么，我们的事业究竟应该是什么。

5，企业如何运用无边界管理

因而，大型和超大型企业的高层领导必须通过必要的组织机构和层级管理来管理企业。如果一个企业组织没有一个相对的边界，那就是一盘散沙。无边界是在基本的边界的基础上从运作方面突破边界的障碍，使整个组织成为一个灵活的系统。李玉萍认为，无边界组织也就是一种有机组织，其主要强调： 1. 共同的组织目标和价值观。李玉萍在《文化道》认为，文化是企业运行之道，文化 可以使组织达成目标，形成共同的价值观。无边界组织需要企业具有自身独特的企业文化，否则人们习惯了传统的管理模式，很难实施无边界管理。只有通过企业文化的培养形成一个良好的观念，员工才能真正认识传统体制的弊端，才能接受无边界管理模式，才能真正与企业融为一体。GE公司通过长期的培养形成了独特的价值观：我们所有人永远坚定地保持正直的品格;坚持做到卓越，决不容忍官僚主义;按照无边界模式的方式行事，时时探索和应用最好的理念，无论它来自何处;珍视全球的智力资本及其提供者，尽可能的建立多元化团队。正是在这样的价值观指导下，GE才真正整合为一个运作良好的系统。 2. 扁平化组织管理体系和严密的管理流程。任何一个组织都要建立严密的层级管理体 系，否则就不可能保证整个组织的正常运行。只有具备基本的严密的层级管理体系才能使上情下达，才能使信息和资源能够按照一定的规则流通，各项任务得以完成，从而达到企业的目标，这就要求企业的层级管理体系要扁平化。同时，组织内外的任何单位、岗位和个人，既要做好本职工作，但又不能仅仅限于自身的职责，而是要向所能承担的职责转化。 3. 无边界组织强调无为控制。这种控制不同于一般企业组织的控制。 无边界是在 熟悉严格的层级管理的基础上得以实施的，只有熟悉边界的人才可能去突破边界。如果一开始就实行无边界管理方法，容易使组织陷入混乱无序的状态。既然稳定和秩序是无边界组织存在的前提，所以，有必要借助一些控制手段来保证这种稳定和秩序。无边界组织强调的是在保证这种稳定和秩序的前提下，突破彼此之间的种种界限，以增强企业组织的灵活性和适应性。 4.符合人性发展需要的现代人力资源激励制度 李玉萍认为，人力资源管理的本质就是激发人的能力，为组织提供有益贡献的工作热情，去实现管理者为组织制定的目标。只有形成合理的现代人力资源管理制度才能使组织成员有创新的动力，真正激发员工的积极性、创造性。在无边界管理中，奖励制度也要创新，不仅要奖励千里马，还要奖励伯乐，奖励那些甄别、发现、发展和完善了好主意的人。奖励公司的各级领导与他们的团队一起分享荣誉，而不是独占。

6，弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论出自哪本书

双因素理论于1959年出版的《工作的激励因素》中提出。　　双因素理论，又称“激励保健理论（hygiene-motivational factors）”，是激励理论的代表之一，由美国心理学家赫茨伯格于1959年提出。　　该理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是激励因素，二是保健因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。解释：　　第一，不是所有的需要得到满足就能激励起人们的积极性，只有那些被称为激励因素的需要得到满足才能调动人们的积极性；第二，不具备保健因素时将引起强烈的不满，但具备时并不一定会调动强烈的积极性；第三，激励因素是以工作为核心的，主要是在职工进行工作时发生的。　　保健因素是指造成员工不满的因素。保健因素不能得到满足，则易使员工产生不满情绪、消极怠工，甚至引起罢工等对抗行为；但在保健因素得到一定程度改善以后，无论再如何进行改善的努力往往也很难使员工感到满意，因此也就难以再由此激发员工的工作积极性，所以就保健因素来说：“不满意”的对立面应该是“没有不满意”。　　激励因素是指能造成员工感到满意的因素。激励因素的改善而使员工感到满意的结果，能够极大地激发员工工作的热情，提高劳动生产效率；但激励因素即使管理层不给予其满意满足，往往也不会因此使员工感到不满意，所以就激励因素来说：“满意”的对立面应该是“没有满意”。　　"Herzberg reasoned that because the factors causing satisfaction are different from those causing dissatisfaction, the two feelings cannot simply be treated as opposites of one another.The opposite of satisfaction is not dissatisfaction, but rather, no satisfaction. Similarly, the opposite of dissatisfaction is no dissatisfaction."即“满意的对立面并不是不满意而是没有满意；不满意的对立面并不是满意而是没有不满意。”
*激励-保健理论，即“双因素理论（Motivation-hygiene theory）这一理论是美国著名学者赫茨伯格（F. Herzberg）于1959年出版的《工作的激励因素》中提出的。*马斯洛的五层次需求 马斯洛在1943年发表的《人类动机的理论》（ A Theory of Human Motivation Psychological Review）一书中提出了需要层次论。 马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
1、组织及组织的形式2、组织工作的目的3、组织结构的含义4、组织设计的要素5、组织部门化的类型、各自的优缺点5、指挥链及其相关概念6、管理跨度、管理层次与组织形态的关系。7、影响管理幅度的因素。8、职权、职位、职责的关系9、直线职权、参谋职权和职能职权10集权和分权、授权，制度分权与授权的概念以及两者间的区别11有机式组织和机械式组织12、组织设计的影响因素。13、经营环境如何影响组织设计？14、经营战略如何影响组织设计？15、企业技术类型与组织结构特征间的相互关系。16、企业发展阶段与组织结构特征间的关系。17、经营规模如何影响组织设计？14、简单组织结构及优缺点15、职能型结构及优缺点16、事业部结构及优缺点。17、矩阵型结构及优缺点。18、无边界组织的含义。19、学习型组织的设计20、关键名词：组织、营利性组织、非营利性组织、互利性组织、组织设计、组织结构、工作专门化、组织部门化、职能部门化、产品或服务部门化、地域部门化、顾客部门化、流程部门化、指挥链、职权、职责、管理跨度、管理层次、直线职权、参谋职权、职能职权、集权、分权、制度分权、授权、正规化、机械式组织、有机式组织、简单组织结构、职能型组织结构、事业部型结构、矩阵型结构、无边界组织、

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