1，如何管理车间和计划

管理的18条准则 1.我们的承诺：不做不良品. 2.以科技为动力,以质量求生存. 3.创新突破稳定品质,落实管理提高效率. 4.上下沟通达共识,左右协调求进步. 5.时时寻求效率进步,事事讲究方法技术. 6.人人提案创新,成本自然降低. 7.一个疏忽百人忙,人人细心更顺畅. 8.预防保养按时做,生产顺畅不会错. 9.你思考,我思考,品质提升难不倒. 10.品质你我做得好,顾客留住不会跑. 11.宁愿事前检查,不可事后返工. 12.每天自我检讨,品质自然更好. 13.找方法才能成功,找借口只会失败. 14.没有措施,免谈管理,没有计划如何工作. 15.革除马虎之心,提升半产品品质. 16.团结一条心,石头变成金. 17.细心、精心、用心、品质永保称心. 18.爱猫扑.爱生活病要根治,小问题要重视. (这只是其中的一小部分,你认为如啊!)也许对你还是有一定的帮助吧!不妨参考一下嘛!

如何管理车间和计划

2，计划管理一般做哪些工作

企业生产计划管理标准[一] 生产计划的主要指标有：产品品种、产品质量、产品产量与产值等，它们各有不同的经济内容，从不同的侧面反映了企业计划期内生产活动的要求。 一、产品品种指标。产品品种指标是指企业在计划期内应该生产的品种、规格的名称和数目。品种指标表明企业在品种方面满足社会需要的程度，反映企业的专业化协作水平、技术水平和管理水平。努力发展新品种和产品的更新换代，对于满足国家建设和人民生活的需要，具有重要意义。 二、产品质量指标。产品质量指标是指企业在计划期内各种产品应该达到的质量标准。它反映着产品的内在质量（如机械性能、工作精度、使用寿命，使用经济性等）及外观质量（如产品的外形、颜色、装潢等）。产品质量是衡量产品使用价值的重要标志。保证和提高产品质量，是企业实现生产任务、满足社会需要的一个十分重要的方面。企业的产品质量，也综合地反映了企业的技术水平和管理水平。 三、产品产量指标。它是企业在计划期内应当生产的可供销售的工业产品的实物数量和工业性劳务的数量。产品产量指标通常采用实物单位或假定实物单位来计量。产品产量指标是表示企业生产成果的一个重要指标。它是国家进行物资平衡工作的依据，也是企业进行供、产、销平衡和编制生产作业计划，组织日常生产的重要依据。 四、产值指标。为了计算不同品种的产品总量，需要运用综合反映企业生产成果的价值指标，即产值指标。企业产值指标有商品产值、总产值与净产值等三种形式。 1、商品产值。是指企业在计划期内应当出产的可供销售的产品和工业性劳务的价值。它一般按现行价格计算。在计算商品产值时，工业性劳务对象的价值和订货者自备材料的价值不应该包括在内。商品产值是反映企业生产成果的重要指标，它表明企业在计划期内向社会提供的商品总量。 2、总产值。它是用货币表现的企业在计划期内应该完成的工作总量。它一般按不变价格计算。总产值指标反映了一定时期内企业生产总的规模和水平；是计算企业生产发展速度及劳动生产率指标的重要依据。总产值中除包括商品产值外，还包括在制品、半成品、自制工具、模型的期末、期初结存量差额的价值，以及订货者来料的价值。 3、净产值。净产值指标表明企业在计划期内新创造的价值。它一般按现行价格计算工业净产值，可采用生产法与分配法。按生产法计算净产值，是以总产值为基础的。其计算公式为： 净产值*总产值#物质消耗价值(物质消耗价值是指原材料、燃料、辅助材料、外购动力、固定资产折旧价值以及其他物质消耗费用) 按分配法计算净产值，是从国民收入的初次分配出发，将构成净产值的各项要素，如工资、利润、税金等直接加总。其计算方法为： 净产值*工资+税金+利润+其他属于国民收入初次分配性质的支出 其他属于国民收入初次分配性质的支出，主要包括差旅费、市内交通费、员工培养费、利息支出、罚金支出等。

