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1，急求通用汽车公司在华的价值链分析

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急求通用汽车公司在华的价值链分析

2，案例分析题 营销价值链

1、商家抓住了消费者哪几种消费心理？ 商家抓住了消费者爱便宜，因"芭比”的洋娃娃，比同类产品便宜一半。 2、商家采用了什么定价策略？ 商家采用了主打产品先便宜，吸引消费者进入消费中，后系列继续产品的价格相对较高的策略。 3、营销价值链有何意义？如何来提升产品的价值？举例说明日常生活中存在哪些营销价值链活动？ 营销价值链的意义在于引导消费者连续消费，从便宜消费、较小消费，到进一步消费，产品不断发挥其价值。 日常生活中营销价值链活动： 比如： 汽车营销价值链， 购买汽车→购买汽车保险→购买车内配置→购买车辆保养维修 钢琴营销价值链→购买钢琴→购买钢琴保养与调音→购买钢琴学习课程→购买钢琴考级培训→购买钢琴比赛指导
1、便宜 2、引入价格

案例分析题 营销价值链

3，美的集团压力锅的价值链分析

◎美的 营销有道，期待“放弃” 优势：1、优秀团队，营销高手。美的空调的营销团队是业内公认的营销高手，学习能力强，反应速度快，体系建设好。2、上下一体化，配套能力强。美的是空调行业中为数不多的既能做上游压缩机、电机，又做两器、整机的企业，纵深的产业链提供了强大的配套能力。 劣势：近几年，美的集团多元化发展，从家电进入汽车，同时兼并了华凌、荣事达等同类企业，扩张速度过快，在一定程度上剥弱了空调的竞争力， 威胁：小家电业务亏损，影响了投资者及商家信心；渠道资源不断流失，竞争对手不断发起挑战。 ========================== 以上只是网上搜得资料而已，始终写东西还是要靠自己的，特别是学生。这些资料是给你的启发，你自己应该要有自己的判断，求学阶段的判断最重要的不是对错，而是要属于自己。你要掌握的不是案例，也不是标准答案，而是方法。 还有一点，商业是没有标准答案的，全都是多选，很多情况下所有选择都无所谓对错，不同的选择配合不同的实施方法都是可行之路。

美的集团压力锅的价值链分析

4，价值链管理运用得比较成功的知名企业及其案例

中国的企业在刚刚摆脱了计划经济的束缚后，急于求得发展，又恰逢入世带来的种种压力，面对机遇与挑战，中国的企业更渴望能有一个先进科学的理论来做指导，能在激烈的竞争中尽快的成长起来。因此，在90年代后期，中国企业管理界已经开始注意到价值链管理理论在国外大企业中成功应用的典型案例，并把价值链管理逐步引入国内，开始在国内企业界进行推广。　　2000年4月，联想集团与台湾D-Link合资成立联想网络有限公司（简称“联想网络” ），联想网络将价值链的最上游环节和最下游环节，即产品开发和市场营销设在北京，营销人员可以及时获得市场情报，从而缩短产品的开发周期；把价值链的中间环节，即原料采购和生产加工放在广东一带，借助D-Link的现有技术和人员降低生产和劳动力成本。联想网络是中国众多成功企业的一个代表，华为、实达网络、海信、用友等大都在成立之初就制定了明确的走自主技术的发展道路，认清了企业自身价值链中的优势和劣势，集中了企业的最大资源在某一方向的核心技术进行了持续研究和攻关，终于获得了成功。　　这些企业成功的业绩，增强了国内同行的信心，提供了新的产业启示。希望上述回答对你有所帮助！
企业价值链案例分析

5，那位大侠能给我举个具体的价值链分析的例子啊

给你看个东西，只要你学过经济，就会明白，联想的。但如果你没学过，那我也没办法。。。。http://info.hc360.com/HTML/001/002/009/005/002/135252.htmnbsp;针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。nbsp;关键词成本管理价值链分析法重构价值链nbsp;大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。nbsp;美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。nbsp;一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。nbsp;四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。nbsp;企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。nbsp;二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。nbsp;企业每项价值活动的成本包括：nbsp;1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。nbsp;在成本管理中，企业必

