工厂生产管理，如何做好工厂的生产管理

本文目录一览

1，如何做好工厂的生产管理
2，如何管理车间的生产
3，什么叫生产管理
4，车间生产管理方法
5，如何管理好一个工厂

1，如何做好工厂的生产管理

在国内经济下行压力加大的背景下，中国制造业也步履维艰。很多企业主感叹现在的处境可谓是“内忧外患”，一方面订单情况越来越不明朗，另一方面，自身的管理体系不健全，粗放式管理导致的隐形成本正不断攀升。外部的市场环境中小企业很难去改变，但我们可以不断改善自身内部缺陷，提升内部管理水平，向管理要效益。就“如何做好工厂的生产管理”这个话题，我结合我们朗欧企管这么多年一直践行驻厂辅导的经验总结了26字要诀：任务不断细化、物资提前排查，异常快速处理、动作现场落实。

一、计划管理。计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。目标是计划管理的基点。所以计划管理也被认为是目标管理。二、流程管理。提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯;二是培养系统思维习惯;三是形成绩效导向的企业文化。三、组织管理。权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面，让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题，比如使用日事清的计划管理功能，按需求创建部门小组，统一管理，提高效率。四、战略管理。战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。最后，是依赖既开放又相互信任的合作环境。五、文化管理。企业文化既是企业的核心灵魂，也是企业的本质特征。企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡，才可以保证企业能够逐步成长。

如何做好工厂的生产管理

2，如何管理车间的生产

管理车间的学问也是无止境的。有的人是依靠技术为资本去管理的，以管理去管理，也有管理多样化的。关键是要看你。如果你技术不是非精，那你至少要懂得原理才不会让下属给骗了，这就是要你一定要明白怎么去管。因为你在技术不是强项，那只有在管理上突破。在车间管理上，首先要了解流程，做好最合理的安排，这样才能把效率做出来，这是如时完成生产任务的前提；再者要能调动起你的下属，这才是关键，这就要考验你的为人处事了，如果在做人这方面太失败了，你的车间肯定管理得不好，因为员工只要在你眼皮底下搞下小动作对你来说都是很大的影响。所以管理要先从人入手，你要让他们融合到你的生活中去，也要把你自己融合到他们的生活中去，只有这样，你才能最好的把他们全部调动起来。这样做起事来就会得心应手。不要把员工当员工看，而是要把他们当成你的亲人、你的朋友去看待。要融合到他们的生活中去，你也要提高自己的知识面。书能让你得到不少的东西。这是本人的拙见。

生产车间管理无非是在有规律、纪律的约束下让你所带的人很好的为你完成任务。“芙蓉王”说的好，规律是死的，人是活的；那么你应该怎么样组建你的智囊团或者忠实拥护者呢？我不才，给你点小建议：首先要加强沟通，在平时有空的时候可以组队打打球，培养员工们的团队意识；还可以开什么水果party，主要就是为了加强交流。其次要靠主管对员工们做思想教育工作，让他们知道，他们现在的工作不仅是为厂家服务，而更多的是为他们自己实现个人的价值；为他们的子女积累资本、为改善自己的生活同样也是在为祖国建设贡献自己的微薄之力。最后，营造一个良好的环境，让每个员工们工作都好象在家里和自己的兄弟姐妹干活一样；

如何管理车间的生产

3，什么叫生产管理

生产管理 Production Management对企业生产系统的设置和运行的各项管理工作的总称。又称生产控制。其内容包括：①生产组织工作。即选择厂址，布置工厂，组织生产线，实行劳动定额和劳动组织，设置生产管理系统等。②生产计划工作。即编制生产计划、生产技术准备计划和生产作业计划等。③生产控制工作。即控制生产进度、生产库存、生产质量和生产成本等。生产管理的任务有：通过生产组织工作，按照企业目标的要求，设置技术上可行、经济上合算、物质技术条件和环境条件允许的生产系统；通过生产计划工作，制定生产系统优化运行的方案；通过生产控制工作，及时有效地调节企业生产过程内外的各种关系，使生产系统的运行符合既定生产计划的要求，实现预期生产的品种、质量、产量、出产期限和生产成本的目标。生产管理的目的就在于，做到投入少、产出多，取得最佳经济效益。生产管理的主要模块：计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、士气管理及精益生产管理共九大模块。

