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1，跪求一个我国改革开放后的有关企业管理的案例一事一议的简短

书报亭里的《经理人》
“一事一议”就是就一件事发表自己的看法。这里的“事”含义较宽，可以指生活中的某件事情，某种现象，也可以指用文字记载的某一材料。其写作要点可概括为四个字：引、议、联、结。 1．引要简明。 “引”是文章的叙述，也是下文立论的依据。写作时不能面面俱到，照搬所给之事。要选择与下文所议问题有关之处，用简炬的语言加以概括，让读者知道是怎么一回事即可。 2．议要精当。 “议”是在“引”的基础上，阐明对所引之事的看法。“横看成岭侧成峰”，同一件事，如果从不同角度着眼会表现不同的道理。如“蜜蜂采花酿蜜”一事，如从采花酿蜜的得程看（采一公斤蜜需绕地球转12圈）就会有“成功必须付出艰辛劳动”的观点；如从采多种花才能酿出佳蜜看，就会有“广泛搜集，博采众长”的观点；再从其索取人类的少、贡献给人类的多的角度看，可以提练出“世界需要无私奉献”的……那么，怎样选取言论的角度呢？应看社会需求和自己的知识储备情况，两者权衡，自己写来方便，社会又真正需要，是恰当的选择。当然，如能打破常规，独辟蹊径，提炼出令人耳目一新的观点会更好。 3．联要深入。 “联”就是在“议”的前提下，选用充足的论据和的论证方法证明自己的观点。摆事实，讲道理，精心选择合理安排论据，层层深入地展开议论。最好选择出与实际生活有内在联系的人和事，进行对比论证，以增强文章的说服力。总之，要尽量从多角度、不同侧面来说理，让读者信服，对你的观点无懈可击。 4．结要有力。 “结”是对全文的总结归纳，在上文充分论证的基础上水到渠成地点明和深化主旨。相当于一般议论文的"解决问题"部分。可用一两句话提出要求或发出号召，使全文结构完整。 上述四点是“一事一议”议论文的一般写法，除“结”以外，其余三个部分的次序是不固定的，读者可以根据实际情况灵活掌握。
海尔，张瑞敏，典型的例子。你可以查一下，希望可以帮到你。
......一窍不通......

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2，科学管理的案例

1898年，弗雷德里克·温斯洛·泰勒从伯利恒钢铁厂开始他的实验。这个工厂的原材料是由一组记日工搬运的，工人每天挣1.15美元，这在当时是标准工资，每天搬运的铁块重量有12～13吨，对工人的奖励和惩罚的方法就是找工人谈话或者开除，有时也可以选拔一些较好的工人到车间里做等级工，并且可得到略高的工资。后来泰勒观察研究了75名工人，从中挑出了四个，又对这四个人进行了研究，调查了他们的背景、习惯和抱负，最后挑了一个叫施密特的人，这个人非常爱财并且很小气。泰勒要求这个人按照新的要求工作，每天给他3.85美元的报酬。通过仔细地研究，使其转换各种工作因素，来观察他们对生产效率的影响。例如，有时工人弯腰搬运，有时他们又直腰搬运，后来他又观察了行走的速度，持握的位置和其他的变量。 通过长时间的观察试验，泰勒把劳动时间和休息时间很好地搭配起来，工人每天的工作量可以提高到47吨，同时并不会感到太疲劳。他也采用了计件工资制，工人每天搬运量达到47吨后，工资也升到3.85美元。这样施密特开始工作后，第一天很早就搬完了47.5吨，拿到了3.85美元的工资。于是其他工人也渐渐按照这种方法来搬运了，劳动生产率提高了很多。 1898年，泰勒在匹斯连钢铁公司发现以下现象。当时，不管铲取铁石还是搬运煤炭，都使用铁锹进行人工搬运，雇佣的搬运工动不动达五六百名。优秀的搬运工一般不愿使用公司发放的铁锹，宁愿使用个人拥有的铁锹。同时一个是基层干部要管理五六十名搬运工，且所涉及的作业范围又相当广泛。 在一次调查中，泰勒发现搬运工一次可铲起3.5磅（约1.6千克）的煤粉，而铁矿石则可铲起38磅（约17千克）。为了获得一天最大的搬运量，泰勒开始着手研究每一锹最合理的铲取量。 泰勒找了两名优秀的搬运工用不同大小的铁锹做实验，每次都使用秒表记录时间。最后发现：一锹铲取量为21.5镑（约10千克）时，一天的材料搬运量为最大。同时也得出一个结论，在搬运铁矿石和煤粉时，最好使用不同的铁锹。此外，还展开生产计划，以改善基层管理干部的管理范围。进一步地，还设定了一天的标准工作量，对超过标准的员工，给予薪资以外的补贴，达不到标准的员工，则要进行作业分析，指导他们的作业方式，使他们也能达到标准。结果，在三年以后，原本要五六百名员工进行的作业，只要140名就可以完成，材料浪费也大大降低。