计划管理一般做哪些工作

3，什么是生产计划管理

1.确定生产任务，把订单汇总，收集订单中产品数量、规格，订单执行日期和产品交货日期等信息。2.平衡生产能力，确定产能，包括人员和设备能力，运行情况等。根据生产任务和车间产能，拟定生产计划。编制生产计划单，生产经理审核。3.掌握生产进度，安排生产计划，将生产任务分解到各个车间和班组。4.提高生产效率，落实生产任务后，实时跟踪，了解实际执行与计划的差异，找到造成差异的原因，进行改进。寻找提高生产效率的方案，如提高设备利用率，减少搬运，上下原料时间等。
狭义的生产计划管理是指以产品的基本生产过程为对象所进行的管理，包括生产过程组织、生产能力核定、生产计划与生产作业计划的制定执行以及生产调度工作。
一、如何设定生产计划管理的绩效考核目标？　　●物流与供应链的区别是什么？　　●现代供应链管理的九大特点　　●未来供应链管理的三大变化　　●pmc管理的总体挑战是什么？　　●供应链的四种类型　　●制定生产计划的方式　　●生产计划管理的流程　　●pmc工作的难度在哪里？　　二、如何提高计划需求的稳定性？　　1）如何提高销售需求预测的准确性？　　●市场的层次　　●历史数据的4种基本成分　　●预测的误差衡量　　2）库存导向型的生产需求确定？　　●库存导向型的生产需求确定方法　　●什么是定量（连续）订货管理法?　　●如何计算定量法的订货点?　　●什么是经济订货批量eoq?　　●什么是定期（间断）订货管理法?　　●如何确定定期法的订货数量?　　●两种订货方法的比较　　3）订单导向型的生产需求确定　　●订单导向型的生产计划所面临的挑战　　●如何改善销售订单管理的不良　　●滚动计划与冻结计划的比较　　●如何提高生产、采购系统灵活性？　　●什么是效率式计划　　●两种计划的比较　　●如何改进采购供应的绩效？　　●如何改进生产计划的灵活性？　　三、如何做好产能评估？　　●为什么要进行产能评估？　　●生产能力的形成要素　　●如何计算生产线的产能分析　　●某外资厂产能评估的基本步骤　　●生产能力不足与过剩时的对策　　四、如何制定物料供应计划？　　●mrpii的目标是什么？　　●q产品的错口式物料清单（bom）　　●抽屉文件柜的错口式物料清单（bom）　　●mrp系统的订货方法　　五、如何制定生产排程计划？　　●不同的生产类型　　●某国企批次型生产排程计划的基本步骤　　六、如何制定与管理现场生产计划？　　●现场生产计划不能按期完成的主要原因有哪些？　　●如何编制好现场生产计划　　●如何确保现场生产计划的按时完成　　●如何处理好与生产管理团队的关系？　　●如何灵活调整生产计划　　七、jit模式的计划管理　　●jit的生产管理示意图　　●jit－看板管理　　●jit生产管理的核心－减少浪费　　●mrp ii 与 jit的比较　　八、vmi与计划管理？　　●什么是敏捷与精益？　　●前置期与订单响应时间　　●jit生产管理与jit供应管理的区别　　●供应商管理库存（vmi）　　●全面项目管理　　九、如何管理好库存？　　1）如何管理安全库存？　　●安全库存的计算公式　　●什么是库存服务水平?　　●什么是库存持有成本？　　●库存管理的四项基本改进措施　　2）如何对库存物品进行分类管理？　　●成品组合中的八种角色　　●产品库存策略　　●原材料的四项分类　　●什么是pareto(帕累托)分类法　　十、如何优化供应链的供应体系？　　●供应链网络优化所面临的挑战是什么？　　●什么是牛鞭效应？　　●牛鞭效应的三种改进方法　　●销售渠道的类型　　●渠道扁平化的核心　　●什么是cross－docking　　●如何平衡成品库存的集中与分散策略？　　十一、物料管理的信息化　　●三大信息管理系统mrpii、drp和erp　　●条形码技术bar code---ean13　　●什么是射频识别技术 rfid(电子标签)?　　●物流edi　　●什么是pos系统　　●信息管理系统的五大实施障碍
一个项目从初始的准备工作，到投入生产，再到后期竣工，或者一些工期延迟等等，都需要有详细的计划，不然项目是不可能继续下去的。望采纳 谢谢！

