干部信息管理系统怎么建部门，管理人员怎么领导管理系统的开发

1，管理人员怎么领导管理系统的开发

管理系统开发分几个模块，一个模块是经营系统，就是整个公司的经营运作系统，营销、财务、价格、成本控制等方面二是质量管理系统，要建立ISO9000体系三是人力资源系统，要建立员工薪酬与绩效考核体系，员工招聘与培训系统，员工关系管理等四是整个公司制度流程系统

人性化管理，合理利用人力物力资源

管理人员怎么领导管理系统的开发

2，如何构建企业信息管理系统

中国企业的物流信息化总体还处于起步阶段，发展水平还很低，其中既有中国经济水平的影响，也有经济体制方面的束缚，更有现代信息技术应用较低的约束，使得中国物流企业面临市场规模、组织形式、竞争形式、物流效率和经济效益等诸多问题的障碍和制约。　 1.按步骤实施物流信息化建设　物流信息化建设是一项非常复杂的系统工程，必须分阶段按步骤实施，对于一个传统的物流企业而言，物流信息化建设可考虑分三步走：　第一步，明确信息化建设的目标。物流信息化建设首先要有一个明确、具体、切实可行的目标，即通过物流信息化建设为物流企业解决什么问题，达到哪些要求。要根据物流企业自身的人力、物力、财力和物流业务发展的需求来制定物流信息化建设目标，不同的物流企业因企业具体情况不同应有不同的物流信息化建设的目标。目标明确后，要有企业主要负责人组织领导实施，信息化建设是典型的“一把手”工程。没有企业主要负责人的亲自参与和主持，物流信息化的难以成功的。　第二步，广泛使用物流信息技术。物流信息化的建设过程是物流信息技术在物流企业的广泛使用的过程，没有物流信息技术的广泛使用，不能称其为物流信息化，物流企业的各个部分和全体员工都要具备使用物流信息技术的基本能力，要对物流企业各部门的员工进行物流信息化知识和物流信息技术的基本培训，要购买必要的物流信息设备产品，装备物流企业的各个部门和物流作业的各个环节，要构建物流企业的局域网，建立物流信息平台，实现物流初级信息资源共享。　第三步，实现物流作业的数字化、自动化。物流信息化的核心是信息资源共享，数字化和自动化是物流信息化的主要特征。要建立各部门的信息系统，购置现代自动化物流设备活动个环节，全面使用现代物流信息技术，逐步淘汰传统手工物流作业方式，实现物流作业的数字化、自动化。 2.选择适当的物流信息化建设模式（1）自我开发信息系统模式　（2）与工厂合作划分模式　（3）交给专业物流软件公司模式　（4）信息化项目外包模式

要建设企业信息管理系统，决非简单的系统工程。中国人民大学集团管控班结合多年管理咨询经验认为在建设方法上，要注意管理层面与技术层面并重。在管理层面上，要实现对业务流程的重组与再造。这一过程中需要遵循以下原则：要实现由面向部门职能到面向业务流程的转变，将业务的审核与决策点定位于业务流程执行的地方，缩短信息沟通的渠道和时间，注重整体流程最优的系统思想。在技术层面上，则需要建设能够胜任将分散系统有机结合在一起的一体化技术平台。这一技术平台的建设，要充分体现一体化的思想，在技术上实现各个分散系统间高效、紧密的耦合，从而为管理层面上的流程化提供有力保障。这一过程也要从硬件和软件两方面考虑，同时还需要注意以下事项：　　1、高层领导的全程参与和支持;　　2、业务部门的投入与协作，用户的全职参与; 3、业务驱动、业务流程梳理与企业级信息系统的结合;　　4、有效的项目管理，规避常见问题，保证实施进度、质量和成果的可实施性;　　5、注重变革管理，做到充分的理念与技能培训; 6、重视上线后的管理;　　7、资深专家团队和专职的咨询服务顾问，创造“双赢”的合作模式; 8、逐步替代现有分散系统，将风险与影响降到最小。　　成功的企业信息管理系统体现了先进的管理理念，能够实现企业整体的信息流、物流、资金流和业务流的有机集成，有效提升企业运营效率、降低管理成本开销、提升企业核心竞争力。它的价值更多地体现在管理上而非技术上。