第一章生产管理概论要点： 1、生产的概念 2、生产的输入输出系统 3、制造业和服务业生产的差别 4、生产运作系统的概念 5、生产运作管理的内容和任务本章需要掌握的内容有：生产及生产管理的概念，制造业和服务业生产的差别，生产系统的概念，生产管理的内容和任务，生产管理的历史演进第二章生产过程组织要点： 1、广义和狭义生产过程的含义。 2、各种生产类型的含义、特点、管理重点 3、生产过程组织的原则和基本要求 4、一批零件在工序间的三种移动方式 5、流水生产的组织 6、成组生产的概念、零件分组的方法、成组生产的组织形式难点：各种生产类型的含义、特点、管理重点工艺专业化与对象专业化的区别节拍和工序同期化的概念本章需要掌握的内容有：生产过程的含义，各种生产类型的含义、特点、管理重点，生产过程组织的原则和基本要求，一批零件在工序间的三种移动方式，流水生产的组织，成组生产的概念、零件分组的方法、成组生产的组织形式第三章生产运作系统规划与设计要点：设施选址影响因素设施选址的步骤设施选址的方法设施布置的目标设施布置的基本类型设施布置的方法本章需要掌握的内容有：设施选址影响因素，设施选址的一般步骤，设施选址的方法（重心法、分级加权法），设施布置的目标，设施布置的四种基本类型，不同类型设施布置的方法第四章生产计划要点：生产计划的主要指标综合生产计划与主生产计划的概念、解决的问题生产能力的概念、度量、分类、影响因素、生产能力计划产品出产进度计划：大量大批生产与成批生产出产进度的安排方法本章需要掌握的内容有：生产计划的主要指标及含义，综合生产计划策略及制定方法，主生产计划的概念、解决的问题，生产能力的概念、度量、分类、影响因素，生产能力计划的制定方法，大量大批生产与成批生产出产进度的安排方法第五章生产作业计划要点：期量标准大量非流水生产类型作业计划的编制方法成批生产类型作业计划的编制方法单一设备与两台设备流水型排序的排序方法本章难点：确定批量的方法工序、工艺阶段生产周期的计算生产提前期的计算大量非流水生产类型作业计划的编制方法：在制品定额法本章需要掌握的内容有：期量标准的含义，批量的确定方法，大量非流水生产类型作业计划的编制方法，成批生产类型作业计划的编制方法，单一设备与两台设备流水型排序的排序方法

