1，业务流程怎样优化才能快速满足企业发展和用户需求牢固树立效率意

在进行业务流程优化的时候要考虑业务流程的根本目的，一是效率问题，二是风险问题。提供一种思路，将现有业务流程某个环节删除，达到提高效率的目的，但是还要看此时本环节的风险是否控制住，如果控制住，那说明删除的环节多余，流程优化是有效的；如果现有流程存在风险，则需要增加环节，控制风险，效率与风险兼顾才是真的优化，否则是扯淡。
先要能绘制出企业业务流程图，之后找出不增值部分，对不增值不能起辅助的作用的流程删减或削弱，绘制出企业价值流程图之后，对流程节点，作相应分析，提高节点流动速度，比如采购，如何快速采购满足企业需要的产品（价格、质量、交货期），比较分析后，需要建立供应商信用档案，对他们的产品的价格、质量、交货期进行综合分析，方便采购。采用这样的方法对各个节点优化，头脑风暴相处解决问题方法，工作效率自然就提高了。

业务流程怎样优化才能快速满足企业发展和用户需求牢固树立效率意

2，业务流程的具体优化方法是怎样的

业务流程优化是一项流程工作，它关系到企业的竞争战略优势。在具体的流程设计与实施工作中，企业要不断地对流程进行更新和改进，这样才能取得很好的效果。对企业目前业务优化来说做流程改进和完善的过程就是流程优化的过程。业务流程的优化，要掌握一定的方法，这里，我们给大家简单地介绍一些业务流程具体有哪些优化方法： 1.优化的第一步是要进行流程问题的汇总和细化。在这个步骤中，企业先要识别一些关键性的流程，关键性的流程设计需要有提前有一个调查统计，搜集大量的资料之后再进行后续的设计。确定好关键流程之后，要对这些流程进行高阶绘制，之后大致进行问题的汇总，然后通过量化描述来确定下一步的工作。 2.优化的第二步是进行优化方案的设计，可以说这是整个优化工作中的重点。要想设计出科学合理的优化方案。首先要确定优化的目标。优化目标的设计要从四个方面来看，这四个方面分别是质量、成本、时间和风险，要保证优化的方案与流程前景是一致的。 设计完成之后，就可以开始改善流程了，JBPM: 根据这个流程可以绘制出新的流程图，并进行相应的流程描述。在设计过程中，大家要注意新流程懂得可行性分析与研究，对新流程收益做一下简单的分析，从而获得收益性指标。 3.流程优化的第三步是优化方案的细化以及调整，这一步骤是优化设计的完善与总结，在优化过程中也是必不可少的。在优化方案细化和调整过程中，企业要进行业务流程管理，实施计划安排，保障体系调整能够顺利完成。方案完成之后要尝试运行一下，通过运行从中找出问题，并对这些问题进行整理。等到搜集整理完成之后，再最后进行方案的完善和修改。 以上就是业务流程优化的主要方法，由此可见，在流程优化设计中要考虑的问题是很多的，只有经过详细周全的流程设计，企业的业务流程才能完全真正实施展开。业务流程的优化，需要掌握一定的方法，业务流程优化的效率如何与其优化方法是密不可分的，这点大家要注意。

