考核原则，绩效管理的原则有哪些

1，绩效管理的原则有哪些

绩效管理的原则有公平原则、严格原则、单头考评的原则、结果公开原则、结合奖惩原则、客观考评的原则、反馈的原则、差别的原则。绩效原则是指任何组织的管理都是为了获得某种业绩与效益，因而一切管理必须遵循降低管理成本，讲求管理实效的理念与要求。绩效原则是衡量管理效能、效率、效果、效益的基本标准。在管理实践中，人们往往把效能、效率、效果、效益相混淆，因而可能产生对于绩效原则的误解或曲解。

绩效管理应该遵循以下基本原则：1、公平原则2、严格原则3、单头考评的原则4、结果公开原则5、结合奖惩原则6、客观考评的原则7、反馈的原则8、差别的原则所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

绩效管理的原则有哪些

2，公务员考核原则

公务员考核原则如下：1、“客观”就是要实事求是地对公务员作出评价，全面地本质地反映公务员的政治、业务素质和实绩工作情况，避免片面性。2、“公正”就是对任何公务员都要按规定的程序进行考核，评定考核结果要公道，要能够全面公正地反映公务员的情况。考核结果的使用也要公道，使考核成为激励公务员奋发上进的有效手段。3、“公开”就是要将考核的目的、范围、时间、方法、内容、标准公之于众，考核结果要书面通知本人。4、“民主”就是要走群众路线。比如，对非领导成员公务员进行考核时，考核委员会或考核小组必须有群众代表参加；主管领导在给公务员写评语、提出等次意见之前，要广泛听取群众意见；对领导成员公务员进行考核时，要进行民意测验和民主评议等等。公务员公务员是各国负责统筹管理经济社会秩序和国家公共资源，维护国家法律规定贯彻执行相关义务的公职人员。在中国，它是指依法履行公职、纳入国家行政编制、由国家财政负担工资福利的工作人员。公务员职位按职位的性质、特点和管理需要，划分为综合管理类、专业技术类和行政执法类等类别。公务员的知识分两部分，专业知识和相关知识。

公务员考核原则

3，绩效考核规章制度执行具体是做什么工作

　　工作之一是对员工的工作绩效做出评价，以提高员工的工作效率，促进员工个人发展和实现企业的目标。为了做好集团的绩效考核工作，特制定本方案。　　一、绩效考核的目的　　1、绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位；对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位；对用非所长的，则予以调整。　　2、绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标准。　　3、绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用。　　二、绩效考核的基本原则　　1、客观、公正、科学、简便的原则；　　2、阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。　　三、绩效考核周期　　1、中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核；　　2、员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。　　3、月考核时间安排为1、2、4、5、7、8、10、11月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；　　季考核时间安排为3、6、9月的每月25日开始，至下月5日上报考核情况；　　半年考核时间安排为6月25日开始，7月10日前上报考核情况；　　全年考核时间安排为12月25日至下一年度1月25日结束。　　四、绩效考核内容　　1、三级正职以上中层干部考核内容　　（1）领导能力（2）部属培育　　（3）士气（4）目标达成　　（5）责任感（6）自我启发　　2、员工的绩效考核内容　　(1) 德：政策水平、敬业精神、职业道德　　(2) 能：专业水平、业务能力、组织能力　　(3) 勤：责任心、工作态度、出勤　　(4) 绩：工作质和量、效率、创新成果等。