老婆生孩子了，你要管老婆又要管孩子，得----生产管理

什么叫生产管理

4，车间生产管理方法

　　http://www.eqicn.com/htmlfile/jy_module/20091204133345551.html 　　管理经验—车间生产管理方法　　行业背景：　　现代生产制造企业，大多数仍采用人工管理的形式进行生产管理，在制定生产计划时并没有多少可依据的可靠数据，往往是靠人为经验进行粗犷式的计划编排，与实际生产情况相脱离，造成资源的浪费，增加了生产成本；另外由于对自身产能情况不够了解，致使生产不能按照计划进行，经常性调整，导致延误、浪费和损失。而针对处于高速成长期的生产制造企业，由于业务量的增大，人工管理已经不能满足生产企业的实际管理需要，而使企业的发展严重滞后。　　作为生产过程生产执行阶段，传统的生产企业将生产开始到完工转出之间的过程，都称之为“黑箱操作”阶段，也就是说所有生产资料从第一道工序开始直至成为产品转出整个生产过程，不清楚生产物料的流转情况，不清楚每道工序的完成情况，不清楚生产过程中损耗的实际情况，不清楚生产过程中人员和设备的实际运行情况，人为的信息传递方式，造成信息失真、冗余和虚假，所以导致了监督控制无力，信息混乱，效率降低，生产合格率下降，资源浪费生产成本增加。　　实现目标：　　车间生产管理是对车间所从事的各项生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等工作进行信息化自动管理，根据生产工艺要求和产能信息分析制定生产计划，根据排产计划，把各个生产环节互相衔接协调起来，使人、机、物等生产资源有效集成合理配置，由于车间生产信息数据化流转，有效防止了信息传输过程中人为造成的失真、冗余和虚假问题，数据真实可靠，完全可以为各项考核提供依据。生产数据自动采集，可视化生产，产品生产质量可追溯，通过对整个车间生产过程的控制，提高产品的生产质量，降低生产成本的投入。　　系统功能：　　1、车间生产物料的管理：　　车间生产管理对车间生产物料进行管理，除了对生产物料的基础信息进行管理之外，对于一些具有产品结构复杂，工艺工序繁琐，生产形式多样等特点的生产行为，还应对车间生产物料的各种BOM信息进行管理，包括了工程BOM、装配BOM、工程装配BOM、装箱BOM等等，在车间生产活动开展之前就能够对产品结构有深入的了解，为设置工艺和工序提供基础数据信息支持。　　2、车间产能的管理：　　车间生产管理的车间产能管理主要是对车间内的人员、设备和场地进行管理，车间内的人员、设备和场地组成了车间内的每一个加工中心，通过对加工中心生产能力的控制，实现资源的有效利用，有效推动车间的生产效能。为车间排产提供客观、科学的数据支持。　　3、车间生产工艺的管理　　车间生产管理的车间工艺信息对生产工艺和工序信息进行管理的同时设定工艺标准的参数，明确了MRP物料需求计划中所需物料的信息，MRP物料需求计划也因此更加合理、更具保障力。生产工艺管理适应了多种生产形式的工艺管理和工艺设计的需求，针对不同生产类型的生产制造企业的使用需要，对于装配工艺、机加工艺、锻造工艺、钣金冲压工艺、焊接工艺、热表处理工艺、毛坯制造工艺等各类工艺设计和管理都能够适用。同时信息化能够将CAPP数字工艺数据转化成为信息化平台下与实际生产相适应的工艺信息，对于采用传统人工设计工艺管理模式的生产制造企业，同样可以通过软件实现信息化工艺管理。　　4、车间生产计划的管理　　车间生产管理的车间生产计划通过系统进行管理，管理部门和操作人员可以根据订单首先制订出主生产计划，由主生产计划的交货时间作为最终的完工时间，以此倒推，制定出生产周期和排产时间。操作者通过系统制定MRP物料需求计划和车间排产计划，首先要对物料信息和工艺信息进行管理；物料信息的管理除了对产品物料的基础信息进行管理之外，对于一些具有产品结构复杂，工艺工序繁琐，生产形式多样等特点的生产行为，MES系统还对其各种BOM信息进行管理，包括了工程BOM、装配BOM、工程装配BOM、装箱BOM等等，在生产之前就能够对产品结构有深入的了解，在设置工艺和工序时便能获得基础数据信息支持，而对于工艺和工序进行管理，不仅有基础的工艺管理要求同时结合工序和工艺标准，根据工艺要求的工序和物料，科学可靠的自动制定出排产计划和MRP物料需求计划，高效准确，提高整体效率。　　5、车间生产过程控制和生产质量控制　　车间生产管理生产车间中的人员、设备、场地、物料、每个工艺标准和每一道工序都已自动生成唯一的计算机代码，并以代码的形式在整个生产过程中进行信息流转和记录，生产过程全程可追溯生产。此外，信息化系统采用了工业条码技术，成为计算机代码的载体，这样使得生产过程全程可控，实现了可视化生产。而产品质量也可以通过生产过程中得到控制，前一道工序出现问题将不能进行下一道工序，从事中控制产品质量，防止资源浪费，有效控制生产成本，提高生产合格率。　　系统流程：

