上海市部门整体绩效目标农业，农业项目绩效目标怎么写

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1，农业项目绩效目标怎么写
2，部门预算项目绩效目标主要包括哪些
3，绩效管理的详细实施方案和绩效管理方法求高人指点
4，整体绩效目标是什么
5，绩效目标的设定
6，绩效体系建设之二如何设定绩效考核目标

1，农业项目绩效目标怎么写

您好！你可以根据“农业部办公厅关于印发《农业财政项目绩效评价规范》和《农业部财政项目绩效评价工作规程(试行)》的通知》”来编制农业项目绩效目标。

农业项目绩效目标怎么写

2，部门预算项目绩效目标主要包括哪些

部门预算项目绩效目标主要包括： 1. 市场目标：比如，销售额目标、市场份额目标、新客户数目标等。 2. 运营目标：比如，资本回报率目标、资产负债率目标、成本效率目标等。3. 研发目标：比如，新产品开发目标、技术创新目标、专利申请目标等。 4. 人员目标：比如，员工培训目标、晋升目标、员工满意度目标等。绩效目标及其分类绩效目标是指财政预算资金计划在一定期限内达到的产出和效果。绩效目标是建设项目库、编制部门预算、实施绩效监控、开展绩效评价等的重要基础和依据。按照预算支出的范围和内容划分，绩效目标包括基本支出绩效目标、项目支出绩效目标和部门（单位）整体支出绩效目标：（1）基本支出绩效目标，是指中央部门预算中安排的基本支出在一定期限内对本部门（单位）正常运转的预期保障程度。一般不单独设定，而是纳入部门（单位）整体支出绩效目标统筹考虑。（2）项目支出绩效目标是指中央部门依据部门职责和事业发展要求，设立并通过预算安排的项目支出在一定期限内预期达到的产出和效果。（3）部门（单位）整体支出绩效目标是指中央部门及其所属单位按照确定的职责，利用全部部门预算资金在一定期限内预期达到的总体产出和效果。按照时效性划分，绩效目标包括中长期绩效目标和年度绩效目标。中长期绩效目标是指中央部门预算资金在跨度多年的计划期内预期达到的产岀和效果。年度绩效目标是指中央部门预算资金在一个预算年度内预期达到的产出和效果。

部门预算项目绩效目标主要包括哪些

3，绩效管理的详细实施方案和绩效管理方法求高人指点

　企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。绩效管理过程,既是对员工、管理者的检验过程,还是对公司战略、管理体制的检验过程。　　绩效管理的目的是让企业既“做正确的事”,还要“正确做事”,推动企业绩效的整体改进。绩效管理过程中的绩效考核,不仅针对员工,同时针对各层级的管理者,包括最高层管理者。绩效考核的结果不仅仅是职级升降、奖惩的依据,更重要是作为绩效改进的重要依据。通过绩效评估、绩效诊断,找出影响绩效的根本性问题,形成绩效改进措施,通过绩效沟通辅导和绩效激励等手段,提高管理者和员工的系统思考能力和系统执行能力(不仅是员工工作主动性和执行能力的提高),推动企业整体绩效的迅速提高。　　企业绩效管理的难点有以下几方面: 1、管理者和员工的系统思考能力形不成,系统执行能力难提高。 2、谁来考核最高层管理者。 3、绩效管理的着力点不能放在整体绩效改进上。 4、一些没有硬性指标的部门和员工绩效考核目标难设定。 5、如何处理好组织目标和个人目标的关系。 6、中层管理者绩效沟通和辅导能力难达到。 7、良好的绩效管理环境难形成(传统公平思想在作怪)。 8、激励的幅度难把握。　　企业绩效管理的效果: 1、提高最高管理层的决策能力和组织能力。 2、改进优化系统绩效功能,提高组织运行速度。 3、员工持续改进有动力。 4、引导员工调整职业生涯规划和提升职业素质。 5、能形成优胜劣汰的“赛马”机制。 6、能提高员工的自我管理能力。