科学管理的案例

3，求一个管理学的小故事

老农移石 在一块老农的农田当中，多年以来横放着一块大石头。这块石头碰断了老农的好几把犁头，还弄坏了他的中耕机。老农对此无可奈何，巨石成了他种田时挥之不去的心病。 一天，在又一把犁头打坏之后，想起巨石给他带来的无尽麻烦，终于下决心了结这块巨石。于是，他找来撬棍伸进巨石底下，却惊讶地发现，石头埋在地里并没有想象那么深，那么厚，稍使劲道就可以把石头撬起来，再用大锤打碎，清出地里。刹那间，老农脑海里闪过多年被巨石困扰的情景，再想到可以更早些就把这桩头疼事处理掉，他禁不住一阵苦笑。 从这则寓言故事中，我们可以领悟出企业管理中的道理：遇到问题应立即弄清根源，有问题更须立即处理，决不可拖延。 企业管理活动中，往往会遇到反复出现的问题或不良现象，如若讳疾忌医或拖延了事，积压下来，就必然给企业造成困难，甚至使企业的生产经营活动无法正常进行，严重时还会威胁到企业的生存。所以，对企业管理中出现频率较多的问题，不应回避，而应抓住苗头，及时调查，追根溯源，尽快找出解决的途径和办法。 蜘蛛修网 一座破旧的庙里住着两只蜘蛛，一只在屋檐下，一只在佛龛上。一天，旧庙的屋顶塌掉了，幸运的是，两只蜘蛛没有受伤，他们依然在自己的地盘上忙碌地编织起蜘蛛网。没过几天，佛龛上的蜘蛛发现自己的网总是被搞破。一只小鸟飞过，一阵小风刮起，都会让它忙着修上半天。它去问屋檐下的蜘蛛：“我们的丝没有区别，工作的地方也没有改变。为什么我的网总是会破，而你的却没事呢？”屋檐下的蜘蛛笑着说：“难道你没有发现我们头上的屋檐已经没有了吗？” 修网自然很重要，但了解网破的原因更重要。经常会看见忙得团团转的管理者，这些在管理中充当救火队员的管理者就像那只忙碌的蜘蛛一样，没有考虑过问题的根源是什么。 老鹰喂食 老鹰是所有鸟类中最强壮的种族，根据动物学家所做的研究，这可能与老鹰的喂食习惯有关。 老鹰一次生下四五只小鹰，由于它们的巢穴很高，所以猎捕回来的食物一次只能喂食一只小鹰，而老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃，在此情况下，瘦弱的小鹰吃不到食物都死了，最凶狠的存活下来，代代相传，老鹰一族愈来愈强壮。 这是一个适者生存的故事，它告诉我们，“公平”不能成为组织中的公认原则，组织若无适当的淘汰制度，常会因小仁小义而耽误了进化，在竞争的环境中将会遭到自然淘汰。NBD 纪昌学箭 纪昌向飞卫学射箭，飞卫没有传授具体的射箭技巧，却要求他必须学会盯住目标而眼睛不能眨动，纪昌花了两年，练成即使椎子刺来眼睛也不眨一下的功夫。 飞卫又进一步要求纪昌练眼力，标准要达到将体积较小的东西能够清晰地放大，就像在近处看到一样。纪昌苦练三年，终于能将最小的虱子看成车轮一样大；纪昌张开弓，轻而易举地一箭便将虱子射穿。飞卫得知结果后，对这个徒弟极为满意。学习射箭必须先练眼力，基础的动作扎实了，应用就可以千变万化；企业的经营也是一样，基本的人事、财务、技术、业务一定要好好掌握，那么后续就可以鸿图大展了。办企业有如修塔，如果只想往上砌砖，而忘记打牢基础，总有一天塔会倒塌。