绩效考核规章制度执行具体是做什么工作

4，绩效考核原则和方法有哪些

原则：1、公平原则：公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则：考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则：对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现，也最有可能反映真实情况。间接上级(即上级的上级)对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则：考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进；也可以是考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。方法：一、相对评价法（1）序列比较法序列比较法是对按员工工作成绩的好坏进行排序考核的一种方法。在考核之前，首先要确定考核的模块，但是不确定要达到的工作标准。将相同职务的所有员工在同一考核模块中进行比较，根据他们的工作状况排列顺序，工作较好的排名在前，工作较差的排名在后。最后，将每位员工几个模块的排序数字相加，就是该员工的考核结果。总数越小，绩效考核成绩越好。（2）相对比较法相对比较法是对员工进行两两比较，任何两位员工都要进行一次比较。两名员工比较之后，相对较好的员工记“1”，相对较差的员工记“0”。所有的员工相互比较完毕后，将每个人的得分相加，总分越高，绩效考核的成绩越好。（3）强制比例法强制比例法是指根据被考核者的业绩，将被考核者按一定的比例分为几类（最好、较好、中等、较差、最差）进行考核的方法。二、绝对评价法（1）目标管理法目标管理是通过将组织的整体目标逐级分解直至个人目标，最后根据被考核人完成工作目标的情况来进行考核的一种绩效考核方式。在开始工作之前，考核人和被考核人应该对需要完成的工作内容、时间期限、考核的标准达成一致。在时间期限结束时，考核人根据被考核人的工作状况及原先制定的考核标准来进行考核。（2）关键绩效指标法关键绩效指标法是以企业年度目标为依据，通过对员工工作绩效特征的分析，据此确定反映企业、部门和员工个人一定期限内综合业绩的关键性量化指标，并以此为基础进行绩效考核。（3）等级评估法等级评估法根据工作分析，将被考核岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。同时，将标准分为几个等级选项，如“优、良、合格、不合格”等，考核人根据被考核人的实际工作表现，对每个模块的完成情况进行评估。总成绩便为该员工的考核成绩。（4）平衡记分卡平衡记分卡从企业的财务、顾客、内部业务过程、学习和成长四个角度进行评价，并根据战略的要求给予各指标不同的权重，实现对企业的综合测评，从而使得管理者能整体把握和控制企业，最终实现企业的战略目标。三、描述法（1）全视角考核法全视角考核法（360°考核法），即上级、同事、下属、自己和顾客对被考核者进行考核的一种考核方法。通过这种多维度的评价，综合不同评价者的意见，则可以得出一个全面、公正的评价。（2）重要事件法重要事件是指考核人在平时注意收集被考核人的“重要事件”，这里的“重要事件”是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重要影响的事件，对这些表现要形成书面记录，根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考核结果。绩效定量管理法正是在不同的时期和不同的工作状况下，通过对数据的科学处理，及时、准确地考核，协调落实收入、能力、分配关系。四、目标绩效考核法目标绩效考核是自上而下进行总目标的分解和责任落实过程，相应的，绩效考核也应服从总目标和分目标的完成。因此，作为部门和职位的KPI考核，也应从部门对公司整体进行支持、部门员工对部门进行支持的立足点出发。同时公司的领导者和部门的领导者也应对下属的绩效考核负责，不能向下属推卸责任。绩效考核区分了部门考核指标和个人考核指标，也能够从机制上确保上级能够积极关心和指导下级完成工作任务。

5，如何制定部门的考核细则

绩效考评制度绩效考评（以下简称“考评”）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。一、考评的目的和用途 1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。 2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。二、考评的原则 1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性； 2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差； 3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准； 4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。三、考评的内容和分值 1、考核的内容分以下三部分：（1）重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；（2）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；（3）工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。 2、分值计算原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有“重要任务”项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。四、考评的一般程序 1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序； 2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评，自评不计入总分； 3、直接上级一般为该员工的考评负责人； 4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通； 5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。五、保密 1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开； 2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档； 3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。六、其他事项 1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责； 2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行； 3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）； 4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。七、本制度自颁布之日起实行。

6，教师考核工作应当遵循哪些基本原则

教师法规定，在考核教师工作中应当遵循的原则是：　　1．客观。对教师考核应当客观，就是要求实事求是、全面地反映教师的实际情况，作出客观、合理的评价，不能凭主观印象评价、考核教师，防止考核工作的主观性、片面性。　　2．公正。公正地考核教师，就是要按照规定的标准和程序进行考核工作，要一视同仁，不偏不倚，不能宽严不一，有亲有疏。　　3．准确。对教师考核应当准确，就是对教师的工作评价要恰如其分，不要过分夸大或缩小教师某一方面的优、缺点。要在调查研究的基础上，广泛听取各方面，包括被考核教师本人，其他教师以及学生的意见，这样才能使考核结果准确无误。　　考核教师工作应当形式多样，考核机构可以采取课堂观察、直接测验、间接测验、学生评价、综合评价、测量和分析学生成绩、教师本人自我评价等方式对教师进行考核，通过正面、侧面地了解情况，客观地进行分析、评价，最终得出公正、准确的考核结果。　　通过考核工作，对教师作出了客观、公正、准确的评价，这是考核的结果。教师法规定，考核结果是教师受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据。把考核工作与教师切身利益挂钩，形成一种奖惩机制，从而更好地调动教师工作的积极性，提高教学质量，促进教育事业的发展。

