1，年度调薪的简述

年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则成为引爆人员流失的导火线。如何调，怎样调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪？”以及“年度调薪要调多少才合适的问题？”这两个问题。
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年度调薪的简述

2，关于年度调薪

的确，工龄是一个可以参考的因素；不过单纯的依靠工龄，就变成论资排辈了，所以工龄多数情况下单独的用工龄工资或者叫年功工资来体现，这个部分一般都不多；类似的还有学历工资、职称工资（相对而言，职称工资可以多一点）我建议你们还是做一个简单的绩效考核，可以就用简单的相互打分的办法；列出一些通用性的考核元素，打完之后强制分布；根据结果来调整薪酬；不然，薪酬的调整和员工平时的表现不一致，薪酬晋升就会从双因素理论中的激励因素变成保健因素了；大家都适应了年底普调工资，不会为了这个而努力工作；相反，如果不调了会有很大意见。
工龄可以是一个考虑的因素咯！

关于年度调薪

3，企业年度调薪如何进行

员工期盼的年度涨工资、节日福利等等。而让HR非常忙碌的，也正是这些东东。其中的企业年度调薪，让很多HR头痛。调薪的幅度大小呀，部门间的平衡呀，经常让HR陷入矛盾的漩涡。其实企业年度调薪，主要考虑几个问题，就可以理清楚思路：1、年度调薪要考虑哪些因素？企业目前有调薪条件吗？2、总体调薪的幅度如何确定？部门的调薪幅度如何确定？3、个人的调薪幅度如何确定？企业能否年度调薪（一般是调高，特殊情况也可以调低，如金融风暴的影响），基本要考虑两个方面的因素：企业外部因素和内部因素。企业外部因素通常包括通货膨胀（CPI）、经济增长趋势（GDP）、行业发展趋势和行业竞争态势、竞争对手情况。企业内部因素通常可以包括企业利润、企业现金流、企业准备建立的竞争优势等等。员工的薪酬，主要用于生活与消费，CPI代表了消费价格指数。如果通货膨胀连续发生，生活成本上涨是不可遏止的。如果发生紧缩，则生活成本会下降。CPI指数直接对企业是否调薪形成压力。GDP的增长，代表了经济形势的好坏，影响市场上劳动力是否紧缺，也是企业年度调薪的参考指标。行业发展趋势与行业生命周期相关。如果一个行业处于高速发展期，市场空间在持续扩大，则企业调高薪酬的空间比较大；如果一个行业处于衰退期，则企业调高薪酬的空间就会被严重压缩。行业竞争态势也是一样。如果一个企业在行业中处于垄断地位，则薪酬调升的空间被放大（如石油、电信、金融等行业）；如果行业充分竞争，则调升空间则被压缩（如零售、加工制造等行业）。考虑竞争对手是否调薪，多是在垄断竞争的情况下。行业中有几个重要的竞争对手，占领大部分市场份额，可能利用猎头挖有价值的人才，此时薪酬就非常重要了。企业调薪的内部因素，主要包括企业利润、现金流、准备建立的竞争优势等等。企业利润代表企业能否长期可持续发展，能否逐步壮大，是需要考虑的重要因素。对于一个利润增长、现金流充沛的企业，调高薪酬的决策是容易做出的。但如果一个企业年度亏损，是否一定不要调高薪酬？答案是不一定，还要看现金流。例如很多IT企业，虽然目前在亏损，但通过风险投资，获得大量资本投入，现金流充沛，为了抢占高速发展的市场，吸引优秀的人才加盟，年度调高薪酬，是完全可以的。如果一个企业亏损，同时现金流萎缩，资金非常困难，但又非常需要调高优秀骨干的薪酬，怎么办？可以对骨干的薪酬进行调高，辅助、非关键员工的薪酬调低，通过总体薪资水平保持不变，尽量不增大现金流的压力（或者裁员式调薪，即骨干薪资调高，同时裁掉部分辅助岗位）。也可以对骨干进行非薪酬性质的激励，例如股权激励，同样不增大企业现金压力。企业准备建立的竞争优势，主要是指要对获得竞争优势的部门（可能是营销、研发或者服务等等），在薪酬体系上进行倾斜，通过较高的薪酬，辅以良好的招聘体系，以期获得市场上最优秀的人才，形成竞争优势，扩大市场份额。在不同的企业发展阶段，在不同的行业，企业可能需要在不同的部门，形成竞争优势，只能具体情况具体分析。影响企业年度调薪的因素是复杂的，专业的HR人员，需要全面分析经济发展、市场、企业现状等情况，辅助企业负责人，做出是否年度调薪的正确决策。如何确定总体调薪幅度，主要考虑通货膨胀率（CPI）与企业的劳动生产率，以及企业经营的稳定性等因素。其中一种思路，是将总体调薪幅度分为三部分，分别是通货膨胀的调薪幅度，劳动生产率提高调薪幅度，以及企业经营调薪幅度。分别确定后三者叠加，就是总的调薪幅度。通货膨胀的调薪幅度可以参考国家公布的CPI数据（参考公司当地的CPI数据，当然更好）。如果CPI是负值，通货膨胀的调薪幅度也可能是负值。劳动生产率的提高如何衡量？主要看企业的人均效能、人均产值、人均利润等人均指标，管理会计应从财务方面，认真分析计算各项指标（HR专业人员应重视该类数据）。该项调薪幅度的增长比例，建议适当低于人均产值、利润等指标的增长比例（如果高于人均产值、利润指标的增长比例，容易形成薪酬侵蚀企业利润，影响企业成长的情况）。当然如果人均产值、利润指标下降，该项调薪幅度可能是负值。企业经营的稳定性也需要慎重考虑，因为市场是不断变化的。如果企业的订单可能不稳定，或者非常担心市场变化，可以考虑将该项设为浮动薪资范畴（如奖金、佣金、计件工资、业绩提成等），根据市场的变化和员工的业绩情况，制定浮动薪资发放办法，激励员工更努力的工作。当通货膨胀、劳动生产率、企业经营稳定性三项调薪幅度基本明确以后，可以将这三项幅度综合考虑（或者相加），得到企业合理的总体的调薪幅度。将调薪幅度分为三项计算，是一个相对系统的思路。实际操作中，各种情况可能更加复杂。例如ZF的CPI数据可能有失真情况，或者企业伴随订单减少，劳动生产率降低，已经采用了适当的减员措施等等，这些情况需要统筹考虑。必须注意的是，伴随薪酬制度的调整，员工的五险一金等福利费用，常常也会伴随大幅变动（法定福利费用，经常会占到薪酬的50%左右）。在制定企业年度总体人工成本预算时，要考虑全面，不要遗漏伴随薪酬变动的成本项目。