求一个管理学的小故事

4，有关团结合作的小故事

一个偶然的机会，我读了姜戎的《狼图腾》。书中的文字把我带进了广袤额仑草原，让我和那里的人，那里的狼，那里的一切亲密接触。我看得全神贯注，狼的命运一直牵动着我的心.。??我以为狼只是喜欢群居的野兽，凭借着数量的优势扑捉一些小动物，苟且存活在这个世界上的一种生物而已。然而，随着读《狼图腾》故事情节的深入，我明白我以前的想法是多么的无知和愚昧。??狼团结、勇敢，充满智慧。草原狼捕杀猎物它们的每一次进攻都堪称经典，它们不打无准备之仗，踩点、埋伏、攻击、打围、堵截，组织严密，很有章法。为了不使狼群暴露，独处而被人发现的狼，往往逃向与狼群相反的方向.牺牲自己，保全群体，这绝非聪明，而是智慧。它们很少各自为战，所有的行动都是在狼王的统一调度下进行。只要狼王一声令下，群狼便会排山倒海，勇不可挡。即使是它们被牧民和猎狗围困，四面楚歌，它们依然镇定自若，阵形不乱。狼不畏惧死亡，它们为了冲垮马群，不惜牺牲老弱的狼去撕咬外围壮马的肚皮，与马同归于尽。与群狗的争斗中狼也是前赴后继，便是战斗到最后一条也毫不畏惧。在那片草原上它们是实实在在的王者，谁与争风？草原上，人类成了名副其实的学生，人从狼那里学来了智慧，团结和勇敢。于是有了成吉思汗，于是有了横扫欧洲的蒙古骑兵。因为狼的存在使得草原鼠、黄羊、旱獭的数量得以控制，有效的保护了草原。狼是处在草原生物链上最重要的一个环节，如果没有狼，草原也就不复存在。生活在草原的牧民是非常了解这一点的，所以他们恨狼，同时也爱狼；杀狼同时也崇拜狼。人和狼就在这种微妙的关系中生活了数千年，狼也成为了那里文明的起点。??草原狼，蒙古草原上的精灵，草原生态平衡的保护神。
管理故事：一个团队协作的故事 ★★★在远古的时候，上帝在创造着人类。随着人类的增多，上帝开始担忧，他怕人类的不团结，会造成世界大乱，从而影响了他们稳定的生活。为了检验人类之间是否具备团结协作、互助互帮的意识，上帝做了一个试验：他把人类分为两批，在每批人的面前都放了一大堆可口美味的食物，但是，却给每个人发了一双细长的筷子，要求他们在规定的时间内，把桌上的食物全部吃完，并不许有任何的浪费。比赛开始了，第一批人各自为政，只顾拼命的用筷子夹取食物往自己的嘴里送，但因筷子太长，总是无法够到自己的嘴，而且因为你争我抢，造成了食物极大的浪费，上帝看到此，摇了摇头，为此感到失望。轮到第二批人类开始了，他们一上来并没有急着要用筷子往自己的嘴里送食物，而是大家一起围坐成了一个圆圈，先用自己的筷子夹取食物送到坐在自己对面人的嘴里，然后，由坐在自己对面的人用筷子夹取食物送到自己的嘴里，就这样，每个人都在规定时间内吃到了整桌的食物，并丝毫没有造成浪费。第二批人不仅仅享受了美味，从此，还获得了更多彼此的信任和好感。上帝看了，点了点头，为此感到希望。但世界总是不完美的，于是，上帝为第一批人类的背后贴上五个字，叫利己不利人；而在第二批人的背后贴上另外五个字，叫利人又利己！
从前，有一个幸运的人被上帝带去参观天堂和地狱。他们首先来到地狱，只见一群人，围着一个大锅肉汤，但这些人看来都营养不良、绝望又饥饿。仔细一看，每个人都拿着一只可以够到锅子的汤匙，但汤匙的柄比他们的手臂长，所以没法把东西送进嘴里。他们看来非常悲苦。 紧接着，上帝带他进入另一个地方。这个地方和先前的地方完全一样：一锅汤、一群人、一样的长柄汤匙。但每个人都很快乐，吃得也很愉快。上帝告诉他，这就是天堂。 这位参观者很迷惑：为什么情况相同的两个地方，结果却大不相同？最后，经过仔细观察，他终于看到了答案：原来，在地狱里的每个人都想着自己舀肉汤；而在天堂里的每一个人都在用汤匙喂对面的另一个人。结果，在地狱里的人都挨饿而且可怜，而在天堂的人却吃得很好。