教师法规定，在考核教师工作中应当遵循的原则是：１．客观。对教师考核应当客观，就是要求实事求是、全面地反映教师的实际情况，作出客观、合理的评价，不能凭主观印象评价、考核教师，防止考核工作的主观性、片面性。２．公正。公正地考核教师，就是要按照规定的标准和程序进行考核工作，要一视同仁，不偏不倚，不能宽严不一，有亲有疏。３．准确。对教师考核应当准确，就是对教师的工作评价要恰如其分，不要过分夸大或缩小教师某一方面的优、缺点。要在调查研究的基础上，广泛听取各方面，包括被考核教师本人，其他教师以及学生的意见，这样才能使考核结果准确无误。考核教师工作应当形式多样，考核机构可以采取课堂观察、直接测验、间接测验、学生评价、综合评价、测量和分析学生成绩、教师本人自我评价等方式对教师进行考核，通过正面、侧面地了解情况，客观地进行分析、评价，最终得出公正、准确的考核结果。通过考核工作，对教师作出了客观、公正、准确的评价，这是考核的结果。教师法规定，考核结果是教师受聘任教、晋升工资、实施奖惩的依据。把考核工作与教师切身利益挂钩，形成一种奖惩机制，从而更好地调动教师工作的积极性，提高教学...形成一种奖惩机制，就是要按照规定的标准和程序进行考核工作，作出客观。把考核工作与教师切身利益挂钩，通过正面，最终得出公正：１．客观，不能凭主观印象评价，广泛听取各方面、公正。对教师考核应当客观，考核结果是教师受聘任教、实施奖惩的依据，防止考核工作的主观性、直接测验。对教师考核应当准确。３．准确、片面性，促进教育事业的发展。教师法规定，就是对教师的工作评价要恰如其分。要在调查研究的基础上、综合评价，就是要求实事求是，考核机构可以采取课堂观察，客观地进行分析，不要过分夸大或缩小教师某一方面的优，这是考核的结果、晋升工资，这样才能使考核结果准确无误，对教师作出了客观，包括被考核教师本人。公正地考核教师、学生评价、评价，要一视同仁、教师本人自我评价等方式对教师进行考核，不偏不倚。通过考核工作、准确的考核结果、全面地反映教师的实际情况，有亲有疏、侧面地了解情况教师法规定，提高教学质量、合理的评价。２．公正。考核教师工作应当形式多样、准确的评价、间接测验、考核教师，不能宽严不一，在考核教师工作中应当遵循的原则是、测量和分析学生成绩，其他教师以及学生的意见、缺点，从而更好地调动教师工作的积极性

