No.1联想并购IBMPC时间:2004年12月8日并购模式:《蛇吞大象》跨国并购,并购难点:1,其中并购双方属于不同的产业领域，部门之间没有特殊的生产和技术联系，这个并购就是混血儿并购,Intralinks启用的并购案例有很多，史丹利百得就是其中之一案例,其中并购双方属于同一工业部门，其产品属于同一市场并购是横向的并购。
1。(1)“ST美亚”和“万和集团”的并购属于混合物并购。原因:“万和集团”制造家用电器和电子产品，“ST美亚”从事纺织行业。其中并购双方属于不同的产业领域，部门之间没有特殊的生产和技术联系，这个并购就是混血儿并购。(2)“ST美亚”和“广信外贸”的并购是横的并购。原因:两人企业都从事纺织行业。其中并购双方属于同一工业部门，其产品属于同一市场并购是横向的并购。2.并购之后的整合包括:财务整合、人力资源整合、资产整合、业务整合、市场整合、供应渠道整合和企业文化整合。3.(1)常见的反收购措施包括:①“防鲨”条款；②“毒丸”计划；③绿色勒索信；④黄金降落伞协议；⑤“焦土”政策；⑥《白衣骑士》；⑦帕克曼策略；⑧“皇冠上的明珠”⑨“锁定”排列；ST亚美对万和集团的反收购措施包括“白衣骑士”和“焦土”政策。
据我所知，很多收购公司会选择和Intralinks这样的金融科技品牌合作。在Intralinks的intelligent 并购后集成系统的帮助下，交易过程中的每一步都更快、更智能。Intralinks启用的并购 案例有很多，史丹利百得就是其中之一案例。该公司采用Intralinks提供的简单易行的方式快速高效地完成并购的综合交易。
No.1联想并购IBMPC时间:2004年12月8日并购模式:《蛇吞大象》跨国并购。联想支付了12.5亿美元/123，456，789-1/IBMPC业务，包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股，同时承担IBMPC部门5亿美元的资产和负债。联想将在5年内免费使用IBM品牌。当时联想年营业额30亿美元，尝试自己走出去，没有起色。2003年，IBMPC业务销售额达到120亿美元，但亏损巨大，不得不剥离PC业务。并购难点:1。面对美国监管部门以安全的名义对并购的审查，以及竞争对手对IBMPC老客户的游说；2.并购后如何重构供应链？最新挑战:如何整合企业文化背景迥异的团队和市场。典型经验:1。改变行业竞争格局，成为全球第三大个人电脑公司；2.把总部搬到美国，选择外国人做CEO，实施本土化战略，很好的把握经营风险；3.先采用被子并购品牌，再逐步过渡到自有品牌发展。预测:目前为止还算顺利，未来充满悲欢离合。
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