组织承诺，组织承诺有哪些主要的形成机制

本文目录一览

1，组织承诺有哪些主要的形成机制
2，寻案例一篇组织承诺
3，组织承诺和激励有什么异同
4，梅耶人为组织承诺包括哪些
5，什么是组织承诺
6，组织行为学组织承诺与激励有什么异同
7，如何管理组织承诺

1，组织承诺有哪些主要的形成机制

员工——组织匹配，期望满足，因果归因，组织公平和组织支持，回顾性纹饰作用

组织承诺有哪些主要的形成机制

2，寻案例一篇组织承诺

以惠普公司为例，该公司以客户满意、员工如意、股东受益为出发点，形成一整套指导员工工作的是非标准和行为准则，并使之成为全体员工共事的价值观，共同打造以人为本、互助合作、竞争双赢的团队精神，使惠普文化成为企业持续发展的坚强动力，成为惠普公司实现在多变的环境中持续发展的重要保证。

寻案例一篇组织承诺

3，组织承诺和激励有什么异同

从量化的角度而言，保证是有具体体现，激励则随环境变化而存在一定的机动幅度，同时，在时间上，组织承诺更具有合同效应，一般在激励之前发生。

组织承诺是保正，澈励是手段，它是工作中的不同方法。

都可以起到激励效果，，

组织承诺和激励有什么异同

4，梅耶人为组织承诺包括哪些

加拿大学者梅耶和艾伦（Meyer、Allen）对以前诸多研究这关于组织承诺的研究结果进行了全面的分析和回顾，并在自己的实证研究基础上提出了承诺的三因素模型（梅耶和艾伦）。他们将前人的研究归结为三类主体：（1）与组织之间的感情联系（拍特和布加南等人的研究，坎特尔的“结合承诺，）；（2）对离职带来的损失的察觉（贝克的“单方投入”理论，凯特（Kante）的“认知一继续承诺”）；（3）留在组织的义务（威勒的研究）。梅耶和艾伦将组织承诺定义为“体现员工和组织之间的一种心理状态，暗示了员工对于是否继续留在该组织的决定。”13ll从而将上述研究主体整合为组织承诺的三种形式。分别为感情承诺，指员工对组织的感情依赖，认同和投入；继续承诺，指员工对离开组织所带来的损失的认知；规范承诺，反映员工对继续留在组织的义务感。本研究中对组织承诺的定义采用的就是梅耶和艾伦的定义。

5，什么是组织承诺

组织承诺(organizational commitment)也有译为“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度。它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。在组织承诺里，个体确定了与组织连接的角度和程度，特别是规定了那些正式合同无法规定的职业角色外的行为。高组织承诺的员工对组织有非常强的认同感和归属感。组织承诺这一概念最早是由Becker(1960)提出。他将承诺定义为由单方投入(side— bet)产生的维持“活动一致性”的倾向。在组织中，这种单方投入可以指一切有价值的东西，如：福利、精力、已经掌握的只能用于特定组织的技能等。他认为组织承诺是员工随着其对组织的“单方投入”的增加而不得不继续留在该组织的一种心理现象。此后，组织承诺的概念引起了越来越多的注意，学者们根据各自的研究对它提出了不同的看法。

6，组织行为学组织承诺与激励有什么异同

组织承诺organizational commitment or commitment to organization组织承诺三分法　1990年Allen 和Meyer在综合前人研究的基础上提出了组织承诺的三因素理论即把组织承诺分为三个维度分别是：情感承诺Affective commitment指一个个体在情感上认同和卷入一个特定组织的总强度它具有三个特征1个体对组织目标和价值观的强烈信仰和接受2个体愿意为组织利益作出最大努力3个体对保持该组织的成员身份有强烈的愿望继续承诺Continuance commitment指员工由于怕失去在企业长期积累起来的各种利益如位子房子福利等而不得不选择继续留在该企业的承诺可以看出这种承诺完全是出于员工对自身经济利益的考虑而不是出于对企业的奉献所以是一种交易色彩浓厚的承诺规范承诺Normative commitment指员工由于受社会风气学校教育传统文化的长期影响或熏陶出于责任或义务而感到应该留在企业的承诺激励简而言之就是奖励与惩罚

7，如何管理组织承诺

信任这个词，我想大家肯定会熟悉。但是要真正的做到，也不是一件容易的事。但只要坚持自己的承诺就是对的行动方向！坚持就是胜利，你坚持了你的承诺，就等于你赢得了胜利！

组织承诺也称“组织归属感”、“组织忠诚”等。组织承诺一般是指个体认同并参与一个组织的强度，它不同于个人与组织签订的工作任务和职业角色方面的合同，而是一种“心理合同”，或“心理契约”。对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。那么，如何提高员工的组织承诺呢?有如下管理建议：　　1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。　　2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。　　3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。　　4．以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高,对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。

最主要的是要把工作和生活分开来! 做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。

那公司给了他什么承诺,既然一个人那么忙为什么公司就不从想找个人在他呢那承诺又是什么呢,为什么公司会让人感觉那么累

对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。那么，如何提高中国员工的组织承诺呢?我们有如下管理建议： 1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。 2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。 3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素...对于管理者而言，了解员工的组织承诺对于制定政策和改进管理至关重要。沃森·怀亚特公司的一份对美国7500员工的调查显示，拥有高承诺员工的公司三年内对股东的总体回报(112％)要远大于员工承诺水平低的公司(76％)(Whitener，2001)。可见员工对组织的承诺对于公司是何等重要。那么，如何提高中国员工的组织承诺呢?我们有如下管理建议： 1．中国文化重视经验中的情感体验成分，为了赢得员工的感情承诺，需要员工在工作实践中体会到组织的关心和厚待。因此，管理者要从员工的需要出发，悉心设计对员工的各项政策，营造适宜的工作环境，为员工能高度卷入并努力达成组织目标创造条件。对员工的每一分付出，公司都要给予积极的肯定，并通过公平的分配和晋升系统给予回报。 2．做好员工职业生涯管理，建立组织内部职业生涯发展体系。为员工的发展提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现。 3．信任管理：要赢得员工的感情和忠诚必须给予员工信任。管理者要通过诚实与公开的沟通，与员工建立相互信赖的关系，给予员工归属感，不是通过严厉的规则而是通过教育培训来降低组织不期望行为的发生。从而消除雇佣不稳定因素对组织承诺的消极影响。 4．通过应用“中国员工组织承诺问卷”对员工的组织承诺进行调查，了解员工的承诺状态和水平。每一位员工的组织承诺中都有上述五种承诺因子，但是他们各自的水平是不同的，只有一种或两种承诺因子占主导地位。其中以经济和机会承诺为主导的员工离职率较高。对于这类员工，可以根据他们的绩效表现和组织需要，采取有针对性的措施来挽留其中所需人才，而机会承诺者可让其自然流失。因为保持一定比率的人才流动率，对公司也是必要的。而当组织内员工总体承诺水平较低时，意味着高度的人才流失危险，要求管理者高度警觉和反省，并调整管理措施。

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