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1，聚氯乙烯均一粉对人体有害吗

没害，不方高温条件下不会分解，无害
无害

聚氯乙烯均一粉对人体有害吗

2，中药饮片头的生产负责人具体职位是什么呢

全称是生产管理负责人，其职责在《药品生产质量管理规范》（GMP）及其中药饮片附录中有详细描述。在企业里，生产管理负责人需要一定的学历、经验才能担任，至少是中层以上管理人员。主要负责车间生产的厂房、设备、工艺等与生产密切相关的部分，确保生产出来的药品质量稳定、有效、均一。

中药饮片头的生产负责人具体职位是什么呢

3，溶液在生产生活中应用广泛下列有关溶液的说法正确的是 A均

A、溶液是均一、稳定的混合物，均一、稳定的液体不一定是混合物，例如蒸馏水，故A错；B、溶液中溶质可以是一种或多种，溶剂只有一种，故B错；C、汽水中的溶质有二氧化碳，属于气体，故C错；D、由于溶液具有稳定性，所以外界条件不改变，溶质溶剂不会分离，故D正确．故选D．
a、均一、稳定的液体不一定是溶液，如水，是纯净物，故a错误；b、溶液有的有一定的颜色，如硫酸铜溶液为蓝色，故b错误；c、溶液中各部分的性质和溶质质量分数都相同，故c正确；d、两种液体混合后总体积不等于两种液体体积之和，因为微粒间有一定的间隔，故d错误；故选c．

溶液在生产生活中应用广泛下列有关溶液的说法正确的是 A均

4，药品生产质量的二个关键点一药品有效成分的均一性二是否受到污

我认为不仅仅是制剂,包括原料药.不过制剂是进入人体的最后一道防线了,它的质量防线是最不允许突破的![ ]
企业缺乏社会责任，这种企业也不会发展壮大，好的企业应该很重视QA的，对原料药都必须严格检测，何况是制剂了
个人觉得可追溯性和减少污染和交叉污染是药品生产质量管理的关键，质量管理体系很大部分都是针对这两点做的，包括硬件设施、记录等。
我认为关键还是在人 人若有心万事成 选用合适的制剂设备 良好的规章制度以及管理 生产合格的药品是轻而易举也是理所应当的
LZ说的是制剂生产的吧！API生产质量关键点是：含量是否达标、杂质是否在规定范围内、残留溶剂是否合格，有些对产品的颗粒度、堆密度、晶型等液有要求。

5，下列说法正确的是 A浊液是不稳定不均一的混合物B溶液是均

A、不溶性的固体小颗粒悬浮于液体中形成的混合物是2113悬浊液不稳定不均一；小液滴分散在液体中形成的混合物是乳浊液5261，不稳定不均一，A说法正确；B、一种或几种物质分散到另一种物质里，形成的均一4102稳定的混合物是溶液，溶液是均一稳定的混合物，B不正确；1653C、溶液中的溶质可以是气体、液体也可以是固体，C说法不正确；D、溶液必须是均一稳定的专混合物，不一定无色，水就是无属色、均一的液体它不是溶液，D说法不正确．故答案选：A．
a、悬浊液、乳浊液、溶液共同的特点都是混合物，故a正确； b、区分悬浊液、乳浊液、溶液的依据看是否具有均一性和稳定性．只有溶液才具有均一性和稳定性，故b正确； c、饱和溶液是指在该温度不能再溶解该溶质的溶液，称为该溶质的饱和溶液，只是不能再溶解该溶质，但可以溶解其它溶质，故c错误； d、相同温度下，同种物质的饱和溶液其质量分数最大，所以在相同温度下，同种物质的饱和溶液比不饱和溶液要浓，故d正确． 故选：c．