企业年度调薪如何进行

4，年度调薪该怎么做求答案

年度调薪是人力资源专业人员每年必须要面对的重要课程。有效的年度调薪可以为公司留住内部骨干人员和优秀人才，而不恰当的调薪则可能成为引爆人员流失的导火线。如何调，何时调，调多少，这都需要人力资源专业人员有足够的技巧和策略去平衡，去协调，去控制。 要进行有效的年度调薪，首先应有明确的薪酬政策和薪酬理念。只有明晰的薪酬政策和薪酬理念，才能有效解决“为什么要进行年度调薪?”以及“年度调薪要调多少才合适的问题?”这两个问题。通常，企业通过年度调薪，主要有以下因素： 1、绩效管理因素。一个员工的绩效表现是好是差，对企业的贡献是大是少，直接关系到他的个人收入。只有将员工的绩效表现与调薪挂钩，才能充分激励员工的工作积极性，有效调动员工的士气，并为组织的进一步发展提供必要的动力。 2、市场变化因素。随着市场竞争的深化，人才的市场竞争也日益激烈。企业的薪酬结构只有在市场上具有足够的竞争力，才能留住既有的人才，并有足够的吸引力吸引外面的人才加盟。 3、物价指数因素。当通货膨胀时，原定的薪酬水平的购买力降低，如不进行调整，实际上相当于降低员工的收入水平。如不进行及时调薪，长此以往，员工必会另觅他枝。 4、企业赢利表现因素。当企业赢利表现良好时，通过恰当的调薪，将企业的经营成果与大家分享，员工才能保持高昂的士气。当企业赢利欠佳时，年度调薪必受影响，并通过年度调薪将企业的赢利欠佳的现状传达至每一位员工，由此激发员工的斗志，同心同德，共同奋斗，企业才可能有所转机。 定位清晰正确的调薪政策会有助企业留住关键岗位人员及表现优秀人才，而定位模糊的调薪政策则只会引发“劣币驱逐良货”的效应，引起关键岗位人员及表现优秀人才的不满，并导致他们的流失，最终削弱企业的竞争力。在进行企业的薪酬设计定位时，企业通常会根据其在市场中的地位，拟定适当的薪酬定位战略。通常的薪酬定位战略有以下三类：(1)市场领先战略；(2)市场对应战略；(3)市场跟随战略。因此，年度调薪时的策略应与企业已有的薪酬战略定位相一致，以确保薪酬战略的有效性与统一性。 在制定调薪政策时，应考虑如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，以达致提升企业的竞争优势。因此，结合本企业的经营特点，针对不同层级、不同专业、不同职能，而制定多元化的调薪政策，是人力资源专业人士必须思考的问题。在制定调薪政策时，对于市场上相对紧缺的人才，应该给予特别的政策倾斜。而对于一般性人才的调薪，则根据市场一般水平即可。在实施多元的调薪策略时，可设定不同的调薪类别，注明哪一类人员属于哪一类别的调薪。其类别设置可考虑如下： A类：市场因素调薪。这类调薪人员调薪的主要因素是市场竞争压力，主要适用于现时工资水平低于市场值的关键岗位，如研发技术类人才或高级管理人才等;其目的主要是保持此类岗位在薪资市场上的竞争力。 B类：绩效因素调薪。主要适用于以工作业绩为导向的员工，比如销售类人员或面向顾客第一线的工作人员，通过将调薪与员工工作表现挂钩，其目的主要是奖励先进，鞭策后进。 C类：晋升调薪。主要适用于提升其职位或指派更加重要职责的人员，与员工的职位及管理职责挂钩。 D类：能力调薪。主要适用于公司认可的技能力提升，比如经过培训而得以提升的最新的技能，其目的是能够更好激励员工在专业水平及技能上的提升。 E类：工龄调薪。主要适用于后勤支持类的人员，幅度不大，主要是鼓励员工长期为企业服务。 在具体的年度调薪中，主要分以下步骤进行： 第一步，收集调薪的相关资讯。 在调薪时，企业通常最关心市场上竞争对手的薪酬情况。有一定规模的企业都会购买最新的薪酬调查报告，并会将企业现时的岗位和职称的现时薪资水平与市场的数值进行比较分析。对于规模较小的企业，则可通过留意收集报纸、杂志、网络等关于薪酬方面的资讯，以作为调薪的参考依据。 