5，如何管理好一个工厂

原发布者:wyk791219我有个朋友自己弄了个公司，也遇到类似的问题，员工很散漫，状态都不好，大多数时间是在混日子，公司的资金周转已经很成问题了，但每个人都不关心公司的事，他每天都在上火这事，呵呵。我觉得对于一个员工来说，最重要的是知道自己需要做什么，有一个明确的职责，明确的奖惩制度。最直接的就是考勤制度、奖金制度、岗位职责。让每个人知道自己在这里应该干什么，做得好或者不好会有什么结果。太多制度没有意义，关键是制度定下来就一定要执行。````无规矩不成方圆``````建议你先从管理制度下手````先定规矩`````先有规矩后有制度,你可以根据企业本身的特点,制定相应的制度岗位制度样本:生产部主管岗位职责：1.认真贯彻执行厂生产经营方针、目标、执行总主管指令。2.根据厂业务计划，负责编制厂施工计划。3.负责生产协调，处理好生产与工程师、生产与设备、生产与业务方面的问题，确保合同完成，尤其确保重要合同完成。4.负责组织落实生产实施计划，加强生产现场管理。5.完成总经理布置的各项任务。技术人员岗位职责：1对工程质量全面负责，组织对重大技术、质量问题及质量事故的分析，并对工厂产品质量存在的问题提出解决措施。2组织采用行业，国家标准，积极推行国际标准。3组织制定技术改造规划，研究和推广新技术、新材料、新工艺和新设备。34.5.42.2.10.2妇女节27.

转载以下资料供参考　　工厂管理　　一. 理解工厂的本质　　设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。　　赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。　　一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。　　二. 理解客户　　1. 客户的需求　　现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素：　　1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？公司总部负责　　1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？工程部负责　　1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？工程部负责　　1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？工程部负责　　1.5. 产品的品质可靠，稳定品保部负责　　1.6. 产品能否如期交货 PMC负责　　1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制管理层负责　　1.8. 售后服务是否良好市场部负责　　2. 客户反馈的信息　　客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈：　　2.1. 客户的建议：处理途径：客户销售部市场部工程课　　2.2. 客户的投诉：处理途径：客户销售部市场部品保课　　2.3. 客户满意度调查报告：处理途径：市场部发出回收分析提供给管理层和责任部门　　3. 客户信息的处理　　客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。　　三. 理解工厂的职责　　公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流：　　1. 开源：　　公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。　　而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。　　2. 节流：　　即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。　　既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。　　工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。　　现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。　　工厂管理的两大目标：品质管理和成本管理　　四. 品质管理　　品质管理存在于工作的每一时间，每一地点　　品质管理分为产品品质管理和工作品质管理　　1. 产品品质管理　　影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。　　1.1. 对“人”管理的控制点为：（“人”为所有的雇员，非单指作业员）　　1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况　　1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格　　1.1.3. “人”的岗位职责是否明确　　1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引　　1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现　　1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理　　1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理　　1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策　　1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同　　1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施　　1.2. 对“机”的控制点为：（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具）　　1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商　　1.2.2. “机”采购回厂后有无验收　　1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表　　1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况　　1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引　　1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗　　1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动　　1.3. 对“料”的控制点为：（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料）　　1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择　　1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验　　1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验　　1.3.4. 安规部品有无制定控制程序　　1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力　　1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论　　1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。　　1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商　　1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。　　1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护　　1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现, 并采取有效措施, 防止问题进一步扩大.　　1.4. “法”的控制点为：　　1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》　　1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格　　1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核　　1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化　　1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训　　1.5. “环”的控制点为：　　1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行　　1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行　　1.5.3. 工作现场的温度，湿度, 噪音有无控制程序并切实执行　　1.5.4. 有无应急措施防止突然断水, 断电, 断汽带来的对品质的危害　　1.5.5. 对有毒, 有害物品有无管控　　1.5.6. 消防和作业安全有无监管　　2. 工作品质管理　　工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为：　　2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。　　2.2. 部门的责任有无明确划分　　2.3. 部门的内部架构是否齐全　　2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰　　2.5. 部门的运作程序有无明确规定　　2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接　　2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨　　2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少