5，搜集一个我国改革开放后的有关管理的案例或资料最好是一事一议

联想推行的Q10“问题驱动式”管理方法不错，供参考：联想在中国区推行Q10的过程中，推广团队遵循科特的管理变革理论，设计了很多模式，多角度导入Q10管理工具，主要包含以下4个方面：1. 领导以身作责，自上而下推行 - “建立紧迫感”和“变革愿景和策略”“Q10”在联想中国区的普及由最高管理者自上而下亲自推动。联想新兴市场中国区总经理后首先用Q10完成了中国区2010年的战略规划。在规划报告会上，中国区高管团队对于Q10的应用有了首次体验。随后由中国区高管团队共同参与的Q10培训与讨论，真正吹响中国区全面推广Q10的号角。通过几次交流会，高管团队对于Q10可以帮助团队提升业务能力，以及这种能力的提升对当前业务发展的“紧迫感”形成了一致看法。之后，为了保持大家对于Q10的持久重视和运用，中国区总经理要求凡是他参加的业务汇报会议，管理团队必须使用Q10进行报告，且规定了报告PPT的页数限制，从而避免了报告面面俱到、抓不住重点的问题。经过几次基于Q10的业务问题研讨，高管团队明显感受到Q10不但可以有效地帮助解决业务问题，而且能够在讨论中快速达成共识，因此对Q10方法论有了更深的整体认同。随后高管团队将推广Q10的紧迫感与重要性向下传递，并要求下属中高层团队也要应用类似的方式保持团队的学习和实践动力。2. 加强培训与沟通，注重学习者体验 - “培训式沟通”和“发动机式推进团队”在Q10推广初期，主要以精心设计的培训课程为主，并辅助制作与Q10有关的小卡片、小手册、展架进行传播。此外，网络宣传、案例分享也是推广团队推出的辅助沟通方法。由于培训对象来自中国区各个管理层级，为了达到良好的沟通效果，推广团队在课程设计上针对不同层级的参与者的特点，调整了课程内容和讲课方式。在推广方式上，Q10推广团队改变传统的群发传达方式，而是运用联想 “发动机”理论，通过逐层设立的“发动机”的动力，最大化地将Q10方法论传递到所有员工。比如在中国区总部，培训授课以Q10推广团队为主，同时还成立了包含各部门管理接口的Q10推广管理委员会，作为Q10在总部各部门内推广的“发动机”。而针对北京总部以外——全国的推广，推广团队专门设计了Q10讲师课程，培养23个分区总经理为Q10培训主要负责人和推广的“发动机”，在其各自的分区（省）内普及Q10，而推广团队则从实践的指导和资源方面提供支持。推广团队在进行Q10培训时，非常关注培训效果，力求让每一个参加培训的员工都能有所收获，即使不能完全掌握，也要对Q10所强调的关键点有深刻的体会，以此激发其在工作中对于这些关键点的思考。因此，推广团队将每次培训的人数严格限制在28人的上限，从而确保参训人员能通过有效的分组演练，体验Q10的实际成效。3. 重点项目辅导，实现示范效应 -“授权行动”和“短期成效”联想中国区的很多管理者经过多年的工作实践，往往已经形成固有的思考问题的方法和逻辑，很难让他们改变习惯，接受Q10新的思维方法。如何消除他们对Q10的排斥、抵制态度？ 推广团队决定从重点项目入手，通过引导Q10的运用，实现示范效应。为此，推广团队对这些管理者的日常工作进行了深入了解，发现他们普遍对跨部门协同工作感到“头痛”——过去，往往与会各方管理者都觉得自己的方案设想是最好的，而制定最终方案时，常常要经过多轮低效率、争论不休的讨论会议，最后只能选用大家都不太满意，但“被迫”妥协的折中方案。针对这种情况，推广团队派专人搜集这类项目或会务信息，并主动介入，进行深入、有针对性的Q10管理工具辅导。在实际项目中，不仅帮项目组理顺了思路，还找到了人人满意的解决方案，这让很多管理者及其团队直接体验并快速接受了Q10管理工具。4. 建立激励机制，推动自觉使用 - “再接再厉”Q10推行一段时间后，逐渐有越来越多的、直接面对业务前端问题的管理者提出希望推广团队能够针对他们负责的业务特点，找出适合团队的推广方式。推广团队依据众多反馈信息为这些管理者提供推广建议：（1）建议在日常工作中，用Q10的逻辑顺序对业务问题进行工作汇报，因为只有通过实践才能真正掌握Q10，而思维习惯的改变也必须通过实践才能实现；（2）建议管理者在
最典型的就是深圳的开发的管理决策！ NO1

