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1，乌龟图的十步法

识别乌龟图的十步方法：识别过程和过程所有者（负责部门）识别基本的输入（顾客要求）识别基本的输出（需求满足）识别分过程，把输入转换成输出根据分过程完善输入据分过程完善输出根据分过程识别每一步需要的设备设施根据分过程识别每一步需要什么人执行识别方法，使过程控制标准化识别过程绩效指标，评估效果和效率
不明白啊 = =！

乌龟图的十步法

2，惠普十步法

第一步：企业宗旨/战略方向分析和运用 第二步：制定3-5年业务发展计划 第三步：客户需求分析和运用 第四步：竞争环境分析和运用 第五步：识别满足客户要求的理想解决方案 第六步：制定战略实施计划 第七步：财务分析和运用 (Du Pont Model) 第八步：潜在问题和风险分析及运用 第九步：识别实施计划中的相互依存关系 第十步：制定第一年计划

惠普十步法

3，如何构建全面系统有效的风险管理体系

华彩构建集团全面风险管理体系主要采用十步法，第一是集团战略规划分析；第二是集团管控现状分析；第三是风险管理原则确定；第四是全面风险管理与内控现状诊断；第五是公司层面风险评估；第六是基于集团管控的内控体系建立；第七是风险管理横向—纵向组织架构设计；第八是风险管理文化建设；第九是全面风险管理信息系统建设；第十是体系运行保障机制建设、运行测试、监督与更新。
涉及的内容比较多，推荐您先去看看下面的网页介绍，如有具体问题再进行探讨：http://baike.baidu.com/link?url=kll6khxnrqtt8dacxqceeiij7iinuaahuo97kkoye6phzsx1w7n1c7yu0sdowrigrbq0lxu63qyxyqbwpmio6k

如何构建全面系统有效的风险管理体系

4，加油站卸油十步法

一、引导 　　将车子引导到卸油处（平地） 　　二、检查 　　1、安全提示：严禁烟火；严打手机；熄火卸油； 　　2、加油场地安全：是否有闲杂人员；是否有违章作业；是否存在动火作业； 　　3、油罐车安全：油罐车是否熄火；油罐车是否带有阻火帽；油罐车是否佩戴有灭火器；油罐车自身的静电接地是否符合要求；油罐车卸油口是否有滴漏现象； 　　4、油罐区安全：是否有火种；通气管是否通畅；附件是否完好；各种管线是否有渗漏；计量口是否密闭；静电接地是否有； 　　三、静电接地、消防器材 　　检查静电接地是否有效；保证静电接地接在油罐车的有效部位消防器材种类：35kg推车式干粉灭火器1个；灭火毯2块消防沙和消防锹摆放位置：35kg推车式干粉灭火器放在上风口，油罐8—10米的有效距离；灭火毯（一角折起）1块放在卸油口，1块跟随计量员上车；确保灭火器和灭火毯全部处于临战状态； 　　四、验单 　　核对出库单，同时提醒司机不要远离现场； 　　五、质量验收 　　检查项目：油品色泽、气味、有无积水、有无杂质、品种与出库单是否一致； 　　六、数量验收 　　测量油罐车油高、水高、油温，计量油品实际数量和损耗情况； 　　七、连接管线 　　核对连接是否正确；检察管线；按照流程连接，保证接头紧密结合；卸油管自然弯曲； 　　八、确认储油罐空容量 　　通过液位仪或人工测量确定空容量；如果需分罐装卸需要计量装卸数量，并告知司机； 　　九、检查计量口 　　检查计量口是否密闭良好； 　　十、开始卸油 　　提醒司机缓慢开启油阀门；计量员和司机不得远离现场，并集中精神监视卸油情况； 　　十一、卸油完毕检查是否卸净； 　　十二、拆卸管线 　　拆卸管线之前，必须先关闭卸油阀门，并先拆卸油罐车一端，控净管内余油，并盖好卸油帽，最后整理好静电接地； 　　十三、核对数量 　　核对数量，填写入库单； 　　十四、引导罐车离站 　　先检查罐车周围是否存在障碍物，并清理；引导车辆安全离开； 　　十五、清理现场 　　清洁现场油污和垃圾，将消防器材整理后放回原位； 　　十六、记账 　　马上填写相关帐表和记录，规范填写各种数据注：1、顺序不得颠倒2、操作时间不得超过40分钟。

