企业绩效考核方案，kpi绩效考核的考核方案

1，kpi绩效考核的考核方案

首先明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点。确定业务重点以后，再用头脑风暴法找出了这些关键结果领域的关键业绩指标(KPI)，这些关键业绩指标定为企业级KPI。　　然后，各相应系统的KPI绩效考核体系进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数（技术、组织、人），确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。制定KPI绩效考核时，以下几个问题必须考虑：　　1、所提的KPI含义是什么？其作用是什么？　　2、是否可衡量？　　3、用于衡量谁，它是否对此KPI有控制作用？　　4、所选的KPI是否有重合？　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性，指标必须是可以测量的，要按照定性和定量相结合原则，使指标之间具有相对独立性和一定的层次性。

kpi绩效考核的考核方案

2，绩效考核的实施方案

您好，我的建议如下：一、其实实行绩效考核的原理是一样的，只能部门的绩效考核流程可以参阅以前的已有的考核经验；二、重要的是即系哦啊方案的制定以及目标的分解；当然考核指标的选择也非常重要；三、一般下年度的即系哦啊目标要在前一年制定完毕；鉴于贵司是一个大型的玩具厂，考核面广；建议在现在十月份就要开始准备了，最好是在11月前开始启动；否则很难再12月内完成目标签订；四、绩效方案的制定可围绕绩效管理委员会职责、绩效考核方式方法、考核对象、考核周期、目标制定方式、评价方法及数据收集等方面做细致说明；五、绩效管理流程可参阅以下：1、制定绩效考核方案2、绩效目标的确定1）确定的绩效目标、指标；并明确定义 2）绩效目标指标的选定与分解（分解至各小部门、个人） 3）签订绩效目标合同书(包括目标、指标、定义、数据收集人等详细信息） 3、绩效考核的实施1)绩效数据的收集 2)绩效考核的监督 3)绩效实施培训 4、绩效结果的确认与应用1）绩效结果的计算与确认 2）绩效结果的报告与反馈 3）绩效结果的应用 5、绩效反馈与改善1）绩效面谈与反馈 2）绩效问题分析与改善 6、对新绩效方案、目标进行修订；进入下一个循环

绩效考核的实施方案

3，员工绩效考核方案

员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

员工绩效考核方案

4，求生产制造企业的绩效考核方案

好的绩效考核指标，可使企业准确、客观地了解员工，并对员工的工作情况做出考评，进而依据考评结果，对其做出晋升、调岗、解雇等处理，而且通过考评结果的反馈，让员工了解企业对自身业绩的评判，找出工作中的不足。绩效考核指标还可以使企业明确员工的培训内容和人才培养方向，更好的提高员工素质，使人事部门的工作有的放矢。人事部绩效考核指标不仅涵盖了经理、部长、总监人事管理者的考核指标，还细化了培训主任、人事专责、劳资副部长、福利专员等岗位的考核指标，是管理者难得的“好帮手”。http://hi.baidu.com/yxg563/blog/item/ac9b1df8820ac908a9d31123.html?timeStamp=1305875155787

第一节绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核公式：p=f (s、m、o、e)。各因素的含义。绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。生产企业收集信息的方法。五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。第三节常用的考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义目标管理法（mbo）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“smart”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点第四节绩效管理操作一、控制考核误差绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。二、考核申诉的处理（一）考核申诉产生的原因（二）处理考核申诉的要点包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果。三、完善绩效考核的措施（一）采用客观性考核标准（二）合理选择考核方法（三）由了解情况者进行考核（四）培训考核工作人员（五）以事实材料为依据（六）公开考核过程和考核结果（七）进行考核面谈（八）设置考核申诉程序cqtdyyjw

