选拔人才，怎样选拔人才

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1，怎样选拔人才
2，如何做好人才选拔工作
3，在招聘过程中如何更好的选拔人才
4，如何从面试最大程度选拔出优秀人才
5，企业怎样选拔优秀人才
6，如何选拔人才

1，怎样选拔人才

选拔人才要看创造力看所带来的效益当然人品最重要敬业度也要必备要能够大度对待工作发扬能者上贤者下给企业带来活力带来竞争力的人

是的。考试可以选拔人才，虽然每个人不一定都能在在考试中发挥出自己应有的能力和水平，但中国自古就是这样，通过科举考试选拔人才，再说社会趋势就是这样的，通过考试选拔的人，不一定适合那个工作岗位，但通过考试优胜劣汰，这也是很正常的事情。

怎样选拔人才

2，如何做好人才选拔工作

选择人才的时候要重视人才的实际工作能力，不要过于看重学历。因为良好的工作经验和工作经历，才是人才的基本标准，所以企业的领导工作者在选择自己企业人才的时候，一定要重工作经历，轻学历，才可以找到真正的人才。选择一个合格的企业人才还需要知道选择的人性格方面的情况，现在很多企业已经开始重视一个员工的道德分数，这点是很重要的一个指标，无论这个人才有多么强的工作能力，人品有问题的话，工作估计也不会做好。企业要培养自己的人才循环机制，鼓励好的人才对企业新人进行培训，加强员工之间的相互学习，培养出企业的精英骨干团队，这样自己的实力强大，就会吸引很多的人才自动找上企业了。

在人才选拔上：首先要对企业发展潜力或规划做解读，即企业的发展方向是什么？每一步的规划是怎么样的？需要什么样的人才？其次建立人才标准，与企业各级人员充分沟通，达成对人才标准的共识，为了实现企业的发展规划，应该配置的人才标准是什么？再次对照人才标准设计内部甄选工具对现有人员进行测评、甄选；根据内部人才的选拔及盘点，确定人才缺口；根据人才标准设计外部甄选工具，引入外部人才弥补缺口。确定甄选结果，纳入人才库在人才培养上：根据对人才的需求，建立人才发展通道根据上述的人才测评、盘点，梳理现有人才的质量和结构缺口，即素质上还有哪些短板建立人才培养方案（培养的方式、方法、效果评估、如何组织运行等）对照人才盘点出的短板，对每个人进行针对性的培养、培训阶段性评估，优胜劣汰；优者晋升奖励，劣者出人才库，并引入外部的源头活水。

如何做好人才选拔工作

3，在招聘过程中如何更好的选拔人才

最基础的是：负责招聘的hr，最起码要懂招聘方面的内容，才可能会顺利的进行后期的工作。很多企业在招聘时都是使用常规方法进行，进行多轮的面试，专业技术方面的笔试、实际操作等。这样也是很好的，但是会受到面试官的主管意识影响，因此多多少少会对人员把握不准，导致人才流失，或者是应聘者与岗位不匹配，不能够胜任。不知道大家有没有想过采用更好、更有效的方式进行。人才测评，不知道有没有听说过。我给大家推荐几家：中智、善择、诺姆四达..

使用人才测评，测评主要通过应聘者在线答题的模式，了解被测者的个性、能力、潜能以及对这个岗位的胜任力，从而帮助企业选对人、用对人、从而达到人岗匹配。相对于网上的普通的IQ、EQ和性格的测试，测得的不仅包括行为、知识、技能等这些冰山上的东西，还包括价值观、态度、自我形象、个性、内驱力、动机等一些冰山下的不容易看得到的东西。试题是分层级、按岗位设置，不同层级不同岗位也是不一样的，可以根据公司的需求来选择或定制。

