部门负责人，一个部门的管理和负责人的区别

1，一个部门的管理和负责人的区别

管理人是具体实施者，负责人就不一样了，既包括了管理也要对这个部门的所有事物承担责任！

有区别了。部门职责主要说这个部门的主要工作，在公司呈现什么作业，怎么与其他单位协同工作。部门负责人职责主要说这个人的主要工作，需要带动本部门的人协依照公司发展方针作领导作用，驱动、管理人员的工作方向。

一个部门的管理和负责人的区别

2，部门负责人和部门主任一样吗

任和负责人有啥不同?主任是一种职务称呼,泛指部门的主要领导,或个别单位的主管,其职务称为主任。负责人是指负责单位工作的责任人,泛指单位或部门的主管

部门负责人和部门主任一样吗

3，求助怎么设置部门负责人

基本原则：一个部门一个负责人，副职根据正职的个人素质和能力以及工作需要而配置。如果公司组织结构设计要求人员精简，则一般部门只设置一名正职负责人，不设副职。如果部门职能很多，正职个人能力或精力无法胜任部门全部职能，则针对其不足，设置协管其他职能的副职。如果公司处于扩张发展期，可以在部门中设置副职，作为后备干部培养。

1。负责绩效部门的可以叫——绩效考核部。（绩考部）2。负责检查公司服务的叫——服务监督部。（服监部）

求助怎么设置部门负责人

4，公安机关办案部门负责人的范围

公安机关办案部门负责人涉及两个领域：行政领域和刑事领域。在行政领域上办案部门负责人负责的工作有：1、向有关单位和个人调取证据；2、适用快速办理的行政案件，可以办案部门负责人审核后，报公安机关负责人审批；3、书面传唤和强制传唤的审批；4、聘请本公安机关以外的人进行鉴定的；5、采取抽样取证的方法等。在刑事领域办案部门负责人负责的工作有：1、开具调取证据通知书；2、被监视居住人有正当理由离开住所、要求会见或通信的；3、调查核实；4、传唤及传唤时间延长至24小时的审批权；5、开具询问通知书；6、对犯罪嫌疑人强制检查、提取、采集的批准⑦扣押一般情形、；现勘、搜查中扣押现场指挥人员、；扣押财物、文件价值较高或严重影响生产经营县级以上公安机关负责人、。

5，部门负责人英语怎么说的

Head Of The Related Department---在我们公司是这样说

principle of department / head of department =)

department principal

team leaderdepartment head

Division Principal

6，部门负责人是什么职务

部门负责人通常相当于部门经理，是协调部门内和企业内的资源调配的管理人员,主要职责是为部门的整体业绩负责。部门经理既是管理者,又是被管理者。一方面受总经理和分管经理的领导,当好他们的参谋,做他们决策的执行者。一方面又是本部门的领导,尽管手下人手不多,也要运筹帷幄, 一是要当好上司的执行官。要求：作为部门经理,只满足于带领大家把工作完成是远远不够的,还要担当选才、培养人才的重任。俗话说:强将手下无弱兵。不要怕自己的手下比自己强,也不要担心手下往高处跳,只有爱惜你手下的人才,重用培养你的下属,才会有更多的人才向你这里拢。虽然部门经理没有人事权,不能直接提拔别人,但你有介绍权、参谋权、推荐权等等,如果你充分行使了这些权利,才能让你的下属感觉跟你工作有干头、事业有奔头、在部门中才能形成你追我赶、争相进步的风气。部门出了成绩,职位晋升、薪金的提高自然就是瓜熟蒂落水到渠成的事。

7，如何当好部门负责人

当好部门负责人，结合自己的体会，我认为：一是要有悟性。正确理解和把握企业的要求，明确为什么要干，干什么的问题。把握好方向问题。二是要会组织计划细化分解。对上级的任务要分清轻重缓急，对重点任务要细化分解，明确目标，落实好具体措施。组织计划一定是全过程的，包括事前、事中、事后。计划很重要，事半功倍。特别强调对过程的组织计划，比如工作结束后，要总结反思，找到问题，提出改进措施。再比如：当领导一定要学会表扬，总结交流推广典型经验。三是要善于理解沟通，调动好每个员工的积极性。要理解员工，善于化解矛盾。要学会与别人打交道，学会利用各种资源。管理之道是：用人用长处，抑制短处。用人之道：合适的人用在合适的岗位上。四是要坚韧不拔，持之以恒，一抓到底，提高执行力。凡是要做就要做好，做到底；凡是说到，就要做到。五是要率先垂范，以身作则，用自己人格魅力去影响带动整个团队。言行一致，以信为本，讲诚信，守信誉。六是要有健康的身心和良好的心态。学会处理好家庭、工作关系。要有阳光心态、感恩心态等。