如何构建企业信息管理系统

3，管理信息系统开发条件是什么

一、领导重视 MIS开发周期长，耗资大，且涉及管理方法的变革，必须主要领导亲自抓才能成功。MIS的开发是一项庞大的系统工程，它涉及到组织日常管理工作的各个方面，需要领导出面组织力量，协调各方面的关系。没有领导的支持，MIS系统开发将面临巨大的阻碍，系统的开发很难成功。前苏联提出了“第一把手原则”。美国等国和我国的实践也证明，系统开发失败的一个重要原因是：领导不是参加者，而是旁观者。二、业务管理部门的支持开发好MIS，各业务管理部门的支持是十分重要的。各级业务部门应选派最熟悉本部门的业务流程及信息需求的管理人员参与加到MI S的开发工作，这样他们才能对MIS构成和应有的功能提出自己的看法。为真正开发出一个适应部门管理要求的 MIS打下基础。三、管理基础工作的规范化没有一个好的管理基础工作，MIS是不可能成功的。企业MIS的开发是“三分技术，七分管理，十二分数据”，只有在合理的管理体制、完善的规章制度、规范化的报表体系、科学的管理方法和可靠完整的数据资料的基础之上，才能有效的开发计算机MIS。为了适应MIS开发的要求，必须完善管理的基础工作，实现基础管理的规范化，管理业务的程序化，指标和定额的科学化，报表文件的统一化，代码名称的标准化。四、建立一支开发应用队伍在MIS的开发过程中，必须建立一支由既懂计算机又懂管理的计算机技术人员和业务管理人员两方面人员组成的开发队伍，只有计算机技术人员和业务管理人员的紧密配合，才能开发出一个良好的MIS。缺乏业务管理人员参与开发的MIS，即使设计、编码工作做得很出色，至多只是代替手工、完成部分手工劳动的系统。这支队伍包括：系统分析员：负责系统分析系统设计员：负责系统设计程序员：负责应用程序设计操作员：包括硬件操作和数据录入人员系统维护人员：负责系统硬件和软件维护信息控制人员：负责信息收发、调度和核对管理人员：负责系统开发、运行和维护的组织与领导工作在MIS开发过程中，系统分析员起着举足轻重的作用，他要主持整个系统开发，确定工作目标及确定实现目标的具体方案。系统分析员的知识水平和能力决定了MIS的质量，系统分析员必须具备专业技术及组织管理的才能。缺乏称职的系统分析员是目前制约MIS开发的重要原因之一。五、建立专门的组织机构建立MIS开发的组织机构，也就是成立由企业领导亲自挂帅的系统开发领导小组（信息委员会），它是系统开发的最高决策机构。领导小组的负责人应由企业主要负责人担任，成员应包括有关部门的负责人、有经验的管理专家、系统分析员。开发领导小组不负责开发的具体技术工作，其主要职责包括：提出和确定新系统的目标、规划和总策略；对开发项目的目标、预算、进度、工作质量等进行监督和控制；审查和批准系统开发各阶段的工作报告；协调系统开发中有关的各项工作；向上级组织报告系统开发的进展情况；组织系统的验收；负责主要成员的任用和规定各成员的职责范围等。系统开发领导小组下设的系统开发小组负责具体的开发技术工作。系统开发小组由系统分析员负责，其任务是根据系统目标和系统开发领导小组的指导开展具体工作。这些工作主要包括：系统开发方法的选择；各类调查的设计和实施；调查结果的分析；撰写可行性报告；系统的逻辑设计；系统的物理设计；系统的具体编程和实施；制定新旧系统的交接方案；监控新系统的运行；协助组织进行新的组织机构变革和新的管理规章制度的制定等。要开发好MIS，组织是关键。建立适应MIS开发需要的专门组织机构是MIS开发成功的保证。六、具备一定的资金能力 MIS开发要有一定的物质基础。MIS开发是一项投资大、风险大的系统工程，企业在MIS开发过程中，需要购买机器设备，购买软件，消耗各种材料，发生人工费用、培训费用以及在开发过程发生的其他各种费用。这些对企业来说是一个不小的负担。为了保证MIS开发的顺利进行，开发前应有一个总体规划，进行可行性论证，对所需资金应有一个正确的预算，制定资金筹措计划，保证资金的按期到位，开发过程中要加强资金管理，防止浪费现象的发生.