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4，整体绩效目标是什么

省级专项资金整体绩效目标怎么填写 ?主要包括两种形式,?一是按月发放的特殊岗位津贴;?二是特殊岗位原工资构成比例提高部分。?国家规定的特殊岗位津贴在绩效工资外单独发放。绩效目标申报表中的效益指标有哪些 ①产品销售率。它可以反映产品生产已实现销售的程度。 ②资金利税率。它可以反映企业资金运用的经济效益。 ③成本利润率。它可以反映单位生产投入所带来的利润额，即降低成本的经济效益。④净产值率。它可以反映企业物化劳动消耗的经济效益。 ⑤全员劳动生产率。它可以反映活劳动的使用效益。 ⑥流动资金周转率。它可以反映流动资金的周转速度和使用效率。绩效考核的目标和指标的关系是什么？目标有两个层面，首先是推行绩效考核的目标，比如提升部门的业绩；其次是考核内容的目标，比如考核工作量的目标是提高工作效率。指标是衡量目标的具体数值，所以先要设定目标，再定指标，指锭一定要可以被衡量、设定值要可达到等遵守SMART原则。什么是绩效考核的主要目的 1、不知道为什么要绩效考核目前多数企业的考核目的不明确，有的是为了考核而考核，有的甚至是为了发奖金或扣减员工绩效工资和奖金而考核，企业考核方和被考核方都未能充分清楚地了解绩效考核只是一种管理手段，本身并非是管理的目的。同时，绩效考核体系的非科学性还表现为考核原则的混乱和自相矛盾，在考核指标内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性、不科学合理，随意性突出，常常仅仅体现长官意志和个人好恶，且绩效考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。 2、缺乏绩效考核标准目前多数企业的绩效考核标准过于模糊，如指标体系还不够科学，表现为标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。一方面，是由于某些公司绩效考核管理人员缺乏经验和能力，不知道怎么考核？考核标准不科学、合理，缺乏依据。另一方面，有的公司考核目的不是“以人为本”而是“以钱为本”：美国华盛顿大学（University of Washington）福斯特商学院终身教授陈晓萍女士在其《幸福的决定因素》第二章“管理的悖论”中说：“以人为本”的管理强调善待员工，关心照顾员工工作、生活的各个方面，无论是健康保险还是休闲设施，无论是带薪休假还是托儿服务，无论是免费饮品还是弹性工作时间，无论是技术培训还是学费报销计划……都体现出企业管理层对员工成长发自内心的关怀，并希望员工因此更加热爱工作，敬业守职，从而提高工作效率和工作绩效，对工作有更多的创意和思考，为企业的发展创造价值。“以钱为本”的经营理念导致的行为则是对员工各方面待遇的极度克扣：工资往底线上靠，加班常常不付加班费；上班打卡，迟到一分钟也要扣钱；完不成任务要扣奖金。培训很少，一旦轮到，则要签署合同：若在培训后数月内离职，就得如数上缴培训费用，一分不得拖欠。如果在合同期满内提出辞职，也得上交罚款。总而言之，通过各种手段减少人工开支，节约成本，从而达到企业效益最大化的目的。然而，企业管理层如此苛刻的举措，只会使员工产生强烈的反感，而在内心深处拉开与企业的距离，清楚地认识自己与企业的关系只是简单的雇佣关系。要处于如此心态的员工尽心尽力为企业工作，充满 *** 地为企业创造价值，那简直就是白日做梦，完全不可能实现。 3、员工对绩效考核体系缺乏理解有的企业在制定和实施一套新的绩效体系时，不重视和员工进行及时、细致、有效的沟通，员工对绩效考核体系的管理思想和行为导向不明晰，常常产生各种曲解和敌意，并对所实施的绩效体系的科学性、实用性、有效性和客观公平性表现出强烈的质疑，对体系的认识产生心理上和操作上的扭曲。当然，影响绩效管理的因素还有很多，比如考核过程形式化、考核方法选择不当、错误地利用考核资源、考核结果无反馈等等。二、绩效管理的目的及意义绩效考核的目的以及实际意义是为了企业和员工的共同进步，不单纯是为了薪酬体系的规划设计；绩效管理的根本目的是提高组织和员工的绩效能力，除了作为薪酬奖金分配依据之外，还有更丰富的用途： 1、通过绩效管理实现公司目标绩效管理是连接员工个体行为和组织目标之间最直接的桥梁。比如，2010年我公司在黄山市黟县要达到一个亿的销售额，我公司总共有五个销售人员，那么，分解之后就是人均二千万的销售指标。要完成这个销售指标，销售人员起码得售出一百套商品房（平均约20万元/套）。如果一般情况下，一个客户只购买......>> 什么是奖励绩效所谓绩效奖励计划，是指员工的薪酬随着个人、团队或组织绩效的某些衡量指标所发生变化而变化的一种薪酬设计。