但很多部长、副部长在上任初期对自己的定位存在很大偏差，并不能很好地摆正自己的定位——一个部门负责人的位置，不能以主人翁的态度做事，以致欠缺从部门的整体角度考虑，而产生种种问题。部门的部长、副部长在换届后就应该做好很好的定位，时刻提醒自己是本部门的负责人。学会善于做决定、成为干练的管理者。前任部长、副部已经不在，你们的一言一行、你们所做的事将决定着这个部门以后将会如何。怎样的部门负责人就会有怎样的部门。因此，你们的首要任务是对本部门、科协有更深入的了解，如此，对部门的管理和发展才能产生自己的想法。2、部门负责人更应具有的能力大部分的新上任部长具有的共同的特点就是积极性高、能力比较强、善于人际交往等，但这些主要是做事方面。担任部长并不是具备以上的能力就行的，更重要的是对部门的管理能力。作为部门的总负责人，部长应该具备各项

8，刚到一个部门担任负责人手下有五个员工该如何管理才能得人心百度

想要深得人心，首先要理解下属，知道他们的想法。刚上任的负责人一般情况下都会想方设法的树立自己的规矩，让下属负重，但是实际上，如果第一时间就给下属下马威的话，在他们的心里是不会轻易信服你的，难免都会有一些抵抗情绪。所以刚上任的部门领导不能够第一时间展现出自己的威严，要以亲民爱民的态度来理解和包容下属，这样才能够让他们对自己产生一个好的印象，因为第一印象非常重要，这关乎到今后他们对自己的看法。1.如何才能够得人心？如果想要别人敬佩佩服自己，首先自己要有一定的能力，能够担当责任冲在最前面，其次还要懂得关爱下属，要站在对方的角度考虑问题。为下属着想才能够让他们对自己产生好感，才能够更容易得到他们的信任。如果凡事都以利己为前提，那么注定会让手下的员工产生不满情绪，久而久之就会进行反抗，不利于团队合作和长期发展。2.刚上任的领导应该如何做？作为部门负责人，首先要有担当义务，能够在出现问题时第一时间站出来，通过协调配合解决问题，而不是一味的推给下属，这样反而不会令他人信服。要向他们展示自己的能力，这样才能够更快得到他们的信任，耐心为他们解答问题，也能够拉近彼此之间的关系。作为领导并不是一定要在上面指指点点，而是要能够在员工需要的时候站出来，解答他们的疑惑。一个好的领导知道如何关心下属，站在下属的角度考虑，这样才能够受到他们的喜爱，一个亲民的领导会有助于团队发展，但是领导也一定要树立自己的威信，不能够和手下员工走得太近。