我觉得识人说简单一点就是：知识、技能、人格类型、智力都适合的话就一定能做好。领导者要打开心智模式，认识到人与人的正常差异，特别是认可与自己完全相反的性格，学习一套简单的识人理论，领导力的关键就是知人善任嘛。说起来简单，做起来也不容易，关键是每个人都认为自己的想法是合理的，而很不理解相反的思维模式。总的来说，需要做老板的来带头，信任我们这套理论，当然我们会给出一个让你信服的理由。领导力主要来自于下属满意度，下属满意了，自然会让领导满意。人与人之间是有巨大差异的，甚至有天壤之别，领导不应该用自己的价值观去衡量每一个人。有的人更关注自己的家庭、有人更关注薪水、有人更关注领导的鼓励和安慰、有人更希望自己获得成就、有人更关注物质享受、有人更想展示自己完美的技巧···········如果你认可这些差异，那么我们的理论能帮助你的团队更和谐和高效，更重要的是老板和员工都双赢。世界上没有专门来公司捣乱的员工，只是你没有用好他罢了。我们公司有一套团队管理的标准化产品+专业的心理分析师，从团队成员根本需求入手，根据每个成员的价值观差异，给出具体建议，如给不适合的员工换岗以达到最完美的岗位匹配度，针对不同性格的员工用不同的激励方式，让每一个团队成员都能开心的工作。

在招聘过程中如何更好的选拔人才

4，如何从面试最大程度选拔出优秀人才

招聘软件Lever的工程总监Marco Rogers曾就职于Clover Health和Yammer，在那期间他就十分痴迷于设计、优化面试流程。过去七年，他成功招聘了80多名工程师，为此至少进行了400场面试。更让人赞叹的是，他能让自己的技术团队参与其中，乐此不疲地面试未来的同事。对他而言，这才是面试的正确之道。在他的团队中，老练的面试官每月会进行12-16场面试。在最近的专访中，Rogers分享了一些常见招聘误区以及自己的独家招聘方法，并坦言，目前许多公司仍在延续微软90年代开创的面试风格，但这种风格找到的也是90年代微软需要的人才。如今的创业公司想要招到合适的新人类，就必须对招聘方法进行调整，建立一个全新的招聘体系。这样不仅能够改善公司的人才库，还能提升团队的凝聚力、能力和多样性。最后，Rogers还推荐了一些初创企业可以优先使用并轻易实现的措施，用以优化面试流程。以下是Rogers的小组总结的目标：初步确定候选人通过与否。他解释道，“Lever有一个评级来确定候选人是否通过面试，分为四个等级：强烈建议聘用、聘用、不聘用、强烈建议不聘用。我们有意设定其中没有可能的等级，因为人们必须在评估时做出选择。无论你选择不聘用还是聘用，都要说说理由。”放大信号。这个环节是面试官总结面试情况以及提问，主要是了解面试官的评估做得如何、候选人表现如何。在谈论的过程中，有些信号会被放大，有助于我们进行下一步判断。找出技能偏见。“只要是人类主导的事情都难免会存在一些偏见。即使你了解并可以控制自己的偏见，也不意味着你可以完全摒弃它”，小组总结就可以帮助我们发现这些偏见。Rogers解释道：“例如，候选人因为在技术实测中没有很好地指出一些变量而被某位面试官减分是很常见的事。这时你需要权衡的是：没有指出所有变量是否真的很重要？是。那这项技能是否可以培训和改正？是，没错。若是这样，我们就不能凭这一点取消候选人的资格。这也是我们进行小组总结的原因。”聚焦决策人以及决策流程。“首先认可、感谢每位面试官的贡献，同时说明部分流程不等同于决策。”Rogers说，“你应该让团队成员了解你的思维过程。在小组总结中，我试图让团队更深入地了解我是如何做出决定的。并明确告诉他们，如果觉得我说的话不对，应该说出来。别让团队觉得最终的决定很糟糕。”这类小组总结有助于避免传统筛选和过滤增加的偏见。也是负责人们说明决策流程的绝佳机会。别用90年代的老方法招新人类从初始的筛选到面试环节到总结汇报，初创公司面试候选人的方式都应该不断改进。首先，要充分认识到自己可能不了解某个岗位所需的全部能力，且工程师候选人必须同时满足公司对软硬技能的期望值。建立一个全面的面试体系，该体系应从2对1面试开始，这不仅是评估候选人的有效方式，也是培养面试官的宝贵机会。每个人都应该有机会参与面试。如果你不希望某个人参与，请深入了解原因。尽可能多地面试，想要招聘顶尖的10％，就需要面试其他90％。每次面试以小组总结结束，对候选人进行动态解读，并让成员了解负责人的决策流程。“那么升级初创公司的面试流程的第一步是什么？实际上第一步之前还有一个步骤零，如果想获得更强大的信号来确定是不是对的人，请尝试使用此方法。即提问：你在面试过程中得到的数据是否足够多样化？”Rogers补充道，“当我与很多人谈论面试时，我注意到许多公司仍在延续微软90年代开创的面试风格。这是整个行业的主要趋势。但这种风格找到的也是90年代微软需要的人才。如果你的创业公司想要蓬勃发展，就必须调整招聘方法。这一体系不仅能改善人才库，还能增强工程师团队的凝聚力、能力和多样性。”