5，企业如何制定员工绩效考核方案

　　员工绩效考核管理方案，针对员工进行的绩效管理的方法制定。员工绩效考核是企业人力资源管理中的一项重要内容，通过考核可以对员工过去的工作表现做一个标准的量化，从中找出问题，帮助员工进行改进。对那些表现优异的员工，公司一般会采取奖励的政策，激励员工不断进步，从而提高企业的整体绩效水平。　　第一步：准备　　成功的关键在于充分的准备。在绩效管理中，准备意味着首先要制订工作目标，并且要确保员工们都明确他们的工作目标。　　第二步：评估　　管理者关键的职责在于对员工的业绩作出及时地评估和反馈。尽可能快地对员工的业绩作出反馈，被证明在提升员工的业绩方面是最有效的。如果在一项工作结束数周以后，你才跟你的员工交流，这项工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，对于员工而言是非常不公平的，也是非常低效的。尽快地让你的员工了解他们的工作状况，可以帮助他们及时地找出问题，复制成功，提高绩效。　　其实，在开展绩效考核工作的过程中，管理者最担心会出现的情况就是：员工的敌对和不理解。管理者之所以回避将考核的结果反馈给员工，就在于害怕引起员工的敌对情绪。他们把绩效考核看作是一场他们与员工之间的斗争，这也是管理者与员工之间缺乏沟通的一个结果。　　如果绩效考核工作成了管理者与员工沟通他们工作方式和进展的唯一时间，特别是如果员工认为这样的考核将会对他们薪酬的调整带来重大的影响时，考核工作将会占用管理者和员工的大量时间。特别是因此而让整个的讨论过程都将充斥着紧张的气氛，那么这样的讨论也必将不会是一个成功的交流。当问及这样一年一度的考核会让人联想到什么时，绝大多数的员工的都把他看作是“一次到负责人办公室的旅行”。那么如何减少绩效考核工作参与人员的恐惧和焦虑，相互之间不间断的沟通是关键。　　当面对考评结果，管理者和员工都认为是在情理之中，并没有感到任何奇怪。这才是我们最期望的结果。尽管我们很想了解每一位员工的工作方式和业绩，但并不是每一个人都喜欢被众人关注，特别是当他们对以往的工作没有任何机会去改进的时候，他们不希望在这最后的时刻来集中对他们的过往评头论足、挑三拣四。他们希望成为绩效考核工作的合作者，得到应有的尊重。那么，对员工的工作成绩及时的评估和反馈，是降低员工对绩效绩效不理解和敌对情绪的关键。通常，对考评结果的不理解会招致员工的敌对情绪，而良好持续的沟通是防止这种情况出现的好方式。　　第三步：回顾相关的文件　　在和员工共同开展绩效考核工作之前，回顾一下这一年来所有文件。回顾一下，在年初与员工共同制定的工作目标、工作计划书，这一年来与员工相关的所有纪录文件。　　管理者需要翻阅一下这一年来所有与员工开会的会议纪录，起草第一份有关员工绩效的总结文件。同时，也要给员工一个机会，让他们也总结评估一下自己这一年的绩效。然后，在正式的评估开始之前，管理者和员工要首先讨论一下这一年来员工所取得的进步，这样可以使员工在整个考核过程中保持一个积极的态度，并且可以让他感受到他将接受的是一个公正的评估。这也是减少员工不理解的一个有效的方法。　　第四步：选择合适的地点　　与员工沟通评估的结果，地点的选择也非常重要。而通常，管理者选择的沟通地点就是他们的办公室，而这恰恰也是最坏的地点。管理者的办公室不能体现沟通双方的平等性，不管这里是多么的好，也不管你与你的员工共事了多长时间，这里始终是你的领地。　　会议室会是最好的选择，但是如果争取不到会议室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有创造力。自助餐厅不会像是一个私人的领地,但是在进餐时间，可能在一个角落里找一张隔离的桌子，坐下来进行交流。而你需要使你的职员尽可能的放松,不增加他们的顾虑。因此，餐厅并不是一个理想的地方。也有一些经理会选择在午餐的时间与员工进行交流。如果是奖赏职员，这是一个方法。但是进餐时间的餐厅没有任何私人空间，甚至因为他们讨论的话题，而影响到员工的食欲。　　如果员工的办公室有一个独立的空间，那么你可以考虑在他们的办公室里进行；或者你可以考虑借用同事的办公室。事实表明，不在你的办公室里进行会议，在时间的控制上似乎更加容易。　　第五步：考评信息的清楚传递　　把你对员工的评估结果，用最简洁的语言传递给他，不要用任何的专业术语，也不要琐碎冗长。即使评估的结果很可能会让员工失望，但是千万不要回避、不要用含糊不清的语句。如果你的员工感到，你对于你做出的评估的准确性并不是很自信时，他会认为他现在还有改进的机会，而事实上并非如此，因为年初你们所商定的工作目标和标准并不会因此改变。　　不管评估结果是好是坏，你都必须清楚的反馈给你的员工。有的管理者会考虑到，如果有一天你因为某种原因必须辞退一名员工，而他以往绩效考核的结果是非常不错的，那么，到时该怎样找一个好的理由，于是，他们会选择在一开始就不告诉员工他们的绩效考核的结果。但是，这绝对不是一个好的方式。并且，我们相信，随着你日益纯熟的沟通技巧，你完全可以向员工解释清楚，取得他们的理解。　　现实中出现的更多情况是，管理者喜欢隐藏听起来不那么好的评估结果。他们怕伤害到员工的感情，不希望因此而引起和员工之间的争论，或者，他们根本不喜欢去谈论员工的缺点。在一些管理者看来，员工的业绩达不到他们的期望值，是他们管理失败的表现，所以他们不愿意谈论这些方面；而当员工取得了骄人的成绩，他们往往会把这些归功于员工自己的努力、公司的支持和他们的帮助，因而也愿意与员工一起分享这样的成绩。　　第六步：鼓励员工　　年度绩效考核总结会议，意味着这一年的绩效考核工作的结束，同时也意味着下一轮绩效考核工作的开始，在这个会议上，管理者的工作就是要激励员工。要调动他们的积极性，激励他们发展优势、改进不足。对于那些考核结果不是很理想的员工，要建立他们的信心，肯定他们的自身价值，明确你在今后的工作中将给与他们的支持和帮助。　　绩效管理可以是一个令人愉快并且能真正带来效益的方法。可以这么说，如果能掌握好实施的正确方法，它会让所有的人都会感到愉快，并且真正享受这样一个过程。相信下面讲述的六个步骤会对所有的管理者有所启示，能够减轻他们绩效管理的压力和痛苦。