9，如何做一个成功的部门负责人

这个怎么说呢，现在具体的看领导赏识什么样的，同事们认同什么样的，我觉得好的领导，上面也认同，下面也认同，这样才是好的领导，不过现在做到这样很难得。

作为一个团队的负责人，要带好这个团队并不是一件容易的事情，不光是自己的工作要做好，还要对整个团队的工作质量负责。那怎么做才算是一个好的团队负责人呢？1、要有服务的意识。作为团队的头，很多时候被别人称为“管理者”，不过如果真当自己是个“管”人的话就大错特错了。要知道人不是靠“管”就可以万事大吉的，特别是科技型的企业，研究发挥每个人的主动性，管是管不来一个人的主动性的，只有本着为团队服务的立场，做好沟通协调工作，才有可能会使团队成员的潜力得到发挥。试想一个人老是处于被人管的状态下，怎么会有创造性出来。现在都讲究和谐，一味靠管是很难做到真正和谐。并且对于服务性质的企业，作为团队的负责人只有把团队成员服务好了，才能保证成员们为客户提供处优质的服务，否则服务质量一定会大打折扣。2、要勇于承担责任。一旦团队出了问题，负责人就要勇于承担起责任，千万不要找团队成员来遮挡。做事情谁都不敢保证不出错，出错不要紧，关键是要知道错在什么地方，下次不能再犯同样的错误。团队的头如果在出错的时候都是往后躲的话，相信你的队友一定会在某天把你抛弃。一个篱笆三个桩，桩都不挺你，你只有倒下一条路可选了。如果为团队过错承担责任心里不平衡的话想想佛家说的“吃亏是福”，吃了明亏，得到了队友的支持，倒是可以做得过的买卖。3、不是帮团队的人做事，而是要教会团队成员做事的方法。有些团队的负责人，非常好心肠，本是队友要做的一些事情，由于不放心别人做的质量，干脆拿过来自己做，哪怕本该做事的人去玩游戏去了而自己要加班都无所谓。这种就是典型的好心办了坏事。因为你剥夺了别人学习的机会和权力，话有点言过头但理却实在。你能帮一次两次，但能帮一辈子吗？你帮的过程中就让被帮助的人失去了学习的机会，到头来本事没长，碰到哪天公司不景气要裁员的时候，裁谁呢？“授之以鱼不如授之以渔”，团队负责人需要和成员们坐下来好好沟通，指导他怎么才能做好事情，找到一种正确的方法，这才是真正的帮人。4、要对事不对人。负责人不能根据远近亲疏来处理团队成员的关系，应该要永远对事而不对人的去处理问题，否则不久你的团队里就会生出派别，最后倒霉的是谁？当然是负责人自己了。该奖励的就奖励，不管他是不是平时老是给你提意见的“刺头”，该批评的就要批评。哪怕他是你亲兄弟，做到这点说容易也容易，说难也难，关键是看你是否能秉承着相同的原则办事。

10，在会计中部门负责人与分管领导的区别有哪些

部门负责人指的是公司一个部门的最大领导，一般来说都是某某部门经理，比如财务部经理、销售部经理分管领导一般为公司领导，比如母公司规定董事长分管销售部、财务部；总经理分管生产部、采购部总之分管领导大于部门负责人拓展资料：领导干部分管和负责是什么意思？分管部门指该领导直接负责的部门，该领导对其分管部门有决策权；联系部门仅为业务需要进行联系的部门，对该部门领导没有决定权。主管：具体去做某部门或行业的工作，业务很专业。分管：负责指导，确定工作的方向。行政职务：分管——主管。如：某副市长分管教育、交通、水利系统，那么教育局长、交通局长、水利局长就是主管。再如：某副校长分管后勤、保卫部门，那么后勤主任、保卫科长就是主管。“负责”：指领导班子分工中，他主管的事务；举例说明：部门领导通常指一个部门的领导班子成员，包括正副职；多数情况下指的是部门负责人。而分管领导指一个单位里分管某一项工作的副职领导。部门领导由本单位任命，需要对本单位领导机构负责；分管领导一把由上级部门任命，需要对上级单位领导机构负责。一般来说，分管领导比部门领导高一级（也有可能高两级，例如单位负责人在班子内分工时直接分管某部门时，分管领导可能比部门负责人高两级）。实际工作中，部门领导一般是带着人员深入、具体地干某工作，并对工作完成情况承担直接责任；分管领导则是代表单位指导、协调某方面工作，承担领导责任。因此部门领导和分管领导对该项工作的深入程度不同，对工作完成情况所承担的责任也不相同。