6，什么是批次生产

我对批次的理解：1。批次定义批次有两个：1，管理批次；2，生产批次2。用途管理批次偏重于于物料管理使用，根据企业在采购、库存、生产、销售、服务等方面的需要设置，使物料管理达到更细致层面，还常与物料的属性结合使用，普遍应用模式为：批次＋自由性生产批次，仅仅限于生产方面的使用，可用于追踪、保值期管理、质量管理等方面，一些行业还要结合序列号使用一般企业应用里常常把生产批次和管理批次合二为一3。应用模式在化学、生物、食品等行业，利用批次进行追踪，一般国家都有相应的要求，比如GMP、GSP都有明确的规定，是企业必须做到的，本身一些原料有保质期管理的，批次管理也是保值期管理的先决条件在电子行业，企业通过批次和序列号可以追踪产品质量问题和进行售后服务1.什么行业，什么类型的物料才适合使用批次管理。有保值期管理需要的，工厂A类物料（实行有ABC管理的），简单说就是重要物料，想管理更细致的就你所说行业，你可以考虑把最影响产品质量的物料进行批次管理：原料质量不稳定，或者较少使用但单位价格昂贵的物料。2.采用批次管理之后，在入仓后，一般要指定批次。批次能自动生成最好，但一般来说，手工输入更适合，最好是系统自动生成，手工可以改颜色等要管理的话，就用自由项来管理，可能会更好些这里提出一个问题：批次可以重复吗？我认为是可以的，依据是业务管理的需要（不要和我争论技术解决上的问题）。3.发放物料时，是否也要指定批次发放。一旦使用批次，则物料进出都必须带有批次，入库带来批次，出库带走批次4.盘点时，是整个盘点，还是按批次进行盘点。使用了批次，当然要按批次进行盘点，这里要指出的是，批次可以全部物料使用，可以部分物料使用，只有使用批次的才会涉及批次问题（出入库）补充一下，在库存帐中，是否要保存每批次库存的数量当然！纺织、服务企业一般的应用模式是：批次＋自由项5、首先，批次管理肯定增加了管理的难度，所以批次管理是针对于主要的原材料和零部件，以及对产品的质量产生重要影响的物料。6、采用批次管理之后，在入仓后，批次的设定可以是任何形式，流水号、采购订单号、日期号、甚至可以是供方编码，关键是能按照你所需要的分开就可以。至于楼主说的“同一批采购的物料，也会存在色差”，入厂判定应该是不合格；也可能是厂家的批次不同，因此会产生色差，所以建议指定不同的批次。7、既然实行批次管理，当然也要指定批次发放。8、盘点时，是整个盘点，还是按批次进行盘点，那要看你的管理需要。
经一个或若干个加工过程生产的具有均一质量和特性的一定数量的原辅料、包装材料或成品称之为一批。为完成某些生产操作步骤，可能有必要将一批产品分成若干亚批，然后然后再合起来成为一个最终均一的批。 第1楼　　批：在同一生产周期中，用同一批原料、同一方法生产出来的一定数量的一批制品，在规定限度内，它具有同一性质（均一性）和同一质量。
批生产记录指：一个批次的待包装品或成品的所有生产记录。批生产记录能提供该批产品的生产历史，以及与质量有关的情况。批生产记录应包含：1 、产品名称、剂型、规格、本批的配方及投料量。2 、所用的容器、标签、包装材料的说明3 、生产批号、生产日期，操作者、复核者签名。4 、相关生产阶段的产品数量、物料平衡的计算、生产过和的控制记录。5 、操作的步骤、发生特别事故和特殊现象所采取的措施。6 、在生产中所进行的检验及其结果。7 、该批产品的检验结果（附质量管理部门的检验报告书）。如该批产品不合格，应有其处置的记录。 生产记录由操作人员填写，内容真实，数据完整、字迹清晰，并由车间技术负责人签字。生产记录应按批号归档，保存至产品有效期或负责期后一年。未规定有效期的，生产记录至少保存三年。