5，企业怎样选拔优秀人才

每个企业都想找到最优秀的人才。但是，并不是每个企业都能找到最优秀的人才。对企业招聘人员而言，招聘选拔工作将会面临众多挑战，比如：难以找到合适的候选人，实际工作表现与面试的表现不一致，录用的人员与职位要求不符或者与公司文化不能融合，人员流失过快，招聘成本过高等等。因此，企业招聘人员如何在资源有限的情况下面，选拔出最优秀的人才？我们可以从以下几个方面入手。1、做好人力资源规划和人才招聘计划。很多时候，企业招聘人员会觉得用人部门总是在提出用人需求，而自己则天天在招人。在缺乏整体规划的情况下面，招聘人员总是会被巨大的招聘任务所困扰，在有招聘任务压力的情况下，招聘人员一般都会以完成任务作为优先考虑，因此，只要候选人基本符合要求，就会被录用。而在没有任务压力的情况下，招聘人员则会有更多的选择余地，而不会仓促做出决定。因此，有经验的企业都不会设定定额要求，宁肯少招人，也不招进一个不合格的人。2、对企业来说，最优秀的人才不一定是最适合的，最适合的人才是企业需要的。因此，企业在招聘过程中，应该考虑有关人选的专长，量才使用。遵循人职匹配原则，将有利于企业和员工个人的发展。很多时候，企业经过层层选拔出来的人才确实是所有候选人里面最优秀的了，但是这样优秀的人才却未必就是企业需要的。比如对于一线操作员工，一名优秀的本科毕业生未必就会比普通大专生做得更好，因为他的执行力可能并不高。要选拔出最合适的人才，就需要有详细的职位说明书与任职要求。员工招聘的大部分工作是由人力资源部门来完成的，但是人力资源部门在招聘专业人才时，总会面临专业知识欠缺的问题。比如招聘一名桥梁工程师，人力资源部门可能无从判断候选人到底是否符合要求。此时就需要用人部门提供具体的任职要求，并配合人力资源部门一起完成招聘工作。在很多专业技术领域，人才的选拔标准是完全不同的，作为人力资源部门，如果只是按照普通的选人标准，有可能会错过一些非常优秀的专业人才。3、选拔人才并不是只有招聘的时候才进行，企业在不需要招人的时候也需要做好相关的准备工作。对于人才市场上有大量供应的一般劳动力，企业可以随时招聘。但是对于一些比较偏门的专业人才，以及高级管理与营销人员等等，这样的人才在人才市场是很难找到的。因此需要企业建立自己的人才库储备，以及稳定可靠的人才来源渠道。人才库中既包括企业内部的人才，也包括企业外部的人才，例如本行业的技术权威和拔尖人才、竞争对手的骨干人员等。企业不仅要知道这些人是谁，在哪里，最好还要知道其特长是什么，爱好是什么，家庭情况怎么样等。只有当企业有足够多的候选人时，才有可能从中选拔出优秀的人才出来。4、人才选拔方法的使用非常重要。我们知道当前企业进行人才选拔的方法有很多，比如人才测评，面试，评价中心，背景调查，甚至还有一些非标准化的方法，如笔迹法、相面术、星相学等方法。这些方法都可以用来选拔人才，但是受时间限制、信息与工作的相关性以及招聘费用等因素的限制，企业一般只能从中选择一种或几种最有效的方法来进行人才的选拔。当前有很多企业流行使用素质测评工具对候选人进行素质测评。但是在当前信息充分发达的情况下，企业选择的测评工具是否真的有那么可靠呢？比如企业选择某咨询公司提供测评工具，但是该咨询公司同时也可以为求职者提供相关的素质测评服务。又比如同样是招聘销售人员，店面销售人员和无店面销售人员的要求会存在差异，但是在进行素质测评时，我们很难通过一些具体的指标体现出二者的差异。因此，企业需要针对自己的实际情况，选择合适的人才选拔方法，同时做好招聘过程中的辅助工具的开发工作，比如申请表、面试评分表、书面通知、登记表等。我们知道，每一种人才选拔的方法都有其优缺点，而通过适当的配合使用，可以最大限度的保证企业选拔出最合适的优秀人才。