管理信息系统开发条件是什么

4，事业单位如何建设干部档案信息化的

档案是机关、组织和个人在社会活动中直接形成的具有保存价值的文字、图表及其他各种形式和载体的历史记录。它是一种信息资源，是信息和载体的统一体。然而，随着档案存放数量冗多、保管条件差、查找利用率低、管理人员知识单一的问题。要解决这些问题最好的办法就是实现档案管理信息化。如何才能实现档案管理信息化呢？笔者认为，必须从配备统一的管理设备、创建规范的管理机制和建设复合型的管理队伍这三个方面着手。一、配备统一的管理设备实现计算机在档案部门的全覆盖。要为机关档案发展提供快、准、全的档案信息，计算机给我们提供了一个强有力的工具。利用计算机档案管理系统可实现：档案自动编目和检索、档案自动全文存储与检索、档案业务工作管理、计算机辅助立卷、档案自动标引，以及文档一体化管理等。因此，只有实现统一型号、统一规格的计算机全面覆盖，才能为机关档案管理实现信息化提供硬件保障。采用高容量的存储载体。随着机关档案数量的增加，档案部门面临着沉重的库房压力，以及档案自然老化和人为损害的难题，这就需要使用大容量的档案存储载体。利用计算机的磁盘存储系统和光盘存储系统，特别是光盘存储系统，可以解决档案信息存储难的问题。采用高容量的存储载体不但可减轻管理人员的工作量，而且能提高档案工作效率。二、建立规范的管理机制在档案信息化建设过程中，为明晰相关责任，保障网络及数据的安全运行，还需要从实际出发建立规范的管理机制。创新档案管理制度。有关档案管理部门应该根据《电子文件归档与电子档案管理办法》的要求，制定适应信息化建设的档案管理制度。一是健全和完善档案管理业务流程和技术规范，细化电子档案工作环节和步骤;二是制定必要的安全措施，特别对电子文件和电子档案，确保电子档案的安全性与完整性。统一档案管理标准。标准规范化是档案信息化建设的重要基础之一。档案管理标准化包括：档案整理标准、统计标准、服务标准、各项技术标准等，它是衡量工作效率高低的尺度。如果没有这些标准，档案数据库中的信息资源就无法建立;如果相关档案部门不按统一的标准去做，各搞一套，自成体系，那么档案信息网络就无法畅通，资源共享也就难以实现。三、建设复合型的管理队伍提高档案管理人员的信息化意识。信息时代文件的自动登记、辅助立卷、归档、著录、检索、信息网络传递和安全利用都是在计算机上实现的。这就要求档案管理人员不仅要熟悉电子文件的特征和电子档案的全程规范管理，而且要掌握计算机系统和网络安全防护知识，以确保档案信息的完整性与信息的安全性。档案管理人员还应立足本职工作，强化自我学习意识，积极参与信息化教育培训，不断更新专业知识，提高自身的业务素质和工作水平。提高档案管理人员信息化工作技能。为尽快实现传统档案管理模式向现代管理模式的转变，政府部门应有计划地对本系统的档案管理人员进行信息化技能培训，培训内容涵盖计算机、网络、信息工程等方面的知识。相关档案管理部门还应创造必要的条件，让档案管理人员及时了解档案发展趋势和现代科技在档案工作中的应用，不断提高他们的工作技能。

建立健全干部档案数据库管理系统。将事业单位在职干部档案中的“三龄一历”、个人身份、职务职称、奖惩培训、历年考核结果等重要信息录入微机。在此系统下，档案信息能够自动检索、自由提取，进行统计汇总、分类管理、日常查询等各项业务操作。如利用微机可以直接生成《干部任免审批表》、《“三龄一历”确认表》、《干部花名册》等各种人员信息表。因此，在提高档案管理工作的同时，也促进了我局干部任免、工资套改、编制管理等人事工作的运转速度。　　利用数据库，做好干部档案的审核、整理工作。我们将人工管档和数据库管理相结合，充分发挥信息化管理功效。如在审核档案时，我们将档案中缺少的年度考核表、工资表、任免表等情况分别录入微机，再根据由数据库产生的《缺少档案材料一览表》去收集材料，最后将每份档案的收集结果在库中予以反映，从而使档案人员不用进档案室查阅，就能够全面、准确、及时、动态的掌握全部档案的信息变化情况。　　加强日常维护和定期更新。由专人负责档案资料的变动、完善。增强工作的主动性，对每月形成的档案材料，实行索要制度。使档案数据库中的内容更加符合干部的成长。　　为管理者和查询人提供最新的第一手资料。实行干部档案信息化管理之后，查阅档案较以往更加方便，档案管理更加规范，既减少了档案管理的中的重复劳动，也减少了人手翻阅档案所造成的磨损和时间浪费，大大提高了干部档案管理的工作效率和现代化水平。