7，如何制定关键绩效考核指标体系

1. 考核目的　　（1）作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力和能力发挥、工作表现上进行考核。　　（2）作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。　　（3）作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。　　（4）作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通。　　（5）考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。 2. 考核原则　　（1）对企业的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。　　（2）程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。　　（3）制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。　　（4）考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。　　（5）提倡考核结果用不同方式与被评者见面，使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。　　（6）大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。 3. 考核时间　　（1）分为定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）、不定期考核。　　（2）基层人员考核可周期短、频繁些；中高层考核周期可长些，甚至3～4年。 4. 考核指标体系　　企业考核指标体系　　对不同考核对象：职务、岗位不同，选择考核指标有所区别和侧重。　　对不同考核目的：奖金、晋升工资级别，选择考核指标权重不同。 5. 考核人与考核形式　　（1）直接上级考核。由直接上级对其部下进行全面考核和评价，其缺点是日常接触频繁，可能会掺杂个人感情色彩（常用于对一线的工人。　　（2）间接上级考核。由间接上级越级对下级部门进行全面考核和评价。　　（3）同事评议。同级或同岗位的职工之间相互考核和评价，须保证同事关系是融洽的，用于专业性组织（研发部门）和中层职员。　　（4）自我鉴定。职工对自己进行评价，抵触情绪少，但往往不客观，会出现自夸现象。　　（5）下级对上级评议。下级职工（部门）对上级领导（部门）评价。弊病较多：下级怕被记恨、穿小鞋，故光说好话，或缺点一语带过；上级怕失去威信，工作中充当老好人。可改进用无记名评价表或问卷。　　（6）外部的意见和评议。由外协单位、供应商、中间商、消费者（或传媒），对与之有业务关系的企业职工进行评价。　　（7）外聘绩效专家或顾问。一般较为公允，避开人际矛盾，结论较为客观；但成本较高，且对某些职位工作不内行。　　（8）现场考核或测评。企业专门召开考评会对有关人员进行现场答辩和考评，或者通过相对正式的人事测评程序和方法对侯选人考评。　　各种形式各有优缺点，适用于不同考核对象和目的，也可在考核中综合应用。 6. 考核办法　　（1）查询记录。对生产记录、员工工作记录、档案、文件、出勤情况整理统计。　　（2）定期考核。企业视情况进行每周、月、季度、半年、年度的定期考核，以此为基础积累考核资料。　　（3）书面报告。部门、个人总结报告或其他专案报告。　　（4）考核表。设计单项考核主题或综合性的表单，为方便应用可使用多项式选择、评语、图表、标度或评分标准。　　（5）重大事件法。为每一员工或部分建立考绩日记，专门记录其重要的工作事件，均包括好的和坏的。　　（6）比较排序法。通过在考评群体中，对考评对象两两相互比较，优中选劣或劣中选优，逐步将员工从优到劣排队。　　目前绩效考核的方法很多，企业可根据考核目标、考核对象等因素选用；或者综合各种办法，归纳出考评结果。 7. 考核结果的反馈　　（1）考绩应与本人见面，具体方法有：　　--通知和说服法　　主管如实将考核结果的优缺点告诉被评人，并用实例说明考绩的正确性，最后鼓励其发扬优点、改进缺点、再创佳绩。　　--通知和倾听法　　主管如实将考核结果（优缺点）告诉被评人，然后倾听对方意见，相互讨论。　　--解决问题法　　主管一般不将考核结果告诉被评人，而是帮助其自我评价，重点放在寻找解决问题途径上，协商出有针对性的改正计划，激励、督促其执行。　　（2）为避免引起被评人反感、抑制，应注意：　　--不要责怪和追究被评人的责任和过错；　　--不要带有威胁性，教训下级；　　--不作泛泛而谈，多援引数据，用事实说话；　　--对事不对人；　　--保持双向沟通，不能上级单方面说了算；　　--创造轻松、融洽的谈话氛围。　　（3）典型考核后的面谈技巧：　　--对考核优秀的下级　　● 继续鼓励下级上进心，为其参谋规划　　● 不必对下级许愿诱惑　　--对考核差的下级　　● 帮助具体分析差距，诊断出原因　　● 帮助制定改进措施　　● 切忌不问青红皂白、兴师问罪　　--对连续绩差、未显进步的下级　　● 开诚布公，让其意识到自己的不足　　● 揭示其是否职位不适，需换岗位　　--对老资格的下级　　● 特别地尊重，不使其自尊心受伤害　　● 充分肯定其过去的贡献，表示理解其未来出路或退休的焦虑　　● 耐心并关心下级，并为他出些主意　　--对雄心勃勃的下级　　● 不要泼凉水、打击其上进积极性　　● 耐心开导，阐明企业奖惩政策，用事实说明愿望与现实的差距　　● 激励其努力，说明水到渠成的道理