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人才的内部选拔制为企业的员工提供了在企业内部成长的机会，有利于提高士气，稳定队伍。研究发现，人才的内部选拔制对于减少人才流失，增强工作满足感，提高工作绩效，都有一定的积极作用。此外，因为企业对内部应聘人／候选人的情况比较清楚，内部选拔制的招聘成本和风险也都较低，所需招聘时间和培训时间也较短。因此，不少企业采取“除了初级职位以外，所需人才全部内部选拔”的制度。但是，很多时候企业又必须从外部招聘。一方面，企业内部的人才市场毕竟有限，全靠内部选拔，难免发生“削足适履”的问题。同时，对企业来说，外部招聘的人才可以带进新的思维方式、新的技能和新的网络关系，对企业起到年轻化的作用。但是，外部招聘也会带来许多问题。除了所提到的积极性问题之外，由于外部招聘必需提供与外部人才市场相适应的工资报酬，而这种稀缺人才的市场价格往往高于企业内部的同类人员的工资水平，造成企业内部的分配差距问题。因为内部外部招聘各有利弊，选择时要权衡比较行业环境和具体工作要求。一般来说，事物的发展表现为长期的“相对稳定期”和短暂的“突变期”的交替。在相对稳定期，事物的变化表现为边际的量的变化，表现为围绕现有均衡点的波动。这时，人才的内部培养、内部选拔相对比较有利。在突变期，事物发生质的跳跃，原有的规律被打破，行业的经济技术基础和竞争的整体游戏规则发生根本性的变化；知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物新知识的一种包袱。在这种情况下，从企业外部、行业外部招收人才，就成为企业生存的必要条件之一。这不但是因为企业内部缺乏所缺的专业人才，也因为时间紧迫，不能坐等企业内部人才的自然成长。近二十年来，著名的康柏电脑公司在变化剧烈的it行业取得了长期健康发展的成功，与康柏公司董事会在1991年、1999年两次解雇总裁，然后企业外部选拔首席执行官是分不开的。这里重要的是制定一个与企业发展战略相适应的人事计划，确定一个明确的人才政策，以便培养员工对升迁机会和收入水平的正确预期。其次，在因为内部人才不足，需要对外招聘时，也应该让内部职工同样参加选拔，给以同样的竞争录用机会。也有的企业采取在企业内部设“特区”的办法，把新的成长点设为一个独立分公司，用组织机构单立的办法，尽量减少新老人员之间的冲突。

这是每个企业都会遇到的难题，很多时候招的人，实际工作中与面试时的情况是大大不相同的。人员的流动性很大，这样给公司，人力资源部都造成了困扰。还有就是很多企业一直在使用着传统的方式进行着，不愿意去改变，一直处在墨守成规的状态中。现在越来越多的企业在引进测评工具，很多都是用在招聘的环节中，不仅提高了招聘的效率，同时把握了人才。

6，如何选拔人才

人才=知识+技能+气质类型+智力领导者要打开心智模式，认识到人与人的正常差异，特别是认可与自己完全相反的性格，学习一套简单的识人理论，领导力的关键就是知人善任嘛。说起来简单，做起来也不容易，关键是每个人都认为自己的想法是合理的，而很不理解相反的思维模式。总的来说，需要做老板的来带头，信任我们这套理论，当然我们会给出一个让你信服的理由。领导力主要来自于下属满意度，下属满意了，自然会让领导满意。人与人之间是有巨大差异的，甚至有天壤之别，领导不应该用自己的价值观去衡量每一个人。有的人更关注自己的家庭、有人更关注薪水、有人更关注领导的鼓励和安慰、有人更希望自己获得成就、有人更关注物质享受、有人更想展示自己完美的技巧···········如果你认可这些差异，那么我们的理论能帮助你的团队更和谐和高效，更重要的是老板和员工都双赢。世界上没有专门来公司捣乱的员工，只是你没有用好他罢了。我们公司有一套团队管理的标准化产品+专业的心理分析师，从团队成员根本需求入手，根据每个成员的价值观差异，给出具体建议，如给不适合的员工换岗以达到最完美的岗位匹配度，针对不同性格的员工用不同的激励方式，让每一个团队成员都能开心的工作。