7，kA业务是什么业务

K/A 　　K/A，即Key Account，是指在自身产品的销售中占据重要份额的少数零售客户。在大多数的外资企业，K/A专指国际性的连锁超市和大卖场，再加上华联、联华、农工商等谋求跨区域发展的连锁零售企业。K/A是现代渠道的主体。　　一般的快速消费品企业在具体划分K/A时，可以分为以下三类：　　1．全球性重点客户。如：家乐福、沃尔玛、欧尚、易初莲花。　　2．全国性重点客户。如：上海华联、上海联华、农工商、物美。　　3．地方性重点客户。如：杭州家友、上海可的、好德等。　　目前，这些K/A在许多快速消费品行业的零售市场份额越来越大。但K/A的门槛高，厂家和经销商均对进K/A心有疑虑，信心不足。　　毕竟，在快速消费品领域，长期以来都是经销模式占据主导地位。以大流通、快速周转为特征的交易市场运作方式，至今还在相当部分尤其是中小型快速消费品公司当中盛行。　　但是，现代通路日渐强大，使得所有的快速消费品公司面临一个不可回避的命运抉择：是走流通渠道、靠快速周转去拼销量？还是靠终端市尝陈列展示来树品牌？或是传统渠道与现代渠道适度结合？　　而如果选择树品牌、扩销量和品牌影响力，就无法回避现代渠道。这样，选择何时、何地、以何种方式进入何种现代渠道，就是快速消费品企业，尤其是中小型企业的当务之急。　　但是，企业也要认识到，中国市场非常复杂，注定不可能出现某种渠道一统天下的情况，所以企业在针对零售商的销售模式中，一般都存在着直营与经销模式的交叉与反复情况。　　强调以K/A为代表的现代渠道，并不代表着要抹杀经销商在产品分销、区域拓展、终端维护方面的重要性。经销商在中国是十分重要的销售渠道环节。哪怕在未来，也不可能被现代渠道所完全湮灭。传统渠道在现在和将来，还都将是三四级以下市场的主流销售渠道。　　但是，如果不积极应对渠道转型的趋势，居安思危，还沉浸于大批发、大流通的渠道格局，那么企业的销售通路只会越来越窄。随着现代渠道的快速推进，中小型快速消费品企业应该未雨绸缪，在货架面积有限的现代通路中尽早抢占一席之地。这将是他们做强做大的不二选择。　　谁来做？　　许多企业目前已认识到了现代渠道的重要性，但是在拓展现代渠道的时候，又遇到了一个头痛的问题——谁来做现代渠道？是厂家自己亲自操刀，还是借力经销商？　　在中国，由于区域经济发展不平衡。有人说，中国至少存在着三类差异明显的市场：中心城市市场（直辖市、省会、计划单列市和部分地级城市）、三四级城市和乡镇、农村市常在这三类不同的市场中，不同类型、不同业态的K/A占据不同的竞争地位。一般人都认为国际性K/A应该最有实力，但实际上，在很多城市，地区性的K/A在当地的零售行业都有近乎垄断性的优势地位。而国际性的K/A现在最多只是做了一个全国性的广度分布，在一个城市的深度分布——商店的数目和类型上，渗透率和影响率还是远远不够的。　　比如在上海，三种现代通路（全球性重点客户GKA、全国性重点客户NKA、地方性重点客户LKA）全面开花；三种主体业态（大卖尝超市、便利店）并驾齐驱，构成了多层次、全方位的零售市场竞争格局；在杭州，国际性K/A的影响力相对较弱，易初莲花、麦德龙均一店独撑，家乐福开业日期一推再推，倒是全国性K/A如好又多、物美等表现活跃，同时地方性如金龙、联华万家福、家友等随地可见；而到了苏北的某个县城，也许就是当地的百货大楼、批发市场与外来的苏果超市直面竞争。　　如此复杂的布局，再与原来的传统渠道纠缠在一起，真让人剪不断，理还乱。　　最简单的办法是：厂家在全国各地建立自己的办事机构，来操作对K/A的直供。但这只能是少数财大气粗的企业能玩得起的游戏。　　对大部分中小型企业来说，在特定区域，厂家的资源有限，即使有力量做K/A，物流也难以适应K/A要求，须经销商配合做K/A的配送和补货；经销商即使愿意进入K/A，但终端操作（陈列、理货、促销）人员和经验欠缺，需厂家协助。　　于是，厂家和经销商就在进场费分担、陈列、理货、促销、配送等各方面相互讨价还价。