什么是生产计划管理

4，如何做好生产计划管理

转载以下资料供参考 生产计划是工厂管理内部运作的核心。一个优秀的工厂，其内部管理应该是围绕着生产计划来进行的。生产计划有月度计划、周计划、日计划。不过随着MRP的使用，“主生产计划”成为控制工厂内部运做的核心了。 主生产计划（Master Production Schedule,简称MPS） 主生产计划是按时间分段方法，去计划企业将生产的最终产品的数量和交货期。主生产计划是一种先期生产计划，它给出了特定的项目或产品在每个计划周期的生产数量。一个有效的主生产计划是生产对客户需求的一种承诺，它充分利用企业资源，协调生产与市场，实现生产计划大纲中所表达的企业经营目标。主生产计划在计划管理中起“龙头”模块作用，它决定了后续的所有计划及制造行为的目标。在短期内作为物料需求计划、零件生产计划、订货优先级和短期能力需求计划的依据。在长期内作为估计本厂生产能力、仓储能力、技术人员、资金等资源需求的依据。 主生产计划是根据企业的能力确定要做的事情，通过均衡地安排生产实现生产规划的目标，使企业在客户服务水平、库存周转率和生产率方面都能得到提高，并及时更新、保持计划的切实可行和有效性。主生产计划中不能有超越可用物料和可能能力的项目。在编制主生产计划时，应遵循这样一些基本原则。 · *最少项目原则：用最少的项目数进行主生产计划的安排。如果MPS中的项目数过多，就会使预测和管理都变得困难。因此，要根据不同的制造环境，选取产品结构不同的级，进行主生产计划的编制。使得在产品结构这一级的制造和装配过程中，产品（或）部件选型的数目最少，以改进管理评审与控制。 · *独立具体原则：要列出实际的、具体的可构造项目，而不是一些项目组或计划清单项目。这些产品可分解成可识别的零件或组件。MPS应该列出实际的要采购或制造的项目，而不是计划清单项目。 · *关键项目原则：列出对生产能力、财务指标或关键材料有重大影响的项目。对生产能力有重大影响的项目，是指那些对生产和装配过程起重大影响的项目。如一些大批量项目，造成生产能力的瓶颈环节的项目或通过关键工作中心的项目。对财务指标而言，指的是与公司的利润效益最为关键的项目。如制造费用高，含有贵重部件，昂贵原材料，高费用的生产工艺或有特殊要求的部件项目。也包括那些作为公司主要利润来源的，相对不贵的项目。而对于关键材料而言，是指那些提前期很长或供应厂商有限的项目。 ·*全面代表原则：计划的项目应尽可能全面代表企业的生产产品。MPS应覆盖被该MPS驱动的MRP程序中尽可能多数组件，反映关于制造设施，特别是瓶颈资源或关键工作中心尽可能多的信息。 ·*适当裕量原则：留有适当余地，并考虑预防性维修设备的时间。可把预防性维修作为一个项目安排在MPS中，也可以按预防性维修的时间，减少工作中心的能力。 ·*适当稳定原则：在有效的期限内应保持适当稳定。主生产计划制订后在有效的期限内应保持适当稳定，那种只按照主观愿望随意改动的做法，将会引起系统原有合理的正常的优先级计划的破坏，削弱系统的计划能力。 主生产计划的计划对象主要是把生产规划中的产品系列具体化以后的出厂产品，通称最终项目，所谓“最终项目”通常是独立需求件，对它的需求不依赖于对其他物料的需求而独立存在。但是由于计划范围和销售环境不同，作为计划对象的最终项目其含义也不完全相同。 个优化的生产计划必须具备以下三个特征： 1）有利于充分利用销售机会，满足市场需求； 2）有利于充分利用盈利机会，实现生产成本最低化； 3）有利于充分利用生产资源，最大限度的减少生产资源的闲置和浪费。 生产计划的编制必须遵循四个步骤 （1）收集资料，分项研究。编制生产计划所需的资源信息和生产信息。 （2）拟定优化计划方案统筹安排。初步确定各项生产计划指标，包括产量指标的优选和确定、质量指标的确定、产品品种的合理搭配、产品出产进度的合理安排。 （3）编制计划草案做好生产计划的平衡工作。主要是生产指标与生产能力的平衡；测算企业主要生产设备和生产面积对生产任务的保证程度；生产任务与劳动力、物资供应、能源、生产技术准备能力之间的平衡；生产指标与资金、成本、利润等指标之间的平衡。 （4）讨论修正与定稿报批通过综合平衡，对计划做适当调整，正确制定各项生产指标。报请总经理或上级主管部门批准。 同时，生产计划的编制要注意全局性，效益性，平衡性，群众性，应变性。
1、既往； 2、历史； 3、及时； 4、市场； 5、对应； 6、酌行。 。。。。。。 国歌

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