转载以下资料供参考如何选拔人才随着行业垄断和企业日扩大经营规模需求的日益增加，企业对人才的需求的情况可以说是求贤若渴。但由于空降兵在我国的短命，所以大多企业便把选拔人才的方向转到了企业内部。但我国的大多数企业，尤其是中小型企业很少有人才储备的观念，大都是到了破不得以的时候才赶鸭子上轿，开始虽然是周瑜打黄盖，但结果通常是不欢而散。所以，一个企业只有真正解决了人才储备，即对人才充分做到了选拔和培养，才能真正解决企业人才匮乏的问题。一、如何选拔人才在一次企业培训公开课中，笔者听到这样一个故事。从前有个蝎子想要过河，但它不会游泳。正在它发愁的时候旁边跳过来一只青蛙。于是它就对青蛙说：“青蛙、青蛙，你背我过河好么？”青蛙回答道：“当然好，但我不能，因为你可能在我背你过河的时候蜇我。”“可我为什么要这么做呢？”青蛙反问道，“这对我没有任何好处，如果你死了我也会葬身鱼腹的。”青蛙虽然知道蝎子的狠毒，但想想它的话也有道理。于是背着蝎子就游到了水中。这时突然蝎子弯起了尾巴蜇了青蛙一口。疼痛中的青蛙大声喊道：“你为什么蜇我，这对你也没有好处，如果我死了，你也会沉下去的。”可蝎子却边下沉边说：“可你千万别忘了我是蝎子，只要我还是蝎子，就一定会蜇你的，这是我的天性。” 这是一个很传统很古老的智慧。但我们不得不承认它在今天的社会中依然很有用处。也许有些人会问到，人虽然本性难移，但还是可以通过教育培养得到改善的。或者说选拔人才的关键是要看才干和个人能力。这两点笔者当然不否认。但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，也许你可以举出1000个例子来证明你的观点，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。所以笔者认为选拔人才在先，培养在后。而不是普遍培养，重点选拔。不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。二、提出合理的绩效企业选拔人才，当然会有让他们做的事情。但如何能让他们委依重任，又能很好的完成工作任务呢？提出合理的绩效要求很是重要。过高或过低都是很不适宜的。要有挑战，又要够得到。但也不能只留下问题，而不予指导，这也是很多企业的通病。上级领导下目标，下级领导满地跑。为什么呢？不知道怎么做。所以，尤其是对待新提拔和新重用的人们来说，不但要给方向，还要帮助寻找路径，并提供相应的资助，才能达到令人满意的绩效。同时有两点也要格外注意。一是一定要有完成绩效的时间，另一个就是明确的叙述出公司的绩效标准是什么？也就是说在什么时间内完成什么样的任务。三、适时的激励现在有很多企业把激励概念理解的过分狭窄，并把激励和奖励视为等同，造成了很大的偏差。笔者认为首先，激励离不开奖励，也可以把奖励称为激励的一种推动机制。也就是说它应该是员工通过努力后想要得到的。其中主要包括奖金、升迁机会、分权以及授权等。这是一种向上的推力，它同时也是员工努力工作的基本前提。其次，激励管理也离不开牵引机制，它是一种向上的拉力。主要有企业文化、培训机会以及自我实现等，都可以归为精神层面。其中企业文化是非常有效的一种牵引管理机制。但需要企业已经摆脱生存危机，实施起来效果会更理想。再次，激励管理也需要压力，或者说是约束机制。因为任何奖励终究会有失效的一天，而且现阶段人们的需求日益丰富多变，管理者很难持续找到适合大众的奖励方案。简单的来说，前面有红罗卜的同时，后面最好在放只老虎，这样才能跑得更快。也就是说，要约束员工发展和进步的方向以及速度。最后就是淘汰机制。当管理不起作用的时候，我们只能选择放弃。但一定要起到警醒他人的作用，否则这种制度将不会起到较大的作用。四、恰当的培养首先谁来培养是个最关键的问题。企业经营者通常有这样的一个假想，他们通常认为一个好的运动员一定会成为一个好教练。当然教练要有相关的技能，但更重要的是他培养人的能力。同时也不得把考虑教练是爱才还是妒才。其次，培养时间的问题。在科技飞速发展的今天，时间当然比金子还要贵。但人才培养却往往是急不得的，尤其是拿经验来培养人。也许被培养者很容易学会了工作的方式和要领。但只知其然，不知其所以然也为其日后的失败埋下了伏笔。有很多成长的经验不是可以教出来的，所以企业不得不给他们开辟一块试验田，让他们尽快经历成长的痛。最后，培养的方向与重点要与未来岗位相适合。同样是做管理储备，但也分为财务管理、人资管理、销售管理、战略管理等等。但其工作内容却有很大差别，所需要的个人能力素质也不尽相同，所以培养者要根据被培养者自身的素质差别和兴趣爱好有所区分，才能使得整个人才选拔和培养变得过程相得益彰。