另一方面，相关的资讯还包括：(1)当地的物价通货膨胀指数;(2)当地的GDP增长;(3)当地的法规要求;(4)当地的劳动力市场走势等。 第二步，拟制调酬建议报告。 调薪建议报告应包括以下内容： (1) 本年度的调薪策略； (2) 总体调薪的比例及金额，并附原因及分析报告； (3) 调薪前后的变化； (4) 调薪的成本； (5) 以往的调薪纪录； (6) 调薪具体实施方案； (7) 调薪各项活动的时间进度表。 第三步，调薪沟通。 很多企业往往缺乏必要的调薪沟通。每年，当调薪比例由企业负责人确实之后，就直接下发至各部门经理，由各部门经理填写相应的调薪数据。这样，由于在此过程中沟通不足，从而引发大家对调薪的不理解，产生不必要的抵触情绪。 调薪沟通会根据企业文化的不同而有所不同。有的公司会将本年度的调薪理念向全体员工进行公布，而大多数的公司则只是将其沟通到各部门的经理层级。而进行有效的调薪沟通，可以增进大家对公司薪酬政策的理解和认同，从而产生积极的作用。 一般而言，人力资源专业人士应在高层的支持下，将以下方面的调薪信息有效沟通至各部门的经理： 1、 公司的薪酬理念及政策； 2、 本年度的调薪政策； 3、 影响本次调薪的主要因素； 4、 调薪的流程； 5、 操作中须注意的事项； 6、 为部门主管如何与员工沟通面谈调薪提供必要的指导及培训等。 第四步，人力资源部制作调薪建议表并派发至各部门。 由人力资源部制作的调薪建议表应包含以下信息内容： 1、员工基本薪酬信息方面： 1) 姓名； 2) 服务公司年限； 3) 现任职位名称； 4) 何时调(升)任现职位； 5) 现时薪资情况； 6) 上次调薪时间； 7) 上次调薪幅度及金额； 8) 上年度绩效考评级别； 9) 本年度绩效考评级别。 2、员工本次调薪情况： 1) 本次调薪类别； 2) 本次调薪岗位调动情况； 3) 本次调薪幅度(比例)； 4) 本次调薪金额； 5) 本次调薪生效日期。 3、部门汇总的本次调薪信息： 1) 按级别(员工类、主管类、经理类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)； 2) 按各职能(技术研发类、市场销售类、后勤支持类、生产营运类)划分的调薪信息(幅度、总金额、比例)。 第五步，协调各部门交回的调薪建议表。 通常，各部门交回的调薪建议表主要存在的问题有以下方面: 1、 超出公司预算中规定的幅度及比例； 2、 调薪建议未能反映员工所担任的职位的重要性； 3、 调薪建议未能反映员工的工作表现； 4、 以工龄来代替绩效表现； 5、 未能针对人才市场的供求情况，对难招聘的职位，给予符合市场预期的薪金调幅； 6、 平均主义，未能合理拉开差距。 对以上问题，人力资源专业人士除了在第三步的调薪沟通时给予各部门经理必要的指示外，更要在审查各部门交回的调薪表时进行必要的协调，以确保调薪的公平、合理及其激励作用。 第六步，汇总调薪各项资料并报企业负责人作最后之批准。 第七步，进行调薪后的个人人事档案资料更新，制作个人薪金变动通知信，知会其部门主管及个人。 由于年度调薪总是“几家欢喜几家愁”，所以作为部门主管，在将薪金变动通知信发放给员工个人时，应与员工进行必要的个别沟通，以充分向其解释公司的薪酬政策及理念，让每一位员工明确知道，公司会鼓励怎么样的行为及绩效表现，会重视什么样的岗位及人才，并引导员工积极正面地看待年度调薪。 作为部门主管，在此有责任让下属知道公司给他调薪，主要是期望他能在未来有更卓越的工作表现，或是可以承担更多的工作职责。而员工要比较的对象便是过去的自己，要挑战的是以往的纪录，而没有必要计较其他部门、其他岗位、其他同事的薪资和调薪幅度。第八步，接受员工的申诉。 在正式调薪以后，可为员工设置专门的申诉渠道，接受员工有关方面的投诉。
支持一下感觉挺不错的

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