6，绩效考核方案

绩效考核项目实施办法　　一、原则　　1、尽量保证考核的客观、公平性，以数据和事实为依据来对员工作出评价　　2、尽量保证考核的可操作性，在考虑公司的发展规模与人员结构、人才成本支出的情况进行　　3、尽量简化相关的评价指标，以一个关键指标为主，其它指标为辅的指标简化原则进行简化操作　　二、考核方法　　公司实行两级考核制，即先对部门（这里的部门泛指公司的各部门或者工作组，下同）进行考核，再对员工进行考核。　　两级考核制具体的实施方法为：用公司制定相关指标来判定部门绩效等级，再根据部门绩效等级来判定部门员工的绩效等级。绩效等级分为A、B、C、D、E五级，部门根据考核分得分情况核定级别，并设定所有员工的初始绩效（一般绩效）为C级，再在此基础上按相关规定作提优或者降级处理。　　三、操作步骤　　1、部门每月月初提交《部门月工作计划表》到总经理，公司专门召开计划工作会议确定月工作任务。《部门月工作计划表》要求用电子表格形式，提交部门自己留底一份，以便对当月的部门工作方向进行指导。　　2、每月月初各部门同时提交《部门月工作总结报告表》，作对上一个月本部门工作情况自我总结评价供公司考核参考。　　3、各部门平时记录的数据性表单，包括《员工表现记录表》、《跨部门人员交叉评价表》统计数据上交人事行政部进行归纳整理，打出各员工的操行分。　　4、由员工填写自己上个月的《考核分评分表》中的自我评价分项目后，交部组主管填写效率分、态度分项目后，统一上交人事行政部填写操行分项目，并计算出考核分的最终得分情况。考核分数据出来以后，由人事行政部整理成文档，再发回相关部门。　　5、召开月度部门总结会议，根据相关的考核项目的统计数据进行分析、归责。　　6、总经理根据数据、部门评价、平时的考察给部门打分评级，实质上即给出了部门的提优和降级的人数指标。　　考核项目的问题数据为硬指标，分小问题，一般问题，严重问题三等，问题可以进行加减换算，即一个严重问题=两个一般问题=四个小问题。对部门评级时可以参考以下规则执行：未出现问题的为A级；出现问题但不够一个严重问题的为B级；出现一个严重问题，或者是等同于严重问题的为C级；严重问题出现的次数为两个或者以上的为D级；严重问题出现的次数为三个或者以上的一律为D级。　　A B C D E 　　无问题有问题但未超过一个严重问题一个严重问题及以上二个严重问题及以上三个严重问题及以上　　7、各部门根据指标评，结合考核分得分情况评出本部组内所有员工的考核级别。　　8、对评优和降级人员，在各部门内部公示三天，有对部门主管评价有意见的可以进行内部申诉。　　9、部门将公示期内出现的需要更正考核分和考核级别的情况反映给人事行政部，并同人事行政部一同商议修改事项。　　10、人事行政部找当事人核实扣分事项，如有问题的可以找部门主管协调，协调不成的上报副总经理直至总经理裁定。　　11、最终考核数据上报总经理审核签字。　　12、公司统计当月公司的销售额，用来计算按公司业绩量折合后的考核奖金。　　13、登记数据并公示，将数据计入工资、档案资料。　　14、时间安排（每月）　　1-4号 5-8号 9-11号 12-15号 16-17号 18-20号 20-25号　　交当月部门工作计划、部门工作总结、填写每个人的考核分评分表部门月总结及计划审核工作会做月考评公示表内部申诉期人事访谈工资结算并上报发放上月工资　　四、部门绩效等级与员工提优降级人数指标对应关系　　1、总经理按数据结果、归责的分析、平时的考察综合给出部门等级，按等级确定部门提优与降级指标，等级分A、B、C、D、E五级。　　