”常言道：“得人才者得天下，失人才者失天下。”古往今来，有远见卓识的领导者，都深知选贤任能是领导者的第一要务。战国时期的齐威王，曾把人才誉为“国宝”；那么，总结古今中外的经验教训，领导者选拔人才的要领有哪些呢？一是要有“爱才之心”。在中国历史上，周文王寻得垂钓于江边的姜太公并拜为国师，刘备“三顾茅芦”拜诸葛亮为相，唐太宗使魏征由阶下囚一变而为座上宾，无一不是贤明领导者求贤若渴、爱才心切的脍炙人口的实例。在西方也有类似的例子。1923年，美国福特公司一台大型电机发生故障，停止运转。公司召集所有工程师会诊都不能排除故障。经人推荐，从一家小公司请来了移居美国的德国人斯特曼斯排除了故障，使电机正常运转。公司总裁福特当即付给他酬金1万美元，并执意挽留他在福特公司工作。斯特曼斯说他的小公司待他很好，不忍离开。福特立即说：“我把你整个公司都买下来。”为选到一个人才而愿买下一家公司，其爱才之心是何等感人！二是要有“识才之眼”。韩愈说：“世有伯乐，然后有千里马；千里马常有，而伯乐不常有。”那么，领导者在人才千里马面前，如何才能成为独具慧眼的伯乐呢？窃以为，历史上最值得借鉴的，是《诸葛武侯文集》中记载的诸葛亮的“知人之道”，即“问之以是非而观其志，穷之以辞弁而视其变，咨之以计谋而观其识，告之以祸难而观其勇，醉之以酒而观其性，临之以利而观其廉，期之以事而观其信”。也就是说，识别一个人是否人才，应该在大是大非前看他的志向，在山穷水尽时看他的变通，在各种办法前看他的抉择，在祸难临头时看他的勇敢，在酩酊大醉中看他的本性，在物欲诱惑下看他的清廉，在分配任务后看他的信用。三是要有“择才之明”。主要内涵有： 1 要正确对待“首因效应”，不能仅仅凭“第一印象”如容貌、资历、言谈等取人。 2 要正确对待“亲情效应”，不可“任人唯亲”搞小团体、小宗派，排挤异己。 3 要正确对待“月光效应”，不可因某人是某领导的亲戚、朋友等，就对其不加考察而委以重任。 4 要正确对待“逆反效应”，不可因某人善阿谀奉承就盲目肯定，某人敢直言进谏就轻易将其否定。 5 要正确对待“近因效应”，不可因突然做了一件好事就对一贯表现不好的人刮目相看，或者因突然犯了一个错误就将一贯表现好的人打入另册。 6 要正确对待“远因效应”，不可戴着“有色眼镜”看人，应该有辩证的、联系的、发展的眼光。 7 要正确对待“晕轮效应”，不可因某人某项优点比较突出，就忽视了对其不足的认识；也不可因某人成就比较大，就忽视了其周围的人才所起的作用。

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