优点：（1）明确的绩效目标（2）灵活调整支付水平（3）有助于整体绩效的改善缺点：（1）流于形式（2）加强员工竞争（3）管理层和员工的摩擦（4）成为工作加速器（5）奖励公式复杂类型：从时间维度上看，可分为短期激励计划和长期激励计划；从激励对象维度上看，可分为个人激励计划和群体激励计划短期绩效奖励计划（1）绩效加薪将基本薪酬的增加与员工在某种绩效评价体系中所获得的评价等级联系在一起，绩效加薪所产生的基本薪酬增加会在以后服务的年限里得到累积。（2）一次性奖金（3）一次性支付的绩效加薪。（4）月/季度浮动薪酬（5）特殊绩效认可计划对绩效超出预期水平很多的人给予的额外奖励。长期绩效奖励计划绩效衡量周期在一年以上，对既定绩效目标达成提供奖励，通常3-5年一个周期。其特点是：（1）强调长期规划和对组织未来可能产生影响的决策。（2）增强所有者意识。（3）增加员工收入。（4）为员工提供了一种方便的投资工具。个人绩效奖励计划针对员工个人的工作绩效提供奖励的一种报酬计划。适用条件：（1）员工个人对工作完成情况有完全的控制力。（2）企业经营环境、技术条件和生产条件必须是相对稳定的。（3）人力资源管理制度上必须有助于提高熟练程度。（4）奖励通常以实物产出为基础，适用于生产性员工。类型：（1）直接计件工资计划（2）标准工时计划（3）差额计件工资群体绩效奖励计划（1）利润分享计划根据对某种组织绩效指标的衡量来向员工支付报酬的一种绩效奖励模式。（2）收益分享计划企业提供的一种与员工分享因生产率提高、成本节约和质量提高而带来的收益奖励模式。（3）成功分享计划用平衡记分卡来设定目标，对超越目标的情况进行衡量，根据衡量结果提供绩效奖励。实施要点：（1）绩效奖励计划只是整体薪酬的重要组成部分，不能取代其他薪酬计划。（2）绩效奖励计划必须与组织战略、文化和价值观保持一致，与经营活动相协调。（3）必须首先建立起有效的绩效管理体系。（4）有效的绩效奖励计划必须在绩效和奖励之间建立起联系。（5）必须获得有效沟通战略的支持。（6）需要保持一定的动态性。什么是工作目标设定工作目标设定是衡量被考核人员那些工作范围内的一些相对长期性，过程性，辅助性难以量化的关键任务的考核方法。所谓工作目标设定就是由主管领导与员工在绩效计划时共同商议确定,员工在考核期内应完成的主要工作及其效果,考核期结束由主管领导根据所设定的目标打分的方式。是对工作职责范围内的一些相对长期性,过程性,辅助性,难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。工作目标设定的价值　　对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起著至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：　　1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。　　2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。　　3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。　　组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起著坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：　　1．确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。　　2．对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。　　3．使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。工作目标的设计工作目标设计原则　　1．明确具体：有明确具体的结果或成果。　　2．可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。　　3．相互认可：上级和下属认可所设定目标。　　4．可实现性：既有挑战性又是可实现的。　　5．与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。工作目标设计需具备的技能及背景知识　　1．职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。　　2．背景知识：职位分析的结果是对职位所从事的主要活动的了解。这种了解成了工作目标设定的一种背景知识。同时，由于职位分析还包括了该目标职位与其他职位间的相关性分析，其结果是了解了目标职位的下道工序或客户对该职位的所应有产出的期望，这种客户期望的了解成了设定工作目标的背景知识。　　3．工作职责描述能力：职位分析的结果是了解目标职位所从事的各项工作活动。将这些工作活动归纳合并成关键的职位职责并加以描述是设定工作目标所需具备的能力。　　