2、 A、B、C、D、E五级在不同人数的部门分别对应以下的提优和降级规划：　　提优规则为：1-3人对应11000，4-5人对应22110，6-8人对应32210，9-12人对应43210，12-16人对应54320的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门提优人数对应如附表2 　　附表2：部门级数、部门人数、部门提优人数对应表　　A B C D E 　　1-3 1 1 0 0 0 　　4-5 2 2 1 1 0 　　6-8 3 2 2 1 0 　　9-12 4 3 2 1 0 　　12-16 5 4 3 2 0 　　降级规则为：1-3人对应00011，4-5人对应00122，6-8人对应01123，9-12人对应01234，12-16人对应01235的标准进行。具体部门级数、部门人数、部门降级人数对应如附表3 　　附表2：部门级数、部门人数、部门降级人数对应表　　A B C D E 　　1-3 0 0 0 1 1 　　4-5 0 0 1 2 2 　　6-8 0 1 1 2 3 　　9-12 0 1 2 3 4 　　12-16 0 1 2 3 5 　　备注：这里只针对所有无职衔且非业务员的员工作考评，其它人员的绩效考核待下一阶段再行出台相关方案。　　规则：提优或者降级人数都只能小于或者等于部组一半人数，不得超过。具体的级别评定办法请参照《绩效考核办法补充细则》的相关规定。　　提优和降级标准如涉及需要修改的，需要由部门主管提出申请，经公司主管会议讨论确定。有临时增加的项目，可以直接交总经理临时裁决，待下一个月再交主管会议讨论确定。　　五、主管的权限　　1、指标的建议权　　2、确定后的指标的运用选择权　　3、提优与降级的等级选择权　　4、为控制公司支出，加强对落后人员的惩治办度，主管可以根据情况增加降级人员数量，但无权增加提优人员数量；有权减少提优人员数量，无权减少降级人员数量　　六、绩效考核项目的意义　　1、实行有计划的管理，落实工作计划的实施力度，可以督促管理人员加强管理，不断提高管理效率。　　2、有问题必须记录和做出处罚决定，做到赏罚分明，有错就纠，有利于及时的纠正工作问题与错误，不断的改进工作。　　3、以工作任务为中心进行考核管理，该加班的要加班完成，资源条件不够的应当提前预估并做相关申请，有利于形成自觉的督促机制。　　4、做到赏罚的公平、公正、透明化，有利于形成积极、有序的内部竞争机制，调动公司全体成员的工作积极性。　　5、主管拥有平时工作问题、工作成绩的记录权和员工赏罚的提名权，有利于提高主管的权威，提高管理效果。　　6、主管赏罚提名受公司对部门绩效评价结果的约束，有利于统一相关处罚和奖励标准，控制惩罚程度与奖励支出。　　7、平时数据的积累，有利于公司下一步对评优、评级和合理分配年终奖等项目工作实施。　　七、项目人员设置与分工　　项目经理：　　副经理：　　数据负责人：　　八、其它事项　　本方案未具体说明的细节，请参照《绩效考核办法补充细则》　　填写表格请参照以下副表　　附表：　　1、部门月工作计划表　　2、员工表现记录表　　3、跨部门人员交叉评价表　　4、部门问题统计表　　5、部门月工作总结报告表　　6、考核分评分表　　7、部门人员月考评公示表　　人事行政部　　2009年11月19日