一、概述 1、概念关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 2、关键绩效指标的SMART原则　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。...一、概述 1、概念关键绩效考核指标(KPI）：是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。 2、关键绩效指标的SMART原则　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表关联性(Relevant)，指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。　　确定关键绩效指标一般遵循下面的过程。　　1、建立评价指标体系　　可按照从宏观到微观的顺序，依次建立各级的指标体系。首先明确企业的战略目标，找出企业的业务重点，并确定这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI)，从而建立企业级KPI。接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI。然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步分解为更细的KPI。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。　　2、设定评价标准　　一般来说，指标指的是从哪些方面来对工作进行衡量或评价；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平。指标解决的是我们需要评价“什么” 的问题，标准解决的是要求被评价者做得“怎样”、完成“多少” 的问题。　　3、审核关键绩效指标　　对关键绩效指标进行审核的目的主要是为了确认这些关键绩效指标是否能够全面、客观的反映被评价对象的工作绩效、以及是否适合于评价操作。二、KPI设计的基本思路　 1.鱼骨图分析法　　运用“鱼骨图”分析法，建立关键绩效指标体系，其主要流程有:　　(1)根据职责分工，确定哪些个体因素或组织因素与公司整体利益是相关的。　　(2)根据岗位,1%的标准，定义成功的关键因素。　　(3)确定关键绩效指标、绩效标准与实际因素的关系。　　(4)关键绩效指标的分解。　　2.工作量化的灵活处理　　有些部门工作量化的确有困难，就从工作要求、时间节点上进行量化。如人力资源管理者、行政事务人员、财务人员，其关键绩效指标的量化难度相对大，若硬性地从其自身职责上进行量化，逻辑上也说不通，不对其量化，情理上同样也说不过去。实际处理，可以从考核其工作任务或工作要求来界定，可以通过时间来界定。从实质上讲，被时间所界定的工作任务或工作目标也是定量指标。　　3.PDCA循环　　运用PDCA循环逐步完善和落实，其主要流程有:　　(1)关键绩效指标由专业人员设计。　　(2)设计稿上报公司领导班子审议。　　(3)根据公司领导班子的意见进行修订。　　(4)将修订稿交各职能部门讨论。　　(5)将讨论意见集中再修订。　　(6)上报批准下发。　　其中(1)—(5)项，实际工作中会有几个来回。 4.KPI考核的支持环境　　有了关键绩效考核指标体系，也不能保证这些指标就能运用于绩效考核，达到预期的效果。要想真正达到效果，还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境，同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。　　(1)以绩效为导向的企业文化的支持。建立绩效导向的组织氛围，通过企业文化化解绩效考核过程中的矛盾与冲突，形成追求优异绩效的核心价值观的企业文化。　　(2)各级主管人员肩负着绩效管理任务。分解与制定关键绩效指标是各级主管应该也必须承担的责任。专业人员只是起技术支撑作用。　　(3)重视绩效沟通制度建设。在关键绩效指标的分解与制定过程中，关键绩效指标建立与落实是一个自上而下、至下而上的制度化过程。没有良好的沟通制度作保证，关键绩效指标考核就不会具有实效性和挑战性。　　(4)绩效考核结果与价值分配挂钩。实践表明，两者挂钩的程度紧密，以关键绩效指标为核心的绩效考核系统才能真正发挥作用。三、KPI指标体系建立流程 KPI指标的提取，可以 “十字对焦、职责修正” 一句话概括。但在具体的操作过程中，要做到在各层面都从纵向战略目标分解、横向结合业务流程“十”字提取，也不是一件非常容易的事情。以下主要运用表格的方式说明KPI指标的提取流程。　　