11，作为部门负责人怎样做好与各部门沟通与协调工作

我们都知道管理者是企业管理的中坚力量,是企业员工的直接管理者,在企业里既是领导又是下属的角色.既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。在不断“深化、优化、细化、序化”各项工作流程的基础上，对员工进行规范化、具体化管理。第一，关于“给我的权力和我自己的权力”。领导，往往被人们认为是有“权”之人，这是事实。但作为领导本人必须弄清楚自己手中的权力结构，否则，就会出现不能够正确对待权力的现象。领导科学告诉我们，领导的权力起码有三种权力构成，即职位权、威望权和专长权。即给我的权力和我自己的权力。其中职位权是组织“给我的权力”，人们习惯比喻为“半张纸飘下来的”（即半张纸任命，半张纸在组织部门存根）。准确地说是“组织”相信你，授予你权力。而威望权和专长权是属于你自己的权力，如何在职工中树立威望，如何在业务上不断学习和提高，真正成为知识型的领导，要靠你自己修行。第二，关于“用精神统领下属”问题。人总的有一点精神。人是为一种精神而活着。任何一个单位的领导，如果自己都没有一种值得下属敬佩的精神，很难想象其下属的精神状态。一个单位的领导应成为本单位一架功力最大的发动机，是一个单位的精神支柱，要不断地去鼓舞下属的士气，自己要有强烈的敬业精神，开拓精神，进取精神，最为关键的时刻要有献身精神。，要善于为下属描绘本组织的愿景，提出一个催人奋进的目标，并指引下属去为之而努力。第三，关于“用思路指导人”问题。有人说：“领导就是布置任务，最后检查任务完成情况”，至于中间过程可以不管。即“管头管尾不管中间”。如果是这样的话，领导倒也好当。三岁的娃娃，都可以做到。领导是设计师、是下属的导师，要能够以明确的思路指导下属去行动。第四，关于“用制度约束人”问题。制度安排是带领下属开展各项工作“游戏规则”，人人都知道，没有游戏规则的游戏是没有趣味的。任何一个单位，基本制度不健全，就很难以在各项工作上取得良好成绩。一个好领导是善于应用制度来约束人的，建立科学的管理制度，不仅是管理好自己的重要方略，也是统领下属的基本手段和措施，同时也是减轻领导压力的最好办法，领导不别要为解决内部的混乱而煞费苦心，也不别要为“面子”问题而大伤脑筋，“制度无情”替代了“领导无情”，也便于处理好管理中的“制度严格性”与“管理的人情味”之间的关系。第五，关于“满足需要以激励人”问题。激励理论，简单地说就是满足需要的理论。马克思主义认为，人有三个层次的需要。即生存需要、享受需要和发展需要。无论什么人，生存在社会上，就必然会有各种各样的需要。满足他的某种需要，就能够调动其积极性。激励的方法有多种，即不能够单纯地搞精神激励，也不能搞单纯地搞物质激励。仅仅精神激励是愚弄下属，仅仅物质激励是坑害下属。作为一个单位的领导必须将精神激励与物质激励结合起来系统运作，才能够收到良好的效果。领导的艺术性之一就是善于激励人，用愿景（美好愿望和远景）激励使人感到有“奔头”、用正确评判激励使人感到很公平，用榜样激励使人感到有参照系，用荣誉激励使人感到受到尊重，用逆反激励使人感到有压力，用许诺激励使人感到一诺千金的份量，用物质激励使人的物质需求得到满足，用感情激励使人感到温暖，用晋升激励使人更加严格要求自己，用危机激励使人居安思危求奋进。做个好领导，要有哲学思维，善于用辩证的观点思考问题，分析问题，但不能够用辩证的方法处理问题，弄得不好就会使人认为“对的也是错的，错的也是对的”，处理问题必须有清晰的是非观，要明确表达谁是谁非。要有一套科学的管理办法，真正能够将正确的决策贯彻到位，要善于领导艺术，为自己所在的岗位明确工作和发展方向，提出战略构想，善于联合下属，强化合作，不断激励和鼓舞下属努力工作，能够清晰地总结成绩，看到工作和发展中的不足，提出新的奋斗目标，并带领下属一道去为新的目标实现而奋斗。作为部门负责人，即企业的中层管理者，我们的确拥有独特的优势和特长，毕竟很多都是从零开始，从基层做起的可是在企业，很多人走上管理职位以后却出现了一些问题整天忙得焦头烂额，疲于应付，工作被动，不会激励和授权下属，作为领导要有开阔的胸怀，我们不去推过揽功，敢于承担责任，善于有功大家分享，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，我们会做得更好，作为部门负责人不能不顾企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上，这样常常视部门职责而不顾，影响到企业的有序发展。我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展程度，因此我们要养成良好的工作习惯，如遵规守纪，关注细节，讲究原则，以身作则，说到做到，善于用好内联单，具有务实的并且积极的态度，做好表率，作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，很多人会认为是企业战略不正确，制度不健全，流程设计不科学的原因，其实我们关键的问题出在我们能不能上行下效，高效执行，因此我们必须以身作则说到做到，只有这样才能上行下效，我们的团队才是一支具有执行力的团队，否则上梁不正下梁歪，带来我们不想见到的结果。正人先正己，做事先做人，树立“主人翁”的意识和正确的责任观建立与同事，各部门的正常工作关系，以一种良好的心态对待工作。