6，管理学的前馈控制有关的小故事有什么

我也没有干扰了信号，管理学的钱柜控制有关的小故事是什么表示的是一个，管理层戒指的人的一个阶层的小故事讲的是一个人的。
管理学的前馈控制有关的小故事有什么？这个没有看到过这方面的新闻。
在实际管理过程中，按照不同的标志，可把控制分成多种类型。例如，按照业务范围可把控制分为生产控制、质量控制、成本控制和资金控制等；按照控制对象的全面性，又可分为局部控制和全面控制；按照控制作用环节的不同，将控制分为现场控制、反馈控制和前馈控制等。各种不同类型的控制都有其不同的特点、功能与适应性。下面介绍几种主要的控制类型： 1、开环控制 所谓开环控制，是指受控客体不对控制主体产生反作用的控制过程，也即不存在反馈回路的控制。在这种控制中，控制系统的输出仅由输入来确定。在实际中则表现为控制主体在发出控制指令后，不再参照受控客体的实际情况重新调整自己的指令。其控制原理是：在对系统情况和外界干扰有了大致分析研究的基础上，通过控制初始条件，使系统能不受外界干扰的影响准确无误地转移到目标状态。 2、闭环控制 闭环控制是指存在反馈闭合回路的控制。在闭环控制中，受控客体能作用于控制主体，并使其再输出增强或者减弱，以保证预定目标的实现。其控制原理是：当受控客体受干扰的影响，其实现状态与期望状态出现偏差时，控制主体将根据这种偏差发出新的指令，以纠正偏差，抵消干扰的作用。在闭环控制中，由于控制主体能根据反馈信息发现和纠正受控客体运行的偏差，所以有较强的抗干扰能力，能进行有效的控制，从而保证预定目标的实现。管理中所实行的控制大多是闭环控制，所用的控制原理主要是反馈原理。 3、定值控制 这是一种使预期量不随时间而变化的常量反馈控制。在定值控制中，由于预期量是个常量，因此其控制系统的主要任务是抗拒外来的干扰。当外部干扰影响系统运行时，输出量将偏离预期值，控制系统的作用是使被控变量恢复到预期的常量。在实际中，国家对于物价水平和经济增长速度的控制，一般都是定值控制。 4、程序控制 这是一种预期量是一个预先知道的时间控制程序的反馈控制。在这类控制中，顶期量是一个由决策者预先规定的随时间而变化的控制程序。这种控制虽然不可避免地受到干扰的作用，但作为一种控制方式来说，只考虑被控变量按预定规律变化的问题。如果预期量变化了一个值，因被控变量从而变化，反馈后有偏差输出，从而使控制系统驱使被控对象作相应变化，如此直至两者按一定准确都作相应变化为止。在实际中，某些长期计划的完成多属程序控制，例如投资对gdp增长的控制。 5、前馈控制 前馈控制也称超前控制、预先控制。