员工如何管理，如何做好员工管理

1，如何做好员工管理

根据著名管理专家谭小芳老师研究：1、人员的管理首先的思想的管理。找认同你的企业文化和价值观的人来加入你的团队。不认同你企业的思想的人不要他进来。志同才能道和。找错了人，就难以管理好。2、将企业的思想深入人心，成为作事的不二法则。 3、将制度落实到每一细节，宣讲到位。一视同仁的奖与罚。老板不率先破坏它。 4、精神的奖励永远大于物质奖励。 5、合理的工资和奖金及时发。 6、沟通到位，领导不搞神秘，多培养与下属的默契。

去关爱他们，爱护他们，

如何做好员工管理

2，怎样管理好员工

多沟通，让他们对你有可信度，树立你的权威，关心他们，就像关心自己一样，并让让们感到和你一起成长，是他们生活中不可缺的朋友。

要了解员工让他服从你的安排要有团队精神

对于员工，我们习惯于说管理，其实，更应该说“领导”，带领并引导他们。 1，带领：如何“带”，如何“领”。个人应具备能力，明确目标，懂得方法。 2，引导：给予指导、培训、提升、指引。

这个问题有些太笼统了，但要管理好员工，简单的说，要让员工把公司当成自己的那样，他就会尽心尽力，这样就好管理了。

怎样管理好员工

3，怎样管理员工

通过解决组织的慢性问题，增强组织素质

建立业绩考核制度，不干活不给钱还要扣钱。

以德服人，不能太过自私的为你的上级考虑，你要知道为你做事情的不是你的上级而是你的下属，你只要拉到了他们的人心，你的工作不得能顺利进行，而且质量也会有所保障，遇到这样的员工，你可以慢慢的观摩，如果实在没办法，在不知不觉的时候把他解雇就OK了，你也不会落下话柄

我觉得还是请企业培训中心去培训一下！！我公司里面的员工之前跟你员工的一模一样！培训一下就好啦~

得民心者的天下、失民心者失天下、我想你是懂这个道理的、但是为了得到民心、必须先从自我管理开始。首先好的领导者只有起到带头作用才会让下面的职员以礼相待。对你有信心、才会接受你的管理。管理别人并不意味着被管理者要时刻听从命令、对的继续、错的也要提出、既然现在的员工偷懒、就不能只用奖励政策、要奖罚分明。设置一个（得分制）比如提前干完预定工作并很好的完成可以给他加分、分到一定程度会有对应的奖金反之亦然、我想不要把这个奖金的具体金额有限制、看他们给你的公司带来多少利润。多少效益来定、希望我的方法能给你起到帮助

怎样管理员工

4，怎样才能管理好员工

1、重视目标和绩效；只做正确的事情。　　2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。　　3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。　　4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标。　　5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。　　6、他只做有效的决策。推荐你去看看德鲁克的《卓有成效的管理者》

订立严格的管理制度来规范员工的行为对每个企业都是有必要的，我们可以对各个岗位做详细的岗位工人描述，使每个员工都清楚自己应该干什么，向谁汇报，有什么权利，承担什么责任。当然这种限制不应过于严格，但一定要有。建立合理的规范，员工就会在其规定的范围内行事。当超越规定范围时，应要求员工在继续进行之前得到管理层的许可。没有人喜欢被蒙在鼓里，员工会有自己的许多不满和看法，虽然其中有正确的，也有不正确的。所以，员工之间、员工和领导之间需要经常的交流，征询员工对公司发展的意见，倾听员工提出的疑问，并针对这些意见和疑问谈出自己的看法——什么是可以接受的？什么是不能接受的？为什么？如果企业有困难，应该公开这些困难，同时告诉员工企业希望得到他们的帮助，要记住——纸是包不住火的，员工希望了解真象。

深入基层发现员工的心声！对于反映激烈的要尽快处理！以树立威信，得好口碑！然后管人，人就会心服口服了！其实管理员工也是一们艺术，要用心揣摩的！

1。有目标的实现大家双赢 2。了解员工的心态和想法，是员工干劲十足，虚心接受并表扬员工好的方案思想。 3。相信员工并授权于人。是大家看到希望。 4。指导员工错误的地方，但不是经常骂他是他失去自尊心。 5。合理有计划的安排员工的工作，不是他显得盲目错乱。 6。关心员工的生活，不一定是什么事情都做到，那么也累死自己，但要真心的赤诚的让大家知道自己的确非常爱惜员工。