图：KPI指标提取总示意图分解企业战略目标，分析并建立各子目标与主要业务流程的联系　　企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持才能在一定程度上达成。因此，在本环节上需要完成以下工作：　　1、企业高层确立公司的总体战略目标（可用鱼骨图方式）；　　2、由企业（中）高层将战略目标分解为主要的支持性子目标（可用鱼骨图方式）　　3、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。　　图：战略目标分解鱼骨图方式示例图：战略目标与流程分解示例确定各支持性业务流程目标　　在确认对各战略子目标的支持性业务流程后，需要进一步确认各业务流程在支持战略子目标达成的前提下流程本身的总目标，并运用九宫图的方式进一步确认流程总目标在不同维度上的详细分解内容。　　表：确认流程目标示例确认各业务流程与各职能部门的联系　　本环节通过九宫图的方式建立流程与工作职能之间的关联，从而在更微观的部门层面建立流程、职能与指标之间的关联，为企业总体战略目标和部门绩效指标建立联系。　　确认业务流程与职能部门联系示例　部门级KPI指标的提取　　在本环节中要将从通过上述环节建立起来的流程重点、部门职责之间的联系中提取部门级的KPI指标。　　表：部门级KPI指标提取示例　目标、流程、职能、职位目标的统一　　根据部门KPI、业务流程以及确定的各职位职责，建立企业目标、流程、职能与职位的统一。　　表：KPI进一步分解到职位示例四、KPI的目标制定从组织结构的角度来看，KPI系统是一个纵向的指标体系：先确定公司层面关注的KPI，再确定部门乃至个人要承担的KPI，由于KPI体系是经过层层分解，这样，就在指标体系上把战略落到“人”了。而要把战略具体落实，需要“显性化”，要对每个层面的KPI进行赋值，形成一个相对应的纵向的目标体系。所以，在落实战略时有“两条线”：一条是指标体系，是工具；另一条是目标体系，利用指标工具得到。当然，目标体系本身还是一个沟通与传递的体系，即使使用KPI体系这一工具，具体的目标制定还需要各级管理者之间进行沟通：下级管理者必须参与更高一级目标的制定，由此他才能清楚本部门在更大系统中的位置，也能够让上级管理者更明确对其部门的要求，从而保证制定出适当、有效的子目标。这样，通过层层制定出相应的目标，形成一条不发生偏失的“目标线”，保障战略有效传递和落实到具体的操作层面。具体到绩效管理的实施上，各部门承担的KPI是由战略决定的，但具体到某个年度时，并不需要对其所有承担的KPI进行赋值、制定目标。　　因为战略目标是相对长期的，而具体到年度时一定会有所偏重，要求在选择全面衡量战略的KPI时要根据战略有所取舍。具体的年度目标的制定，是在全面分析企业内外环境、状况的基础上，根据年度战略构想，对本年度确定的KPI进行赋值，从而得到的。在这其中，KPI只是一个工具体系；而制定目标的关键还在于“人”与“人”的沟通和理解，需要管理者和自己的上级、同级、下级、外部客户、供应商进行 360°全方位的沟通。管理，在制定目标、落实战略的时候，就是一个沟通、落实的过程。所谓战略的落实，正是通过这种阶段性目标状态的不断定义和实现而逐步达到的。五、建立KPI指标的要点建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。六、KPl系统设计原则误区当进行KPI系统设计时，设计者被遵循SMART原则。一般来讲，KPI的设计者对于这个SMART原则是很熟悉的，但是，在实际设计应用的时候，却往往陷入以下误区。　　1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题　　具体原则的本意是指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统。但是，不少设计者理解成指标不能笼统的话，就应尽量细化。然而，过分细化的指标可能导致指标不能成为影响企业价值创造的关键驱动因素。比如，天津某化工原料制造企业在其原来的 KPI考核系统里，对办公室平日负责办公用品发放的文员也设定了一个考核指标：“办公用品发放态度”，相关人员对这一指标的解释是，为了取得员工的理解以便操作，对每个员工的工作都设定了指标，并对每个指标都进行了细化，力求达到具体可行。而实际上，这个“办公用品发放态度”指标尽管可以用来衡量文员的工作效果，但它对企业的价值创造并非是“关键” 的。因此，将该指标纳入KPI系统是不合适的。　　2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题　　可度量原则是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可以获得的。