是指观察作用于系统的可以测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输出的影响关系，在这些可测量的输入量和扰动量产生不利影响之前，通过及时采取纠正措施，来消除它们的不利影响，“防患于未然”。前馈控制，可以克服事后控制的时滞，具有事先预防的作用，因此在管理中有广泛的用途。 6、反馈控制 控制论的基本原理，同时也是管理控制职能最基本的原理就是反馈的机理。所谓反馈，是指系统的输出信息返送到输入端，与输入信息进行比较，并利用二者的偏差进行控制的过程。如果输出信息的作用是抵消输入信息，称为负反馈；若作用是增强输入信息，则称为正反馈。反馈控制具有使系统稳定、跟踪目标、抗干扰三个方面的性质。反馈控制，不仅是管理系统，也是自然界和人类社会中普遍存在的一种现象。 7、过程控制 过程控制也称自动控制，是指在无人直接参与的情况下，采用自动化装置使各生产或其他活动环节能以一定的准确度自动调节的控制。这种控制多用于生产中的自动操作系统，在市场经济条件下，自觉运用价值规律和市场机制的调节，从某种意义上说，也是一种自动控制。 8、优化控制 这是指在给定的约束条件下，寻求一个控制系统，使给定的被控系统性能指标取得最大或最小值的控制。一般说，进行优化控制必须要具备三个条件：一是要给出系统的性能指标；二是要给出约束条件；三是要寻找优化控制的机制和方法。由于在实际中情况是复杂多变的，进行优化控制不可能达到十全十美，因此优化控制只能是相对的或满意的控制，而难以做到最优控制。 随着科学技术的发展，目前智能控制已开始广泛应用。这种控制将人类的智能，例如把适应、学习、探索等能力引入控制系统，使其具有识别、决策等功能，从而使自动控制和优化控制达到了更高级的阶段。 9、自组织控制 自组织控制是指工作条件和外部环境发生不确定性变化时，组织能及时调整自身的组织结构，以达到预期的理想目的的一种控制。自组织控制是适应性控制的进一步发展，它不但能适应外部环境和条件的变化，改变原定策略及某些参数，而且还能改变管理系统的组织结构。实行自组织控制要不断测量系统的输入和输出，积累经验，深入研究，以求在低成本的情况下，使组织结构与环境变化相适应，取得较好的控制效果。
其实对于学管理学的人来说，他们生活当中会遇到很多的小故事，因为管理学是一门特别琐碎的学问。
管理学的前馈控制有关的小故事有什么也就算了单品可能在他老觉得可怕小孩

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