4．设定有效衡量的能力：对每一关键的职位职责制定出能够区分绩效差异的衡量，这是整个目标设定的关键能力。设定工作目标应考虑的问题　　1．与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领域。　　2．职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充。基层员工的工作目标是全年的绩效计划。　　3．只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。什么是绩效？实际上，所谓绩效，是指员工为了支撑组织的目标而采取的一系列行动之后所取得的成果。也就是说，员工绩效来自于组织的目标，如果没有明确组织目标，员工的绩效无从谈起。明白了这个道理，企业在操作绩效管理的时候，出发点就不一样了。从组织目标出发的绩效管理体系设计的第一步工作就不是编制考核表格，而是在管理层内部沟通绩效管理理念，沟通绩效管理的定位，沟通绩效管理系统与人力资源、营销、采购、研发、生产等系统的关联，沟通绩效管理对战略的价值贡献和具体操作方法。因此，从组织目标出发的绩效管理体系设计会非常重视公司层面的目标，会在高层内部对公司未来1-3年的战略目标达成共识，并形成具体的工作计划。高层讨论清楚了，开始向中层经理宣导，中层经理明确了，开始向员工宣导。这个过程可能持续几个月，但是非常重要。在摩托罗拉公司会用一个季度的时间做这个工作，可见公司层面的目标明确多么重要。它解决了员工绩效目标的来源问题，有了战略目标，绩效管理体系也就有了立足点，出现偏差的时候也比较容易发现。同时企业也和员工澄清了公司要的绩效到底是什么、为什么、如何做才能达到公司的期望等让员工困惑的问题，从整体上解决了思想统一的问题。如果后面绩效辅导、绩效考核、绩效反馈面谈等环节都没有做，仅仅做了这一个步骤，其价值贡献也非同一般。通过组织目标梳理的过程，企业高层把没有想清楚的战略问题想清楚了，把没有解释清楚的战略思路解释清楚了，把没有和管理层以及员工达成共识的东西达成共识了。通过沟通讨论的形式，企业高层把战略目标和考核导向传到了基层员工，做到了思想统一，目标一致，为后续的绩效变革奠定了一个坚实的基础。当绩效管理体系执行出了问题的时候，大家坐下来回顾一下组织目标，很快就知道是哪个环节出了差错，并能及时纠正偏差，重新回到正确的轨道上来。看似非常基础的一个问题，其实内涵丰富。企业在实施绩效管理的时候，必须上下一致地把什么是绩效这个基础的概念搞清楚，思想统一了，再做后续工作。前期费力，是为了后期省力，把时间投资提前，后面做起来就顺畅了，不要害怕耽误时间。 KPI企业整体绩效考核是什么意思？ KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。　　KPI法符合一个重要的管理原理--二八原理。在一个企业的价值创造过程中，在在着20/80的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上二八原理同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。绩效管理是什么意思？所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理的作用： 1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升。 2、绩效管理促进管理流程和业务流程优化。 3、绩效管理保证组织战略目标的实现。工作目标设定的工作目标价值对于部分职能部门的人员，他们的工作对于公司整体的成功起著至关重要的作用，但却不能由绩效量化指标来衡量。在此情形下，工作目标设定的价值就在于：1．提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准，以弥补仅用完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。2．关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活动有更加清晰全面的了解。3．各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起著坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：3.1 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。3.2 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。3.3 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