5，如何建立设计部门的信息管理系统

建立设计部门的信息管理系统：一. 设计流程整理只要一个企业开始运营，就会产出业务流程，但存在的显著问题是：①原来企业中的流程大多是在各部门专业划分的基础上自发形成的，没有从企业战略角度进行精心的设计，有的流程是多余的，有的不科学，运行效率低。②由于大多数流程是自发形成，因此流程的随意性大，没有实现标准化。③没有形成以主业务流程为管理核心的管理思想。④没有从战略、组织、人力资源、绩效考核等方面来系统地整合业务流程的运作。当然,.设计部门的工作规律性很强,面也不宽,人员也不多,所以整理出开发流程很相对简单些.但,开发流程中必须包含了所有的开发信息,如:CAD数据,,电子文档,图纸等.什么时候做3D数据,什么时候出图纸都必须有明确地定义. 在制造企业管理信息化的实践中我们已经深刻地认识到管理信息化不仅仅是一个信息技术的问题，许多管理信息化项目的失败也不是信息技术本身的原因，而是忽略了管理信息化的前提和基础，那就是管理变革和流程创新。只有在管理信息化建设过程中，根据企业经营战略和规划，充分地调研和分析企业经营管理中存在的问题，辨析理解现有流程，系统地通过优化和重新设计所需的新流程，在信息化建设过程中依据这些新流程作为架构和模型进行系统的开发和实施，才能使管理信息化的成果更好的服务于企业的经营管理，达到提升企业竞争力的目的。许多企业有口头上的流程,没有书面的,这是不行的,只有书面的东西才具备约束力. 所以设计流程再造在信息管理中很重要,它是信息管理的框架,没有流程设计无从开始,信息管理也是如此. 二.信息分类(数据分类) 开发流程有了后,在开发流程中加入适当的问题,如:数据怎样存储?安全性怎样解决?等基本上就形成了信息管理的大概框架.,接下来要对设计部门的信息进行分类. 根据设计产品的特点,对数据进行分类如::2D数据,3D数据,图片数据,文字数据,邮件数据等.每种类型的数据制订出符合部门的命名规则,存储规则等.信息的分类也就是基础数据的准备过程.. 信息分类的好坏直接关系到信息管理系统的部署,数据分类清楚可以减少系统实施时间,减少人力,要管理的数据也决定系统是否需二次开发,这部分工作必须有设计部门资深人员来完成,不是管理系统的软件供应商,有些企业把系统根据想象先部署好,最后没有基础数据,或者数据太混乱,无法顺利导入系统,结果还要开发个数据导入软件,来辅助数据的导入,所以信息分类很重要也很费时间.且信息分类必须排在前面实施. 三.规划软硬件系统有了信息管理的框架和基础数据后,就可以规划软硬系统,网络系统了.在规划部门的系统时必须结合整个公司的企化. 如何设计大型企业集团的管理控制体系并规划信息系统，也就是如何利用先进信息技术建立高效、透明的集团管控体系？这与软硬件系统也或多或少有点影响. 需要注意的是规划软硬件系统,不仅仅是购买,尤其是硬件有些人认为不就是去买电脑,买服务器回来就可以了吗?其实不是这样,硬件要和软件匹配,硬件要有层次,有些企业管理系统建立来了,单个硬件配置也很高,也发了不少钱,结果发现系统运行速度很慢,不稳定.找也找不出原因. 四.管理规则的制订再次拿出开发流程图,结合数据特点,软硬网络系统,开始制订管理规则,有些人可能会觉得这阶段最难,其实不然,我们前面的工作足以让我们明白该管什么? 管多深?怎样管?有些认为这部门是软件公司去考虑的,我买了你的软件,你就必须满足我的要求,所以前几年许多公司不管是引进PDM还是ERP,均不成功,其中的重要的一条就是,企业过分的依赖软件公司.在实施任何的信息管理系统中,企业永远是主体,软件公司起辅助作用,只有本公司本部门的人才真正懂得需要什么样的管理,只是这种管理需要某种管理软件来实现.. 所以管理制度的制订一定是以公司部门为主,而不是软件公司,需要所有设计人员参与讨论.必要时公司人员和软件供应商要坐在一起讨论,只有充分讨论后,才能将管理规则订制到管理系统中去. 五,试运与正式运行再次之前的工作完成后,可以开始软件安装,调试,在小范围内进行试运行,通过试运发现缺点和不足,有些制订的规则文字上没有问题,在软件上实施存在问题,这里有一个非常简单的道理,计算机只有逻辑运算,没有形象思维.所以制订规则逻辑性一定要强,文字中的”话中话”在电脑上是不可能实施的.就像要用计算机替代翻译人员也是行不通的.经过补充和修改后,正试的信息管理系统已经出炉了,至此可以正式为公司服务了. 需要注意的是,测试管理系统一定要用正式数据,假象数据可以用,但仅前期测试,最终测试一定要用前面分类好的正式数据. 总结:不管是企业还是部门的信息管理系统,均因企业部门的不同会有所不同,如何建立至今也没有统一的标准,,关键是有人才,信息管理涉及设计,制造,软件,等诸多方面.企业必须有知识全面的人才,才能把本公司本部门的信息管理好.

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