12，部门负责人的职责主要有哪些

总的来说，部门经理的主要工作是协调部门内和企业内的资源调配，主要职责是为部门的整体业绩负责。部门经理处于中间层级，对上需要向高层管理人员汇报，争取公司的资源和高管的支持，对下需要管理好部门团队，使团队按时按质完成部门的KPI，并且让员工能够有很好的发展。1.明确自己的角色定位和转变。企业的部门经理很多都是从专业能力强的优秀员工提拔上来。很多部门经理没有能够实现从员工到管理岗位以及从技术岗位向管理岗位的转变，思考问题和解决问题的思路和出发点还停留在以前做优秀员工和技术专家的基础上。很多部门经理专业知识和工作经验非常丰富，擅长给员工做业务指导和专业培训，但缺乏激励和命令员工完成工作的有效方法。对自己的专业知识和技能非常自信，相信自己能够从专业上带好团队，但是对管理学、社会学以及心理学和人力资源管理缺乏研究。一个优秀的员工或者技术人员上升到部门经理的岗位后，需要迅速适应自己的角色转变，需要迅速给自己重新进行角色定位。2.带领部门团队完成公司下达的KPI。部门经理需要用全局和统筹的思维来考虑问题，很多人明显缺乏这点。考虑问题的立足点应该是部门，而不是你个人；要制定的是部门计划，而不是个人计划；要争取的是部门所需资源，而不再是个人想要的资源；要为团队的成长做更多的考虑，而不再是考虑个人的成长。3.需要有很好的上传下达能力。很多企业有非常好的愿景、企业文化、管理制度和流程，高层管理人员也非常优秀，有非常好的人格魅力和管理能力，但是员工感受不到，员工对企业并不是很认可，员工的激情和积极性没有充分实现。这就是部门经理的上传下达出现了问题。对于部门经理而言，需要发自内心的认可企业的愿景、企业文化、管理制度和流程，然后需要用心、经常的向员工进行灌输。很多部门经理和员工沟通不够，将企业很多好的方面到自己就截止了，没有很好的向员工进行传输。同时，部门经理需要采用多种沟通方式，正式的、非正式的；工作上的、生活中的等等，将员工的想法和需求有效的上报给企业的高层，让企业知道员工的呼声。4.做到严格的部门计划管理和督办。对于部门经理来说，工作中要制定详细的部门年度计划、月度计划和周计划，并且要让员工切实知道这些计划，并且将计划分解到每一位员工。如果做不到这点，员工就感受不到企业、部门和个人的工作任务，执行力自然会比较差。制定一个全面的、操作性强的部门计划对部门经理来说是