在争执的背后，是双方根本取向的不同：厂家追求高分销率、覆盖率，而经销商对利润、费用看得更重。如果厂家坚持对K/A直营，则打击经销商的积极性。　　把握“度”和“量”　　其实，自己和他人的资源都要为我所用，关键是要准确而恰到好处地把握从传统渠道向现代渠道转型的“度”和“量”。因为直营与经销的冲突往往就在这个转型的过程中显露、凸现或激化，如处理失当，牵一发而动全身，将会对企业的渠道结构和销售模式乃至整个市场体系产生严重影响。　　中国的企业身处复杂的市场，必须以灵活应对多变，对零售商销售模式是要反映企业发展战略、市场策略的要求，同时要契合企业发展阶段的特定需求。　　契合企业发展战略　　企业做全国品牌还是地域品牌？这取决于资源与能力的配置，也取决于销售渠道的覆盖能力。直营与经销的恰当组合，可兼顾零售网络中“点”（国际性K/A）、“线”（全国性K/A和地方性K/A）和“面”（本地经销商）的立体网络交叉格局，可以为企业全力拓展全国市场奠定基矗适应企业市场策略如果企业追求高覆盖率、高分销率，必须依靠渠道的精耕细作、网络的深度分销。在这种情况下，经销模式更适合——可利用经销商的网络覆盖特定区域市场；如果企业强调良好的终端陈列、龙头终端的品牌拉动效应，那么抢占货架、决战终端就占据上风，对K/A直营也就派上了用常与企业发展阶段相契合在产品不同的生命周期阶段，及时调整渠道结构和销售模式，在直营与经销的区域、对象和比例之间作出决策。　　在产品导入期和成长期，由于企业无健全的销售网络，销售人员经验、能力不足，一般可选择依托经销商的网络快速铺货，追求高覆盖率和高分销率。当然，处于拉动市尝树立样本的需要，也可以直接对当地的K/A直供，在一定程度上起到终端拉动、口碑传播的目的，但这对企业的销售人员管理K/A、操作终端、物流配送提出严格要求，须慎重考虑。　　在产品成熟期，由于市场竞争日趋激烈，产品拓展余地有限，且企业已经积累了一定的终端操作经验和能力，应在渠道的精耕细作和网络的深度分销上做文章，以渠道的扁平化和专业化为目标，适当扩大对K/A直营的区域、对象，减少中间环节，降低分销成本，提高市场反应能力，在掌控终端、建树品牌的同时消除市场销售盲点。　　适度结合　　销售模式的确立，取决于企业对于自身发展战略、品牌形象、产品定位、产品生命周期、区域竞争地位的综合考虑。企业可以选择直营、经销，或是两者的适度结合。　　在具体制订特定区域内的销售模式时，重要的是对该区域的产品经销结构和零售网络集中态势进行深入而细致的研究。在关乎特定K/A是直营还是经销的具体决策时，该K/A的门店数量、分布、销售额和影响力就是最重要的决策依据。　　围绕K/A的直营与经销冲突的解决关键在于：了解厂家和经销商对于K/A管理的战略考虑与总体规划，从而确立系统的K/A覆盖策略——明确经销商和厂家双方的资源优势整合、权利义务协调、人员能力互补的方式方法，涵盖K/A进入形式、日常管理、服务程度等各个方面，最终形成“多赢”的经营格局。　　在针对特定K/A的实际运作中，理想的状态是直营与经销模式两者的适度结合。仅靠厂家直营，在物流配送方面的机动能力不够，成本较高；仅靠经销商经销，对终端的实际操作能力、对竞争对手的反应能力不足，终端表现差。两者的适度结合，可以在很大程度上避免以上的种种局限和不足。由厂家负责对K/A的进场谈判、终端的陈列、理货和促销，由经销商负责与K/A的账款结算、物流配送，双方发挥各自的长处与优势，共同致力于企业产品在K/A的品牌建树、终端表现和销量提升。　　总而言之，K/A直营属于一个系统工程，涵盖企业产销物各个环节，涉及销售、市尝财务、物流、公关等各个部门，影响企业渠道、网络、终端、人员、能力各个方面，由此决定企业要在战略上高度重视并对给予组织结构调整和销售资源倾斜的重点支持，才能保证在针对零售商的从经销向直营的转变过程中尽可能减少震荡，确保零售商销售的顺利过渡和销售业绩的持续提升。

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