可度量原则是所有KPI设计者应注重的一个灵魂性的原则，因为考核的可行性往往与这个原则的遵循有最直接关系。然而，可度量并不是单纯指可量化，可度量原则并不要求所有的KPI指标都必须是量化指标。但是，在KPI系统实际设计中，一些设计者却过分追求量化，尽力使所有的指标都可以量化。诚然，量化的指标更便于考核和对比，但过分追求指标的量化程度，往往会使一些不可量化的关键指标被遗漏在 KPI系统之外。比如，销售部门的绝大多数指标是可以量化的，因此应尽量采用量化指标，而人力资源部门的某些工作是很难量化的。这时候，如果仍旧强调指标的可量化性，则会导致一些部门的KPI指标数量不足，不能反映其工作中的关键业绩。　　3、对可实现原则理解偏差带来的指标“中庸”问题　　可实现原则是指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，要避免设立过高或过低的目标。由于过高的目标可能导致员工和企业无论怎样努力都无法完成，这样指标就形同虚设，没有任何意义；而过低的目标设置又起不到激励作用，因此，KPI系统的设计者为避免目标设置的两极化，往往都趋于“中庸”，通常爱选择均值作为指标。但是，并非所有“中庸”的目标都是合适的，指标的选择需要与行业的成长性、企业的成长性及产品的生命周期结合起来考虑。比如，厦门某软件公司是一个成长型企业，2003年的销售收入是800万元。在制定2004年KPI 体系时，对于销售收入这一指标的确定，最初是定在1980万元。咨询公司介入KPI体系设计后，指出这一目标定得太高，很难实现，会丧失激励作用。而后，该企业又通过市场调查，重新估算了2004年的销售收入，认为应在900万元至1300万元之间，并准备将两者的平均数1 100万元作为KPI考核指标。咨询公司在综合各方面因素，尤其是分析了公司的成长性后提出，1100万元这个看似“中庸”的目标对一个处在成长阶段的公司来说尽管高于上一年的销售收入，但与通过积极努力可以实现的1300万元相比，激励仍显不足。咨询公司建议选择1300万元作为KPI 指标，该指标是在企业现有实力下，员工们经过努力，而且是巨大的努力可以实现的。因此，对于可实现这一原则的理解，指标不仅要可以实现，还必须是经过巨大努力才可以实现的，这样考核才可以起到激励作用。　　4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题　　现实性原则指的是绩效指标实实在在，可以证明和观察。由于考核需要费用，而企业本身却是利益驱动性的，很多企业内部KPI体系设计者为了迎合企业希望尽量降低成本的想法，对于企业内部一些需要支付一定费用的关键业绩指标，采取了舍弃的做法，以便减少考核难度，降低考核成本，而他们的理由(或者说借口)往往是依据现实性这一原则，提出指标“不可观察和证明”。实际上，很多情况下，因这个借口被舍弃的指标对企业战略的达成是起到关键作用的。甚至，因这类指标被舍弃得过多导致KPI与公司战略目标脱离，它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。因此，如果由于企业内部的知识资源和技术水平有限暂时无法考核这一类指标，而这类指标又正是影响企业价值创造的关键驱动因素，那么，可以寻求外部帮助，比如聘请外部的专家或咨询公司进行KPI系统设计，不能因为费用问题阻止KPI指标的正确抉择。　　5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题　　时限原则是指注重完成绩效指标的特定期限，指标的完成不能遥遥无期。企业内部设计KPI系统时，有时会出现这种周期过短问题，有些KPI的设计者虽然是企业内的中高层管理人员，但是他们中一些人并没有接受过系统的绩效考核培训，对考核的规律性把握不足，对考核认识不够深入。他们往往认为，为了及时了解员工状况及工作动态，考核的周期是越短越好。这种认识较为偏颇。实践中，不同的指标应该有不同的考核周期，有些指标是可以短期看到成效的，可以每季度考核一次，而有些指标是需要长时间才可以看出效果的，则可能需要每年考核一次。但是，在一般情况下，KPI指标不推荐每月考核，因为这会浪费大量的人力和物力，打乱正常的工作计划，使考核成为企业的负担，长久以往，考核制度势必流于形式。七、各主要责任中心KPI指标　●研发系统　　1、组织增幅　　指标名称：新产品销售额比率增长率和老产品市场增长率　　指标定义：年度新产品订货额占全部销售订货额比率的增长率，老产品的净增幅　　设立目的：反映产品研发的效果，体现公司后劲的增长，坚持产品的市场检验标准　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均新产品毛利增长率　　指标定义：计划期内新产品销售收入减去新产品销售成本后的毛利与研发系统员工平均人数之比的增长率。　　