5，绩效目标的设定

目标绩效来源于对企业经营目标的分解，即为完成战略而将企业经营目标逐层分解到每个部门及相关人员的一种指标设计方法。从管理学上说，目标是比现实能力范围稍高一点的要求，也就是“蹦一蹦，够得着”的那种。“目”就是眼睛看得到的，想得到的，愿意得到的，它是一种梦想；“标”者，尺度也。目标就是有尺度的目标，没尺度的梦想叫幻想、空想、异想天开。目标不是凭空吹出来的，不是虚构刻划出来的，不是闭门造车想出来的，而是企业上下一心，大家一起缔造出来的，要有详实的数据，有人认同，有完成的周期，还要有激情，要经过精确的预算和计划。目标设立后，企业一定要想办法把它变成大家的梦想，要让每一个员工都去认同它。只有当员工和公司存在共同信念时，员工才能在一家公司深入长期地发展。通过目标分解所得到的指标，其考核的内容是每个岗位、每个人最主要的且必须完成的工作。各层级人员的目标指标是层层分解而得的。绩效考核必须是由上而下的，董事长、总经理要以身作则，单纯地只对普通员工做考核是不能形成企业的考核文化的。目标分解是一个由上至下的过程，总经理的这十三项指标再次分解到各个部门负责人（如分管副、中心总监等）头上，再由各中心总监分解到各部门经理，再从各部门经理分解到各相应岗位处。通过目标分解，会发现企业内部所有的考核指标都是相辅相成的，往往一个大指标的实现需要多个部门共同配合完成。比如说销售收入指标，分解为销售合同签订额和回款额。要签订更多的销售合同，则需要拥有大量的新客户和老客户，也就是开发新客户、维护老客户；客户是由业务员开发的，也就是要有足够的新、老业务员，需要人力资源部和销售部共同完成；签订了合同，还有合同履约率要求，这就对业务系统完善度提出了要求；回款额是由财务部提供数据、实施监督，销售部负责催款。如下图所示：于是，销售额要提高，就得多签订销售合同，同时提高回款率；销售合同要多，就得增加新、老客户的总数量。要提高新、老客户的总数量，就得有足够的业务人员；要有足够的业务人员，就要去市场上招聘、从内部转化人员。经过推演，就发现，今天从市场上招业务员，和明天的销售额增高是有必然联系的。又比如管理成熟度目标，其分解可如下图所示：由上图可以看出，员工的招聘与培训多么重要。一家企业要建系统，必须要有理论和方法；有了理论和方法，还要对员工做培训，才能运用自如。于是，我们发现，每一个岗位、每一个人，所做的每一件事情，对公司的最终的经营的发展，都有巨大的帮助。

6，绩效体系建设之二如何设定绩效考核目标

某群友回复如下：一、业务部门绩效考核指标的设定——业务部门的考核主要考核经济指标的完成情况 1、每年年初，根据业务部门上一自然年度各项业务指标实际完成情况，按照一个增长比例进行测算。主要考核指标可以包括：销售收入、销售量、利润、资金占压、资金周转率等。 2、测算数据产生后根据公司发展战略对数据进行调整，如公司拟加大进出口方面业务，就应该在设定考核指标的时候对数值进行增加。 3、调整后的数据与各业务公司的见面，同时对完成下一年度经济经济指标所需要的各项资源进行调整分配，如上例中加大进出口的业务指标是否需要人员增加或调整、是否需要增加可控资金的投入等。 4、业务部门指标的制定实际上就是一个博弈的过程，各方面均会对数据提出调整建议，因为这将直接关系到员工的收益，因此在制定的过程中必须符合公司的发展战略，体现出政策引导的特点；同时在绩效奖励方面加大力度，考核能够切实起到激励的作用。二、职能部门绩效考核指标的设定——非业务部门主要考核该员工的关键绩效指标和其他部门对其的满意度测评等因素。 1、非业务部门关键绩效指标的制定是依据员工的工作要求、职位说明书和能力胜任模型来制定的！ 2、关键绩效指标的制定要遵循可量化、有具体标准、有时间要求的原则。许多定性的、模糊的标准会导致考核人在实际考核过程中随意地主观判断，丧失了考核工作的严肃性与有效性。因此考核指标必须尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主。 3、绩效考核的指标应该是由部门主管与员工一起制定的，其原因在于可以充分考虑员工的意见，同时下属才有可能认可这个标准，才能自觉、自愿、发自内心地去达成这个绩效标准。 4、数据基础问题。绩效考核数据必须有数据支撑冒这个数据支撑应有相应的部门来提供。在选择指标数据基础的时候还应该尽可能的使用外部数据，避免部门、甚至考核人自我评价现象的发生。

我们公司KPI分两部分：一部分是公司级的目标；一部分是各部门的分解目标分解目标含有公司级的目标内容

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