5，成功企业如何做战略

作为一个在全球范围内极具成功的跨国企业，惠普已经取得了相当大的成就。而这些成就取得即离不开其精细化的管理，更离不开一套成熟战略规划和执行的模式。惠普通过多年的探索、优化，逐渐形成在企业界颇具影响力的惠普战略规划十步法。我们就惠普战略十步法向大家做个简单介绍和交流。 惠普十步法是一种基于严谨的逻辑框架、分析程序及格式化内容制订战略决策的方法，分为以下十个步骤： 第一步：企业宗旨和价值定位 为本企业组织和合作伙伴提供明确的发展方向和价值追求。让组织里的每一个人都清楚的了解 到自己应完成的工作使命。具体要回答以下问题： ü 我们为什么存在? ü 我们能给客户带来什么价值? 第二步：三至五年的目标与愿景 愿景是实现所定下的宗旨目标后企业未来发展的蓝图;是解决企业将发展成什么样子。 具体要回答以下问题： ü 未来三到五年的目标是什么? ü 实现这些目标的成功要素是什么? 第三步：客户需求分析 是实现企业目标愿景的第一驱动力，如何进行产品的市场定位，对外部情况进行深入分析，了解客户需要的是什么样的产品。具体要回答以下问题： ü 市场上有哪些机会? ü 我们的目标市场有哪些机会? ü 最终用户需要什么? ü 销售渠道需求什么? 第四步：竞争环境分析 明确了客户需求，还需要明白自己在市场中的准确位置，即知己知彼。具体要回答以下问题： ü 竞争对手是谁? ü 竞争对手的战略是什么? ü 我们在什么方面和竞争对手竞争? 第五步：理想的方案与战略 通过两个方面的分析，制定出适应企业本身与之市场相匹配的方案与战略。具体要回答以下问题： ü 用户希望达成什么目标? ü 使用户达成目标的理想方案是什么? 第六步：战略实施计划(战略路径图、工作细分、实施架构) 理想的方案与战略定义了what，紧接的就是战略实施计划解决how的问题。 具体要回答以下问题： ü 根据理想的解决方案我们的战略选择是什么? ü 我们如何保证战略得以实施? ü 我们需要谁的帮助? 第七步：财务预测和预算(投入和产出分析) 为了保证顺利实施“how”，需严谨的考虑护航问题，即整个投资回收期，内部收益率，现金流的预测，资金投入的预算等诸多内容。具体要回答以下问题： ü 对我们来说投资回报如何? ü 是否值得去做? 第八步：潜在的外部问题 在财务预测过程中“什么”超过我们控制后会出现的问题。具体要回答以下问题： ü 哪些因素会影响我们达成目标? ü 哪些问题的出现可能性最大? ü 我们的应急计划是什么? 第九步：相互依存关系(需要谁的什么帮助) 要达到业务目标，需要得到人们的理解和支持，允许他们在致力于实现共同目标中有灵活性，帮助公司确定最适于其运作和组织的方式行事。具体要回答以下问题： ü 哪些关键因素会影响我们给用户提供理想的解决方案? ü 我们如何解决这些问题? 第十步：第一年计划 实际行动的第一步，根据策略制定详细实施计划;得到完整资源计划及检查时间表。 具体要回答以下问题： ü 第一年从哪里入手? ü 要启动哪些项目? ü 哪些是关键计划? ü 我们关注的业务数据是哪几个? ü 如何衡量我们的业绩?