转载以下资料供参考工厂管理一. 理解工厂的本质设立工厂的唯一目的就是为了赚钱，而且是尽可能地赚取最大的利润。赚钱的唯一途径就是客户愿意购买我们的产品，使工厂能够赚取到把原材料加工成完成品之间的差价，因此客户是我们应该关注的唯一要素，这也是为什么ISO9000把关注客户列为系统的出发点的原因所在。一切问题站在客户的角度去考量，公司的每一个人在做每一件事时都把满足客户的需求放在首位，客户至上，对客户无小事，使客户在一切地方都满意的观念应更加强培训，深植在每个管理员的心中。客户对工厂的不满不能及时消除，最终造成客户的流失，对公司来说是最为致命的。二. 理解客户 1. 客户的需求现在音响产品市场竞争激烈，客户有众多的选择余地，我们如何挤掉竞争对手，使新客户选用我们的产品，我们如何保持老客户的忠诚度，不被竞争对手挖走。从客户的角度出发，有以下几个决定因素: 1.1. 我们推出的品种是否适应市场的需求？公司总部负责 1.2. 我们产品的功能设计是否跟上或超越现在市场上的竞争对手？工程部负责 1.3. 我们产品的外观设计是否新颖别致，迎合最终用户的胃口？工程部负责 1.4. 我们新产品推出频率能否满足客户的需求？工程部负责 1.5. 产品的品质可靠，稳定品保部负责 1.6. 产品能否如期交货 PMC负责 1.7. 产品的价格是否低廉，既公司的成本能否有效控制管理层负责 1.8. 售后服务是否良好市场部负责 2. 客户反馈的信息客户对我们公司的产品和服务是否满意，有以下几种信息反馈: 2.1. 客户的建议:处理途径:客户销售部市场部工程课 2.2. 客户的投诉:处理途径:客户销售部市场部品保课 2.3. 客户满意度调查报告:处理途径:市场部发出回收分析提供给管理层和责任部门 3. 客户信息的处理客户信息是公司最重要的决策和行动依据，因此，任何信息都不可搁置高阁，不做处理，必须循以上途径流动，由市场部集中后统一登录在案，分发给指定部门负责处理，指定部门应组织相关部门研讨对策，并督察对策实施的有效性，报厂长批准结案后，书面资料抄送市场部，由市场部回复客户。由此，公司和客户能形成良性互动，共同发展，最终形成双赢的局面，从而保证到原有的客户永不流失，而且新客户会慕名而来。三. 理解工厂的职责公司希望通过销售产品赚到客户的钱，和希望赚到更多的钱，只有两种途径达到此目的，即开源和节流: 1. 开源: 公司销售部的职责就是通过品牌建设，不断扩大销售网络，寻找新的客户，增加市场对我们产品的需求量，通过销售数量的增加达到利润的增加。而这一切的基础就是工厂制造出的产品能否满足客户的以上需求。因此，工厂在开源上也有不可推卸的责任。工厂和销售部门保持良好的互动，是必需的也是必须的。 2. 节流: 即降低产品成本。现在我们所处的音响市场层面已很难有功能上的突破，从而享有垄断特有功能带来的高额利润。各竞争对手在市场上所拼的除了产品品质的保证外，更多的是比较谁的价格更低廉。既要保持品质的稳定，又要降低产品的成本，这就是工厂的主要职责。这也就是我们过去提出“用最少的成本做出最好的产品”的工厂管理宗旨的意义所在。工厂要完成自己的职责，必须时刻牢记“以品质求生存，以信誉求发展”，而生存和发展只有通过科学和严格的管理才能做到，也就是“向管理要效益”。现代工厂管理的最常用的模式就是“目标管理”和“绩效考核”，即列出工厂运作中最关键的控制要素，设立控制目标，划分责任归属，并在月底通过数据分析考核达标情况，从而评价整个工厂以及各部门的表现。工厂管理的两大目标:品质管理和成本管理四. 品质管理品质管理存在于工作的每一时间，每一地点品质管理分为产品品质管理和工作品质管理 1. 产品品质管理影响产品品质的有“人，机，料，法，环”五大因素，其中“人”的因素是最重要的。 1.1. 