6，如何运用价值链模型分析一个企业的竞争优势

由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特提出的"价值链分析法"（如下图），把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的"战略环节"。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。　　咨询工具　　安索夫矩阵　　案例面试分　　析工具/框架　　ADL矩阵　　安迪·格鲁夫的　　六力分析模型　　波士顿矩阵　　标杆分析法　　波特五力分析　　模型　　波特价值链　　分析模型　　波士顿经验曲线　　波特钻石理论模型　　贝恩利润池　　分析工具　　波特竞争战略　　轮盘模型　　波特行业竞争结构　　分析模型　　波特的行业组织　　模型　　变革五因素　　BCG三四规则矩阵　　产品/市场演变　　矩阵　　差距分析　　策略资讯系统　　策略方格模型　　CSP模型　　创新动力模型　　定量战略计划矩阵　　大战略矩阵　　多点竞争战略　　杜邦分析法　　定向政策矩阵　　德鲁克七种　　革新来源　　二元核心模式　　服务金三角　　福克纳和鲍曼的　　顾客矩阵　　福克纳和鲍曼的　　生产者矩阵　　FRICT筹资分析法　　GE矩阵　　盖洛普路径　　公司层战略框架　　高级SWOT分析法　　股东价值分析　　供应和需求模型　　关键成功因素　　分析法　　岗位价值评估　　规划企业愿景的　　方法论框架　　核心竞争力分析　　模型　　华信惠悦人力　　资本指数　　核心竞争力识别　　工具　　环境不确定性分析　　行业内的战略群体　　分析矩阵　　横向价值链分析　　行业内战略集团　　分析　　IT附加价值矩阵　　竞争态势矩阵　　基本竞争战略　　竞争战略三角模型　　竞争对手分析论纲　　价值网模型　　绩效棱柱模型　　价格敏感性测试法　　竞争对手的成本分析　　竞争优势因果关系　　模式　　竞争对手分析工具　　价值链分析方法　　脚本法　　竞争资源四层次模型　　价值链信息化管理　　KJ法　　卡片式智力激励法　　KT决策法　　扩张方法矩阵　　利益相关者分析　　雷达图分析法　　卢因的力场分析法　　六顶思考帽　　利润库分析法　　流程分析模型　　麦肯锡7S模型　　麦肯锡七步分析法　　麦肯锡三层面理论　　麦肯锡逻辑树分析法　　麦肯锡七步成诗法　　麦肯锡客户盈利性　　矩阵　　麦肯锡5Cs模型　　内部外部矩阵　　内部因素评价矩阵　　诺兰的阶段模型　　牛皮纸法　　内部价值链分析　　NMN矩阵分析模型　　PEST分析模型　　PAEI管理角色模型　　PIMS分析　　佩罗的技术分类　　PESTEL分析模型　　企业素质与活力分析　　QFD法　　企业价值关联分析　　模型　　企业竞争力九力分析　　模型　　企业战略五要素分析法　　人力资源成熟度模型　　人力资源经济分析　　RATER指数　　RFM模型　　瑞定的学习模型　　GREP模型　　人才模型　　ROS/RMS矩阵　　3C战略三角模型　　SWOT分析模型　　四链模型　　SERVQUAL模型　　SIPOC模型　　SCOR模型　　三维商业定义　　虚拟价值链　　SFO模型　　SCP分析模型　　汤姆森和斯特克兰　　方法　　V矩阵　　陀螺模型　　外部因素评价矩阵　　威胁分析矩阵　　新7S原则　　行为锚定等级评价法　　新波士顿矩阵　　系统分析方法　　系统逻辑分析方法　　实体价值链　　信息价值链模型　　战略实施模型　　战略钟模型　　战略地位与行动　　评价矩阵　　战略地图　　组织成长阶段模型　　战略选择矩阵　　专利分析法　　管理要素分析模型　　战略群模型　　综合战略理论　　纵向价值链分析　　重要性-迫切性模型　　知识链模型　　知识价值链模型　　知识供应链模型　　组织结构模型　　[编辑]　　价值链列示了总价值、并且包括价值活动和利润。价值活动是企业所从事的物质上和技术上的界限分明的各项活动，这些活动是企业创造对买方有价值的产品的基石。利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。　　价值活动分为两大类：基本活动和支持性活动。基本活动是涉及产品的物质创造及其销售、转移买方和售后服务的各种活动。支持性活动是辅助基本活动，并通过提供采购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能支持基本活动。

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