13，如何成为一个优秀的部门负责人

仅供参考：部门经理是企业的中层管理干部,他们是企业的中坚力量,向上对企业的战略决策负责,充分理解和传达企业的战略决策,向下激发员工的积极性,鼓舞员工的士气,使员工的能力得到提高,业绩得到增长。合格部门经理的特质1、持续学习的热情知识经济时代最为明显的特征就是知识爆炸。要想成为一名合格的部门经理,就必须结合自己部门工作的特点,不断补充丰富专业知识,不断学习借鉴同行经验,在提高专业知识水平的同时,也应该不断补充学习一些管理知识,比如财务管理、人力资源管理、时间管理、绩效管理、团队管理、项目管理等。2、高度的执行力部门经理在企业的管理结构里,处于中间位置,起着上传下达的桥梁作用,其执行力的强弱是验证其能力水平的重要指标之一。要想成为一名合格的部门经理,就必须具备较强的执行力,严格执行企业的决策、领导的指示和其他临时性的工作安排,使企业的任何决策都能通过部门经理传达到基层员工,并通过部门经理与员工的共同努力,取得好的结果。要提高执行力,部门经理必须做好以下几点:①认真理解领会领导的意图;②与领导确认自己对他的有关指示和安排的理解;③对领导的指示和安排进行有效的分解;④把所分解的工作安排给合适的员工,并制定具体的工作措施计划和检查计划;⑤与员工保持持续不断的沟通,并与员工一起,共同努力,把每项工作措施计划落实到位;⑥与员工一起总结工作成果,并形成工作总结,向公司领导汇报;⑦对下属员工在工作中表现出来的优秀特质进行鼓励,肯定他们的成绩,使员工得到激励和认可。3、高资源整合能力当企业的一项工作安排给某个部门经理的时候,部门经理应充分考虑自己有哪些可供使用的资源,比如:人力资源、财务资源、时间资源、领导支持资源、其他部门的合作资源,等等,一个合格的部门经理,应能够把这些资源有效地整合起来,使之发挥综合效力,从而使领导的工作安排得到有效的落实。4、有效授权我们的一些部门经理通常只关心如何给员工安排工作,而不考虑职责和权限是否匹配。要想成为一名合格的部门经理,就必须研究如何对员工进行有效的授权,通过授权,使员工的职责和权限相匹配,使员工的能力在实际的工作中得到提高。5、不断创新一个仅仅知道按领导意图办事的部门经理肯定不是一个合格的部门经理。而一个合格的部门经理则除了完成领导的指示之外,自己还要时刻考虑该如何创新的问题,一个合格的部门经理一定是一个经常让领导做选择题(不断提出方案,请领导做出选择)而不是做问答题(事事都请示)的经理。所以,要想成为一个合格的部门经理,就必须结合本部门的工作,对未来的发展做到有效地规划,并把这些规划与企业的管理层进行有效的沟通,不断对工作进行创新,不断谋求进步。创新从以下几个方面入手A、认真解读企业的战略目标和年度经营计划,要充分解读企业的战略目标和年度经营计划。通过解读,部门经理要弄清楚这样几个问题:为完成企业战略和年度经营计划,本部门/团队承担的主要职责是什么?为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么?如何分解并向员工传达这些目标任务?为帮助员工实现目标,自己又该做哪些努力等等。B、重新定义员工的工作,在充分解读企业战略目标和年度计划之后,接下来部门经理要做的工作就是与员工一起重新定义他们的工作。部门经理一定要做好职位说明书的后续管理工作,把职位说明书用起来,并在使用的过程中不断修订和完善。C、帮助员工制定关键绩效指标(KPI),一个合格的部门经理,首先就是要把自己的期望告诉员工。而要做到这一点,最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标——关键绩效指标告诉他们。D、辅导帮助员工提高绩效能力,确定关键绩效指标以后,部门经理应时刻关注员工的绩效目标的执行状况,结合员工的具体情况对他们进行有针对性的辅导,提供必需的资源和领导支持,帮助他们清除前进过程中的障碍,创造一个积极和谐的工作环境,使员工在实现绩效目标的同时提高能力和技能,做好挑战更高目标的准备。E、考核员工的表现并及时反馈,在制定绩效目标的时候,与员工约定好完成日期,也就是考核期限。当约定时间到来的时候,部门经理应及时对员工的绩效做出考核评价,并对员工进行反馈。F、帮助员工制定绩效改进计划,制定绩效改进计划一方面是帮助员工提高能力,一方面是为下一绩效周期做好准备,使人力资本的功能得到充分的发挥。当绩效反馈完成后,部门经理和员工双方对员工存在的不足达成了共识,那么,就要根据员工的特点制定针对性的改进计划,以帮助员工在未来的时间内做得更好。

点击至文库查看全文>原发布者:磨练松散　　[如何做好部门负责人]1、部门负责人定位一个部门的主要负责人即部门的部长、副部长，学会如何做好部门的负责人即要学会如何管理这个部门，最终将部门打造成具有凝聚力强、办事效率高、活动质量高的让部员感觉到家一样温馨的团队，如何做好部门负责人。但很多部长、副部长在上任初期对自己的定位存在很大偏差，并不能很好地摆正自己的定位——一个部门负责人的位置，不能以主人翁的态度做事，以致欠缺从部门的整体角度考虑，而产生种种问题。部门的部长、副部长在换届后就应该做好很好的定位，时刻提醒自己是本部门的负责人。学会善于做决定、成为干练的管理者。前任部长、副部已经不在，你们的一言一行、你们所做的事将决定着这个部门以后将会如何。怎样的部门负责人就会有怎样的部门。因此，你们的首要任务是对本部门、科协有更深入的了解，如此，对部门的管理和发展才能产生自己的想法。2、部门负责人更应具有的能力大部分的新上任部长具有的共同的特点就是积极性高、能力比较强、善于人际交往等，但这些主要是做事方面。担任部长并不是具备以上的能力就行的，更重要的是对部门的管理能力。作为部门的总负责人，部长应该具备各项工作的分工与总协调能力，做到分工明确、有效率办事。此处提到协调能力比做事能力更重要。很多部长刚上任，做事仍然很积极，但缺乏和副部长、部员之间的沟通，导致活动的信息传递线中断，出现部长与部门脱节的问题。因此，做好部门负责人，更要学会善