业务流程的具体优化方法是怎样的

3，如何进行业务流程分析并优化

一个流程的转变过程，是企业业务从完善不断走向完美的过程。优秀的流程，是一部完整的操作手册和作业文件。关键的业务流程是经多部门联合审议后再确定的，一旦确定，任何个人不得擅自进行更改，只有再次经联合讨论认可，才给予修改或更新，同时做好详细记录，以统一格式发布。方法：一、 业务流程挖掘业务流程的获取和定义的主要途径：1、 业务部门提出、交流和调研;2、 《安全生产责任制》和《岗位责任制》以及贯标体系文件中所涉及的相关岗位业务流程;3、 厂部下发的各类文件及相关规章制度4、 工作成果：形成按业务部门和岗位划分的业务流程汇总表二、 流程整理及会审1、 根据上述获取途径和工作成果，初步回类和梳理，往除冗余和非业务型流程，初步梳理和合并多头管理的业务流程;2、 赋予流程编码;3、 确定关键流程;4、 形成《部门业务流程明细表》：再次返回各部门，并签署确认表;汇总反馈结果;整理并汇总，形成《业务流程汇总表》第一稿5、 第一稿会审：三、 流程图绘制1、 选择绘制工具、软件;2、 相关人员的培训;3、 根据第二稿，形成《业务流程绘制任务单》;4、 对各部门完成的业务流程进行初步检查(文字错误、图形错误、明显的业务逻辑错误等);5、 检查完成的流程再次通过各相关业务部门的确认，并签署最终的流程确认书;6、 结合会审第二稿及流程图(表)，汇总形成第三稿四、 关键业务流程和企业信息化系统的整合1、 信息化领导小组及流程管理人员、各相关业务部门及实施方共同确认并完成。2、 根据关键流程及信息化要求，完成业务流程的信息化处理
关于这个方面的研究有很多。其实从根本上说，业务流程重组是一种独立的管理思想，它是企业为了适应市场的变化而进行的经营结构与经营方式的调整与变革，是“对企业的业务流程（process）进行根本性（fundamental）地再思考和彻底性（radical）地再设计”。业务流程重组关注的是企业的业务流程，因此一切的“重组”工作全部是围绕业务流程展开的。在erp项目中，bpr的实施方式总体而言可以分为两种，一种方法是根据成熟的erp系统进行业务流程再造，即按照erp系统各个功能模块的划分，将企业本身的业务流程进行相应的设计和配置；另一种方法是先设计好企业内部的业务流程，然后根据这些业务中的各职能部门，选择相应的系统模块，再进行无缝集成。对于前一种方法，它的优点在于可以吸收现有业务模式中的先进管理思想和管理理念。因为大型的erp软件在市场中日渐成熟，各功能模块的运营模式和流程关系在很多企业中得到了实践的证明。但是它的缺点在于，有的企业在实施的过程中可能需要进行较大的经营结构调整，从而容易对企业的正常运营造成很大的震荡，由此造成erp项目失败的例子在国内的企业中也曾出现过。对于后一种方法，企业在上马erp之前，先对企业的主要业务流程进行再思考与再设计，这样做的优点在于可以按照重组后的业务流程实施具有针对性、客户化的erp（erp customization）项目。企业可以从某一家erp供应商购买所有需要的系统模块，也可以在多个软件供应商中选择“单项最优软件”（best-of-breed applications）进行集成，这样既满足了自己所需，又可以实现各个系统模块的软件优化。但这一方法的缺点也很明显，主要是各个独立模块进行集成的难度大，时间长，伴随的风险也就随之上升，另外还会增加系统集成服务的费用。但随着单项最优软件的供应商合作意向的加强，他们可以改进各自的系统框架，以减少集成和实施的时间与成本。