对“人”管理的控制点为:（“人”为所有的雇员，非单指作业员） 1.1.1. “人”过去的受教育程度，工作经验和受培训状况 1.1.2. “人”加入工厂后的岗前培训，职业技能培训，提升培训是否全面且合格 1.1.3. “人”的岗位职责是否明确 1.1.4. “人”的工作是否有明确的工作指引 1.1.5. “人”在工作时是否有其他人在监管和评估其工作表现 1.1.6. 公司的厂规厂纪规定的是否合理 1.1.7. 公司的薪酬制度是否合理 1.1.8. 有无建立有效的奖惩措施和激励政策 1.1.9. 公司的企业文化有无建立并得到所有“人”的认同 1.1.10. “以人为本”有无真正的实施措施 1.2. 对“机”的控制点为:（“机”既可是机器，设备，也包括作业工具和治具，夹具） 1.2.1. “机”的供应商是否为合格并得到批准的供应商 1.2.2. “机”采购回厂后有无验收 1.2.3. 有无建立编号登记和管理履历表 1.2.4. 有无日常点检，保养和调较制度和记录表单并安排他人稽查执行状况 1.2.5. 对“机”的操作有无制订《作业指导书》或工作指引 1.2.6. 操作“机”的人员有无特别指定，经过培训并考试合格，持证上岗 1.2.7. 对“机”造成的品质问题有无表单记录和采取行动 1.3. 对“料”的控制点为:（“料”既指列入BOM的主料，也指各种生产辅料） 1.3.1. “料”的供应商的挑选是否是经过几家比较得出的最佳选择 1.3.2. 新的料件有无经过工程的试装检验 1.3.3. 新的料件有无通过品保课的寿命，高低温，破坏性实验 1.3.4. 安规部品有无制定控制程序 1.3.5. 新供应商得到认可前，有无我厂的工程和品保人员去现场稽核其品控能力 1.3.6. 首批料件IQC有无加严检验，品保，PE和生产有无专人追踪试做状况，集体讨论后得出结论 1.3.7. 是否所有的料件供应商都是经过以上程序考核的合格供应商，并有《合格供应商登记表》来控制。 1.3.8. IQC的日常抽检有无周报，月报提交采购，推动供应商改善或淘汰不合格供应商 1.3.9. 料件特采有无控制程序，各部参与召开MRB会议，特采料件有无特别的监控手段防止隐性不良流到用户手中。 1.3.10. 料件在入库，储存，搬运，制造过程中有无制订管理程序加以防护 1.3.11. 料件异常引发的品质问题能否及时发现，并采取有效措施，防止问题进一步扩大. 1.4. “法”的控制点为: 1.4.1. 是否所有的作业方法都有工程发出的《作业指导书》 1.4.2. 作业员有无掌握《作业指导书》的内容并考核合格 1.4.3. 有无他人对作业员的操作是否合乎规范进行稽核 1.4.4. 工程课有无不断优化作业方法并加以文件化 1.4.5. 新的作业方法有无对作业员进行再次培训 1.5. “环”的控制点为: 1.5.1. 工作环境的静电防护有无控制程序并切实执行 1.5.2. 工作现场的尘埃，碎片等污染物有无控制程序并切实执行 1.5.3. 工作现场的温度，湿度，噪音有无控制程序并切实执行 1.5.4. 有无应急措施防止突然断水，断电，断汽带来的对品质的危害 1.5.5. 对有毒，有害物品有无管控 1.5.6. 消防和作业安全有无监管 2. 工作品质管理工作品质指每个雇员都能完美地完成自己的职责。其控制点为: 2.1. 工厂的管理架构是否齐全，部门设置是否合理。 2.2. 部门的责任有无明确划分 2.3. 部门的内部架构是否齐全 2.4. 部门内的各层工作人员的职责是否清晰 2.5. 部门的运作程序有无明确规定 2.6. 各部门的交叉有无程序规定如何衔接 2.7. 各部门的管理指标是否明确，并且每月在管理层进行研讨 2.8. 持续改善和PDCA的循环有无坚持，工作失误是否在不断减少。