14，部门负责人应该干点啥

从管理经理人员到管理职能部门，这一岗位角色的转变让我更清晰的了解到，管理者或者说领导者层级越高务虚的东西就会越多！为什么会有这样的体会，接下来就和大家分享探讨一些关于《领导梯队》第三部分的内容~ 晋升到管理职能部门的人员，那在组织里大体就可以算是核心骨干，他们绩效的完成往往依赖于能获取多少有用的信息以及这些信息的合理处理，所以时间技能对于他们来讲更多的是用于内外部的沟通交流，当然在过程中他们还应该听到弦外之音，体会到人们想说但没有说出来的需求和想法。除此之外，作为管理职能部门的部门总监，还应该从以下几个方面深耕细作以此提升岗位的成熟度。一、战略思维：全局观念自身岗位职责划分清晰，这对于绝大部分员工来讲是一件很正常的事情，不仅可以减少灰色地带还可以更好的实现岗位价值，但对于部门总监来讲，这件事就不能划得那么清楚了，他们应该把所有的岗位职责串联在一起并以实现整体的业务目标为核心，减少各自为营单打独对的场景，当然这个说起来容易做起来难，所以接下来的实践就很重要！二、重视自己不知道的内容他们觉得自己不能有任何不知道的问题也想要知道所有问题的答案，也正因为此他们的关注点都在自己能掌控的范围内，对于范围外的事通常都是置之不理。但领导梯队这本书中讲到，想要在这个领导梯队里成功的进行领导力转型，就必须重视并主动去了解自己不知道的内容。由此我想到，如果一个部门总监掌握的信息比一般经理人只多出那么一丢丢，那么他被优化掉的时间肯定会加快~ 三、影响更多的群体更大的范围作为公司的高层，部门总监起着至关重要的作用！在进行信息宣导或传递时、进行沟通交流时、进行决策执行时，部门总监们应该将影响拓展到更大的范围而不仅仅是单个人或单个部门，这点也印证了李笑来老师提到的，沟通中的换位思考，这里的换位，换的不是单个人而是这类人的思考方法，是这类人背后的世界。四、掌握更多的前沿信息部门总监最大的价值在于如何让自己部门的价值持续最大化并且为组织的基业长青贡献力量。基于此，部门总监应当主动去学习和掌握更多与部门发展、业务流程优化等方面的前沿信息，以此优化流程、提升员工能力、减少资源损耗等，并最终打造部门的核心竞争力！五、轮岗交流在晋升成为部门总监之前，应当对岗位需要具备的技能、理念进行提前准备，并且主动和其他部门的总监们交流，了解他们成功的经验以及在过程中如何化解危机，这不仅仅是帮助新任的总监更全面的了解岗位职责更能针对棘手的问题提前预防以备出现手忙脚乱的困局。写到这《领导梯队》第三部分的内容就总结完成了，其实在看完这部分的内容后自己多少有点消化不良，一方面是觉得这个层级的领导力知识很难用一些精准的词汇去形容和描绘，有种只可意会不可言传的感觉，另一方面也是由于身边这个层级的领导者实在不多，很难找到对标，于是就有种填鸭硬塞先把文字装进去再慢慢理解和消化的感觉。但问题来了，第三阶段领导层级的解读已经很有困难了，那是按顺序继续看接下来的层级解读还是跳转到领导力的实际应用开始看起呢？这确实是个问题！如果正在看文字的你读过《领导梯队》，真诚的希望你能给我一些答案~如果没有看过，也请博学多才的你帮我给出一些建议~ 每个人都在努力都在奋不顾身，不是只有你一个人受尽委屈！

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