7，企业管理的考核方案

企业管理的考核方案企业绩效考核管理方案（****年试行）为了确保公司年度经营目标的完成，加强对各部门、各单位内部经营过程和经营成果的跟踪、监督、分析和考核，充分调动全员降低成本费用、提高经营绩效的积极性和创造性，建立“目标到位、责任到人、全员经营”的经营和激励机制。为此，特制定本考核办法。一、经营绩效考核的目的与原则（一）目的 1、以追求利润最大化为目标，构筑全员经营、持续降低成本的经营团队。 1、以追求技术和管理进步为重点，合理利用资源，持续改进工作，落实经营责任，实现高效率的运作。（二）原则 1、成果原则。坚持以经营指标完成结果等定量数据作为考核的主要依据，体现重视经营成果的原则。 2、互动原则。坚持合作与竞争，体现公平、公正、公开的互动原则。 3、激励原则。坚持以部门的考核结果与个人月度工资挂钩，体现奖罚结合的激励原则。二、经营绩效考核内容和办法 1、。。。。年经营绩效考核指标体系部门指标体系单位目标值考核权重计分方法人力资源部人才招聘计划完成率 % 100% 25 =权重*［1+（招聘完成率-100%）］培训计划完成率 % 100% 30 =权重*［1+（培训完成率-100%）］部门可控费用控制率 % 100% 15 =权重*［1+（100%-控制率）］人才流失率 % 10% 15 =权重*［1+（10%-流失率）］职称评定计划完成率 % 100% 15 =权重*［1+（职称完成率-100%）］权重合计 100 三、绩效考核指标的计算方法销售 1、销售计划完成率=（月度实际销售量/月度计划销售量）×100% 2、销售货款回笼率=（月度销售货款实际回笼数/月度销售货款计划回笼数）×100% 3、销售利润完成率=（月度实际完成的利润总额/月度计划的利润总额）×100% 4、产成品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 技术 5、新产品开发计划完成率=（月度新产品开发实际完成数/月度新产品开发计划数）×100% 6、价值工程计划完成率=（月度实际完成的节支降耗金额/月度计划的节支降耗金额）×100% 生产 7、订单准交率 8、生产计划完成率=（月度产量实际完成数/月度产量计划数）×100% 8、材料成本控制率=∑（产品的实际材料成本）/∑（产品的标准材料成本）×100% 9、在制品资金占用周转天数=30/[月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2] 10、材料报废损失控制率=月度实际材料报废金额/∑（月度计划产品标准材料耗用金额）×100% 11、产品优等品率=（月度产品优等品数量/月度产品生产数量）×100% 15、重大质量事故批次：指月度生产的产品有严重质量缺陷或严重的产品批量返修事故。采购 12、采购成本降低完成率=（实际降低采购成本金额/计划降低采购成本金额）×100% 13、原材料储备资金周转天数=30/[（月度销货成本/（期初占用+期末占用）/2） 14、外购货品进货批次通过率=（月度进货检验合格批次/月度进货总批次）×100% 财务 16、应收账款周转率=（赊销净额/应收账款平均余额）×100% 17、应付款资金计划完成率=（应付款实际支付资金总额/应付款计划支付资金总额）×100% 总经办、人力资源 18、ERP推进计划完成率=（ERP推进实际完成数/ERP推进计划数）×100% 19、人才招聘计划完成率=（本期实际招聘人数/本期计划招聘人数）×100% 20、培训计划完成率=（本期实际培训时间/本期计划培训时间）×100% 21、非计件人员流失率=[本期流失人数/（期初非计划人数+期末非计件人数）/2] ×100% 22、部门月度费用控制率=（部门月度费用实际发生数/部门月度费用计划控制数）×100% 23、员工合理化建议处理完成率=（合理化建议实际处理数/合理化建议计划处理数）×100% 24、行政事务计划完成率=（行政事务实际完成数/行政事务计划数）×100% 25、预研项目（技术）计划完成率=（预研项目实际完成数/预研项目计划数）×100% 26、预研项目成果转化率=（成果实际转化数/成果计划转化数）×100% 四、经营绩效考核办法 1、评分方式：经营绩效考核是以部门为单位，其经营绩效考核的得分方式是：（1）各部门月度经营绩效考核总分数（K）=∑(各单项指标考核得分)。