制定一个合理的管理制度没规矩的组织效率是没办法提高的

工厂管理心得 [前言]：经营企业并非作慈善事业，企业不赚钱是一种罪恶，企业追求的目标是创造利润。而为达成此目标，非得有高效率的团队，高品质的产品，低成本的进料。团队成员需有：a经营企业不是第一，第二就要关闭；b成员要有不畏艰难，不畏缩，不达目标，不罢休之精神。 —、品质管理外部市场的竟争不外乎是品质，价格，服务三要项.谁要主宰市场就必需要取得品质，价格，服务的绝对领先。经历过一些公司，皆有以下问题，为了达成产值，产量目标，从而投入大批人力，工时，反而造成新进人员低品质，多工时，低效率。从品质管理来看： 1. 大量新进员工缺乏品质管制意识。 2. 基层干部缺乏工作教导实务经验。 3. 整体忙於目标产值追求，问题盲点即不断发生。 4. 虽然问题有分析，但是落实度很差，执行力度欠缺（说话一流，文章二流，做事三流） 5. 人的品质待教育，生产制程要改善，产品良率须提升。内部品质管理 1. 内部品质管理包函三个层面：现品，现场，现人。（即产品的品质，过程的品质和人的品质）。只有高素质的人在最佳过程中，从事研发生产,才可能制造出优良的产品。 2. 产品品质好坏必是决定於生产过程中4mie（人，机，料，法，环）尤其人的品质是决定产品品质的关键。 3. 品质异常处理：要以qc手法（层别法，查检表，管制图，散布图，鱼骨图,直方图，柏拉图）依不良因素分析，但最重要的是对矫正对策及预防措施方案之执行，一般工厂不良因素主要是人为管理，物料异常最多，而人为管理疏失往往是产品重工及客诉的最大要因。 4. 对策：以教育训练提升人的品质，并落实改善品质措施。 a：短期（立即执行）用qc手法对问题进行探讨，认真实施对策，依循pdca（plan,do,check,action）时时从不同角度考量如何改善。 b：中期（有效训练措施）实施班qcc活动（每周两小时）针对每个岗位一周以来报表反应出来的品质状况（当然最起码报表必须是真实的）让作业员对品质管理提出看法与问题，使其有参与感，进而加重其责任心，品管圈活动中可运用脑力激荡，qc手法,品质改善提案，qcc竟赛等各类管理训练措施。 c：长期（积极教育训练） 1. 不定期或按计划全面实施职前，在职，重点，机会品质教育。 2. 公司举办年度品管圈竟赛，品质徵文，征图，品质标语，并品质演讲等意识教育，用来凝聚形成公司全体品质意识，从而提升全员无形中的品质观念。 3. 落实iso9000之精神，教导全员iso是平时的作业规范，而并非是应用一时审查稽核，iso精神在公司内作横向及纵向全面展开，则公司全员皆为审查员。二、生产管理管理是让过去的问题不再重演，想出办法并实行改善；是对将来的问题先作预测。并作出对策方法。万一发生了问题，要想出如何在最短的时间内，正确并能把问题发生控制在最小范围内的方法，并立即实行。生产管理重点是品质高，成本低，交期快，即通常所说的q c d (quality cost delivery date)无论是iso精神，还是pdca或目标管理最重要的是决定好的事一定要遵守。生产管理要对总体生产力进行管理，总体生产力=品质良率*生产效率*机台架动率*目标达成率*周转率。如何提升总体生产力？ 1. 实施中,基层干部实务教育训练，主要内容工作教导，工作方法，工作改善，工作安全四项基础训练，（巡线并立即指导改善是最常用一种方法） 2. 探讨效率改善： a. 制程平衡 b. 源头管理 c. 突破制程瓶颈（针对制程中的瓶颈，必须能回答以下问题：） a. 问题点：什麽是当前的瓶颈？ b. 要因：应该要改变什麽事情？ c. 目标：要改变成什麽样子？ d. 方案：要如何改变？ 3. 机台架动率提升采用轮班制etc. 4. 目标达成率的完成是通过节报（每二小时）对生产计划及时追踪，修正并实施追加等以达到目标三、成本（cost）控制成本是料，工，费三方面支出的总和。如何控制成本？ 1. 材料方面 a. 采购单价：要求厂商降价，寻找新厂商。 b. 技术改善：制程改善，寻找替代新厂商。 c. 损耗管理：人为原因采用记缺点扣薪处分；制程采用要因矫正预防。 d. 呆料预防要求bom表100%准确，设计变更依实物落实进行。 2. 直接人工 a. 产量提升：追求生产绩效。 b. 人员调节：实施人力支援制度。 c. 技术品质：实施人员多能工训练，qcc改善活动。 3. 制造费用 a. 用人费用：定员定额，加班要因改善对策。 b. 合理利用资源：考虑是否一条流水线人员可以增加（以减少多流水线本身固定耗电，流水线磨损etc费用）。 c. 事务杂费：定额预算制度。 d. 能源费用：教导员工养成随手关水电的习惯。 [结束语]：身为公司一名管理人员，要时时以公司经营绩效为已任，努力为公司创造利润，伴随公司成长而成长。

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