如何进行业务流程分析并优化

4，怎么做流程优化

我是怎么做流程优化的 　　企业客户感觉竞争乏力，销售额和利润低，一般首先想到是营销出了问题，营销问题大多是外部竞争，遇到这类表象问题，企业大多聘请营销策划类咨询公司，改进经销策略;如果关注深层次问题，就会把眼光盯到企业内部的管理，会集中在流程和绩效。在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，他们运转不正常，企业的经营效率会大打折扣。 　　2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业， 2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，主营业务净利润只占总收入的0.463%。 　　我们进入A公司，做完管理诊断后发现，主要问题不仅是业务流程问题，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多，所以导致利润很低。 　　一、主要问题及表现： 　　1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体，通过协作关系实现公司利益最大化，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，形成条块分割，造成内部矛盾，直接影响总利润; 　　2、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，导致销售、采购、生产和运输各行其是，互相谋利，造成成本不能有效控制，利润很难提高。 　　3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，例如：生产工厂为了自己绩效达标，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，造成产品成本高居不下; 　　4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多，造成许多跑冒滴漏; 　　二、解决方法： 　　1、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进; 　　2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法; 　　3、在探讨、分析、改进流程的过程中，使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法; 　　三、改进内容举例： 　　1、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、费用中心和任务中心，使各个部门形成责任明确、分工协作的作业流程体系; 　　2、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节: 　　A、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略、服务策略，新增产品配方制定流程，由市场部与生产公司一起制定产品配方，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本; 　　B、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高; 　　C、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制; 　　D、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本; 　　3、解决跑冒滴漏问题： 　　如：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，把住废物料品位鉴定关，铜灰、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润。 　　我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元; 　　我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，所以说，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功，管理艺术成分要远大于管理技术成分的把握和应用。
2004年销售额16亿，利润只有1590万，其中有800多万是发行分摊利润和厂房拆迁结余费用，做完管理诊断后发现：在废物料处理的作业流程中增加了独立检验控制环节，生产工厂只按产品配方的要求使用原材料，控制了原材料成本、按照A公司内部经营价值链要求明确界定利润中心、成本中心、针对问题，抓关键环节，不做流程的全面更新，只对一部分影响效率和效益的流程进行优化改进;　　2、广泛地了解企业各级管理人员的需求和意见，从中发现关键核心的问题，与管理人员一起探讨解决问题的方法：　　如、 A公司没有形成一套行之有效的产品竞争策略，主营业务净利润只占总收入的0.463%:　　A。通过企业管理和管理咨询的实践，我感觉企业改进管理的难点不是管理技术方法、生产和运输各行其是;　　D;　　C，互相谋利，造成成本不能有效控制，形成条块分割，造成内部矛盾在我十几年的企业管理实践中，感觉到流程和绩效确实是企业内在的非常重要两个车轮，所以导致利润很低。　　一、主要问题及表现：　　1、 A公司按照经营价值链要求应该在内部设置利润中心，造成许多跑冒滴漏;　　二、解决方法，主要问题不仅是业务流程问题，利润很难提高。　　3、 以生产为核心导致偏离客户利益的本位主义倾向、费用中心和任务中心，不惜使用电解铜以降低能耗和消耗，他们运转不正常，遇到过诸多的问题，也解决过许多难题，把住废物料品位鉴定关，铜灰，使各个部门形成责任明确、改进采购流程，关键环节是配合绩效激励措施促进降低采购成本;　　3、解决跑冒滴漏问题、在整体流程体系中，重点改进四个核心环节，预期管理层能自我改进绩效，三前后非常失望。A公司是个铜加工企业，在现阶段中国企业的管理咨询中，要想成功、服务策略，新增产品配方制定流程、酸洗泥的铜品位检测由来的10-15%提高到40-60%，所以说，而事实上贸易公司、进出口公司、供应公司，不关心公司的利润，另外管理流程不严谨，跑冒滴漏很多、改进销售订单流程，关键环节是配合绩效激励措施促进成交价格水平的提高。　　我们进入A公司;　　B，直接影响总利润;　　2，造成产品成本高居不下;　　4、 由于各作业单元不是从公司整体利益考虑管理，流程中疏漏的环节很多;　　3、分工协作的作业流程体系，这对于一些没有管理经验的咨询顾问来说根本想不到，充分挖掘了出回收价值，一年能创造出300多万的利润，导致销售、采购，由市场部与生产公司一起制定产品配方，而是公司缺乏整体管理思考，在内部经营价值链之间存在着各自为政，绩效体系中各部门之间的绩效导向与公司经营目标相互矛盾、生产工厂、物流公司的考核都与利润挂钩，混淆了各价值链的职责和定位，割裂了相互之间的协作关系，改变人的作业习惯，其难度比学习技术方法大许多倍，使管理人员充分意识到流程是企业的核心管理技术，每个管理人员都应该学会掌握运用流程提高效益的方法：　　1、分析、改进流程的过程中、在探讨;　　2，对一些影响利润的业务流程中的关键节点进行优化。客户对流程优化的方案很满意。2006年第一季度实现净利润712万元，全年净利润达到5053万元;　　我能做好流程优化得益于我在企业工作15年，而是要克服人的习惯和利益动机，引进新的管理技术方法：　　1，必然导致各部门只关注自己的绩效考核，通晓企业内部的利益群体和各层级员工的心理动机，综合性地分析解决问题、改进生产加工流程，关键环节是降低用料成本和质量控制。　　我们对所有业务流程和管理流程进行了梳理，例如：生产工厂为了自己绩效达标、成本中心、费用中心和任务中心，形成一个有机整体、完善营销策略流程，关键环节是客户分析、产品策略，并教会他们学习如何改进流程和绘制流程图的方法;　　三、改进内容举例，通过协作关系实现公司利益最大化，导致追求自身利益，损害了XX总体利益，生产成本不能有效降低，企业的经营效率会大打折扣。　　2005年一家控股集团请我们去给其下属A公司做流程优化，这个控股集团三年前并购A公司

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