（2）单项指标的得分方法是按照指标每月的实际完成结果和考核指标体系中计分方法进行统计。 2、月度绩效工资（M）：将月度个人工资的20%作为绩效工资，用来与部门的经营绩效和个人的工作评价进行挂钩，实施正负激励。 3、经营绩效考核实得工资（M1）= M×（各部门月度经营绩效考核系数）×（个人工作评价系数）（1）各部门的经营绩效考核以90分作为考核基准，如果考核得分低于90分，按考核系数=实际得分数/90进行扣罚；考核得分在90≤K≤100分之间，不扣不奖；考核得分K>100分，按考核系数=实际得分数/100进行奖励。（2）个人工作评价由人力资源部组织进行考核。 4、考核频次：分为月度考核和季度考核两种类型。（1）月度考核。对定量计划完成率指标每月组织进行一次评价和考核，根据评价和考核结果，直接和各部门人员的绩效工资挂钩，并实施正负激励。（2）季度考核。对价值工程、采购成本、可控费用控制，以及有特殊贡献的项目可根据季度的经营效益进行考核。 ●通过价值工程项目的开展，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的节支降耗效益，对取得的直接节支降耗效益经过评估确认后，对按计划完成的节支降耗额可按 %进行奖励；对超额完成的节支降耗额可按 %进行奖励。 ●通过采购成本的降低，按年度计划完成目标（或超额完成）为公司取得的采购成本降低额，对取得的采购成本降低额经过评估确认后，对按计划完成的成本降低额可按 %进行奖励；对超额完成的成本降低额可按 %进行奖励。 ●通过可控制造费用、可控管理费用、可控销售费用的控制，按年度计划目标分解数进行控制，取得可控费用的节约额，经过确认评估后，可控 %进行奖励。 ●对有特殊贡献的项目，可根据实际情况再行考虑奖励方案。五、经营绩效考核的主要数据来源 1、月度经营考核指标计划目标值。先由各部门按照经营管理部规定的格式（详见附件）于月初1日前根据各部门的年度产销量、销售收入、利润、成本费用、节支降耗、资金占用等方面对应的责任经营目标，分解并编制经营指标月度计划目标值，经部门审核、主管副总裁审定后，报送经营管理部。经营管理部如果无异议，则作为部门经营指标月度的控制目标；如有异议需要调整的，则反馈给相关部门进行重新编制，直至符合公司当月的经营和控制目标。 2、月度经营考核指标实际完成值。由归口部门按照经营管理部规定的格式（详见附件），将各自负责填报的经营考核指标实际完成数据进行收集后，于次月3日前报送经营管理部。六、经营绩效考核的有关管理要求 1、由经营管理部每月10日前将经营绩效考核体系各单项经营指标的实际完成情况进行统计与评价，并计算出单项经营指标的实际完成率。 2、由经营管理部根据《经营绩效考核管理办法》，对单项指标实际完成率计算所得分数，同时汇总各部门的经营绩效考核总分数，先反馈给各部门核实，如无异议，由经营管理部部长审核、集团总裁批准后，作为绩效考核与绩效工资挂钩的依据。 3、对个别指标如当月没有计划目标的，则此单项指标当月自动视为满分。 4、各部门考核指标的实际完成数据需由归口部门定期提供，归口部门应对提供各项指标实际完成成果的全面性、真实性、准确性负责；经营管理部对各项上报指标的数据进行抽查、核实，如果发现有作弊行为的，由部门负责人承担相应的责任。 5、为加强对经营考核指标的动态管理，促进公司各项经营管理工作的持续改进，对当月未达到考核权重80％的单项考核指标，由经营管理部进行通报，由责任部门向公司提出书面整改措施。七、本考核办法报请公司总裁批准后，自2010年1月份开始试行三个月，试行三个月后根据实际完成情况如有些指标出现重大偏差的，由经营管理部根据实际情况进行修正，进行补充修定后，报公司总裁批准后开始执行。 **************公司日期：

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