6，结合当前实际指出企业应制定什么样的战略

一、企业战略依据：企业战略是指企业根据环境的变化，本身的资源和实力选择适合的经营领域和产品，形成自己的核心竞争力，并通过差异化在竞争中取胜，随着世界经济全球化和一体化进程的加快和随之而来的国际竞争的加剧，对企业战略的要求愈来愈高。　　每一种经营都是根据某种战略来进行的。战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。　　所有的营销决策都是战略性的。每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。 正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。”　　二、如何进行企业规划：　　那么如何进行企业规划呢？现介绍“企业规划十步法”：　　第一步，明确目的。我们要干什么？为什么存在？我们将对用户有何贡献？对这几个问题的答案其实就是企业宗旨。许多企业不重视这一点，管理层思想混乱，致使在经营方针上一个经理一个做法，给短期行为创造了温床，为企业发展埋下了隐患。 　　第二步，制订五年目标。未来的三至五年内我们的目标是什么？达到这些目标的关键何在？五年目标要建立在进行可行性研究的基础上。　　第三步，确定客户。我们有什么机会？我们将主要关注哪些市场？哪些客户不是我们的？哪些是我们的潜在客户？在这些市场中客户的需要和渠道是什么？　　第四步，确定竞争优势。谁是市场中的潜在对手？他们的策略是什么？我们将用什么技术和方法去竞争？任何企业要生存，必须要找出其在市场上生活的优势所在。　　第五步，找出理想的解决办法。我们的用户想达到什么目标？能够有助于他们将来成功的理想方案是什么？找出理想的解决办法，古人称之为“权衡”，权衡的标准是：两利相权取其大，两害相权取其轻。企业管理层应针对问题，提出多种备选方案，权衡利弊，最终找出理想的方案。 　　第六步，发展和执行计划。关于理想的用户解决方案我们有什么战略上的响应？我们将如何实施策略？我们需要谁的帮助？我们的方案分阶段进行的时间表能否跟进市场的发展？　　第七步，财务分析。在计划中财务上的结果是什么？值得这样做吗？我们现有的财政状况允许我们实施制订的计划吗？如果不允许，是否需要制订融资计划？融资成本多大？ 　　第八步，潜在的和外在的问题分析。哪些情况会影响我们实际目标？哪一种影响最大？我们的应急计划是什么？企业在其发展过程中，经常会受到一系列不确定因素的影响，对此企业应有充分的估计。　　第九步，相互依赖性分析。要向用户提供完整的方案，有哪些因素使我们无法独立运作？我们将如何处理这些问题？要不要建立企业联盟？　　第十步，制订第一年计划。在今年我们需要开始哪些重点项目以便达到长远目标？时间表如何排定？需要采取什么行动？需要什么样的标准来衡量我们的经营业绩以及是否达到我们的长期和短期目标？ 　　在进行企业规划时，要综合运用形势分析图、市场分析图等规划工具。运用形势分析图的分析要点为：政府及其政策、经济气候、新经济增长点、技术突破、业内用户的需要、将来可能的用户需要以及某些不确定因素；运用市场分析图的要点为：现有竞争对手、退出者、进入者、通常用什么产品或渠道、服务手段、供应商、市场趋势、挑战及机会。　　企业规划活动要求公司高层经理、相关部门经理和重要部门的下一级主管经理参加。在进行规划活动过程中，与会者所涉及到的一些问题往往会出现认识比较模糊、不知其然的现象。因此，企业规划并不是一次开会就能完成的，需要经过几次循环讨论。并且每次讨论，最好在企业规划专家的指导下进行。请专家指导企业规划过程的好处在于：首先，专家作为第三方参与规划过程，能保证规划的客观公正。其次，专家在进行指导时，制订出一系列规则，要求参与规划者遵守，减少了与会者职务、人际关系等因素对规划活动的影响。最后，专家能运用其专业知识及经验，引导规划过程，并对讨论结果进行总结，准确地表述出企业的各项特征，从而制订出完美的企业规划文本。
你好！说下自己看法，仅供参考。就目前来讲，我国的企业已经从初期的对三星、三菱财团多元化的模仿，逐步过渡到做专，做强，而不是什么赚钱做什么，先做大了再说的状态。全球化的延伸由局部的供应链时代过渡到全球供应链时代，特别是金融危机的影响，更加大了企业做自己的产业全球供应链，以抵抗经济危机的频繁来袭。当然了，企业发展的前提是生存，只有生存下来才能谈发展，而增强企业自身的供应链建设就是加强生存能力。如有疑问，请追问。

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