设立目的：反映研发系统人员的平均效率，控制研发系统人员结构和改善研发管理　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：老产品技术优化及物料成本降低额　　指标定义：计划期内，销售的老产品扣除可比采购成本升(降)因素后的物料成本降低额。　　设立目的：促使研发部门不断完善和改进老产品，降低老产品物料成本，提高老产品竞争力。　　数据收集：财务部　　指标名称：运行产品故障数下降率　　指标定义：计划期内，网上运行产品故障总数的下降率　　设立目的：促使研发系统提高新、老产品的质量和稳定性，降低产品维护费用　　数据收集：市场部　　●营销系统　　1、组织增幅　　指标名称：销售额增长率　　指标定义：计划期内，分别按订货口径计算和按销售回款口径计算的销售额增长率　　设立目的：作为反映公司整体组织增幅和市场占有率提高的主要指标　　数据收集：财务部　　指标名称：出口收入占销售收入比率增长率　　指标定义：计划期内，出口收入占销售收入比率的增长率　　设立目的：强调增加出口收入的战略意义，促进出口收入增长　　数据收集：财务部　　2、生产率提高　　指标名称：人均销售毛利增长率　　指标定义：计划期内，产品销售收入减去产品销售成本后的毛利与营销系统平均员工人数之比　　设立目的：反映营销系统货款回收责任的履行情况和效率，增加公司收入，改善现金流量　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：销售费用率降低率　　指标定义：计划期销售费用支出占销售收入比率的降低率　　设立目的：反映销售费用投入产生销售收入的效果，促使营销系统更有效地分配和使用销售费用　　数据收集：财务部　　指标名称：合同错误率降低率　　指标定义：计划期内发生错误的合同数占全部合同数的比率的降低率　　设立目的：促进营销系统减少合同错误，合理承诺交货期，从而提高整个公司计划水平和经济效益。　　数据收集：生产总部　　●采购系统　　1、组织增幅　　指标名称：合格物料及时供应率提高率　　指标定义：指计划期内，经IQC检验合格的采购物料及时供应的项次各占生产需求的物料采购项次的比率的提高率　　设立目的：反映采购系统管理供应商的能力，以及对均衡生产的保障能力和响应能力　　数据收集：生产总部　　2、生产率提高　　指标名称：人均物料采购额增长率　　指标定义：计划期内，到货的物料采购总额与采购系统平均员工人数之比　　设立目的：反映采购系统的生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：可比采购成本降低率　　指标定义：按代表性物料品种(重点是A类物品)计算的与上年同期比较或与业界最佳水平比较的采购成本降低率，在采购成本中包含采购系统的费用分摊额　　设立目的：降低物料采购综合成本　　数据收集：生产总部　　●生产系统　　1、组织增幅　　指标名称：及时齐套发货率增长率　　指标定义：指在计划期内生产系统按照订货合同及时齐套正确发货的产值占计划产值的比率　　设立目的：反映生产系统和公司整体的合同履约能力　　数据收集：市场部　　2、生产率提高　　指标名称：人均产值增长率　　指标定义：计划期内生产系统总产值与平均员工人数之比　　设立目的：反映生产系统的劳动生产率，促使其减人增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：制造费用率降低率　　指标定义：产品制造成本中制造费用所占比率的降低率　　设立目的：促使生产系统降低制造费用　　数据收集：财务部　　指标名称：产品制造直通率提高率　　指标定义：产品(含元器件)一次性通过生产过程各阶段检验的批次占全部生产批次的比率的提高率　　设立目的：提高制造质量，降低制造质量成本　　数据收集：管理工程部　　●财经管理系统　　1、组织增幅　　指标名称：净利润增长率　　指标定义：计划期内，净利润增长率　　设立目的：旨在促进财经管理系统通过全面预算的有效控制和对货款回收的有效监控，促使公司最终成果的增长　　数据收集：管理工程部　　2、生产率提高　　指标名称：财经管理人员比例降低率　　指标定义：计划期内，华为技术财经管理系统人员平均数占公司员工平均数的比例降低率　　设立目的：旨在促进财经管理系统减人、增效　　数据收集：人力资源部　　3、成本控制　　指标名称：管理费用率降低率　　指标定义：计划期内，公司管理费用支出(不含研发费用)占销售收入的比率的降低率　　设立目的：促使财经管理系统通过全面预算管理，有效地提高管理费用支出效果和降低管理费用率　　数据收集：管理工程部本回答由科学教育分类达人田浩推荐

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