第一，要在员工面前做到表里如一，说到做到，做到的可以不说，第二，处理问题时要做到一视同仁，力求公平，公正公开和透明。第三，要为员工解除工作中遇到的困难，在员工面前不管做人还是做事都是榜样，让员工敬佩，才能赢得人心。

信服

5，怎样管理好员工

[编辑本段]员工管理办法　　事业有成的老板都对他的各级员工进行系统的培训工作，这不但是由于关心员工们，而且是由于这样做对企业有利。只靠实践本身是不够的。如果某人错误地做某件事，而且还努力苦干，最终会完全错干下去，因为得不到纠正。　　许多公司发现他们有这样或那样使业务得不到改善的强烈欲望，但却并不真正知道该如何帮助公司达成目的。再加上许多有关培训方面的书籍充斥你的办公室（其中提供了各种这样那样的培训方案），这反而使他们感到迷惑。结果，他们只是对此耸耸肩，搁置一旁，继继原来的工作方式。　　考虑怎样使培训工作能提高每个人的工作能力，怎样用提升内部员工或新进员工补充未来的工作岗位，而不是靠挖角竞争对手来为你提供。以下几点将帮你沿着有效路线迈出第一步，使你看到培训员工对你做每件事的重大意义，帮助理解该怎么去做。　　1、帮助员工学习他们本职以外的工作　　以扩大他们的经验，在各种紧急状况时有处理能力，避免令人厌烦的重复性工作并提高效率。　　2、向员工提供许多小册子，请义，而不要指望他们把一切东西都用笔记下来。　　除非他们会速记，否则就跟不上。假如你请你的员工记下这些最重要的问题，这会对他们有帮助。你可能记得以前对员工举行过考试并试图想起关于他们的信息，如果你过去得到过这种信息是通过眼睛而不是通过耳朵的，那么，现在你就很可能再得到原始记录。你回忆到的应该是视觉形象而不是声音。　　3、要把培训看成是加速的经验　　它能使你的员工们从别人的成功和错误中学习经验教训，避免以困难方式学习时所付出的代价与辛苦。初学者要经过下列四个阶段：　　1）不自觉的不熟练——不能够做某事，甚至不知道自己的无知。　　2）自觉的不熟练——开始知道了。　　3）自觉的熟练——学会做某事，但必须特别专心致志于工作进程的每一阶段。　　4）不自觉的熟练——能够不费力地完成工作。　　4、当你的事业向前发展时，新产品、新体制、新政策和新市场都有进行培训的需要。　　培训工作是无穷无尽的，没有培训就不能向前发展，而且随着公司发展速度的加快，对培训工作的需求也会增加。　　从上到下检查每个人的工作成绩，通过培训加强实力，克服弱点和发挥潜力。让员工认识到，培训是一种令人兴奋的机遇，不是使人不愉快的或是一种改正性的惩罚措施。　　5、新来的员工会感到孤象征、紧张和不安，因为开始时他们不可能做出很大贡献。　　做出适当的培训计划，向他们介绍公司，你的部门和他们具体的工作情况。在新员工即将到来的第一天。在他们出发前来时做好准备迎接工作。要亲自欢迎他们，并且要介绍旧有的同事及相关人员。　　6、记住要培训在公司范围内市调转工作的人员。　　不需要对他们再作公司介绍，但必须介绍他们要去的部门和具体工作。　　从另一家公司业到你公司做类似原来的工作的人也需要按照你的工作方式进行培训，不学习可能会遇到困难。许多公司都有一项政策，宁愿培养自己的人员，不从竞争对手那去招聘。　　注意听新来员工说：“我们”一词，指的是你们公司，而不是他们不久前才离开的先前那家公司。这是一个重要的里程碑，这意味着他们已经把自己看成是你手下的员工了。　　7、指派一名你的有经验验员工做联络工作指导员。　　新来员工可以向他求得帮助。最理想的人选是与新来者年龄和兴趣味相似，同他们合得来，使员工觉得他不是　他的培训教师，他更像是他们的好朋友。如果你让有经验的人去教新员工，要让这些人先接受培训，使他们不要散布坏习惯。　　菲雅特人才培训公司许多年来一直培训有经验的美容师，再去叫他们培训别人，然后，他们被提升到店长的职位上，这一制度培训，对美容界享有高质量声誉做出了重要贡献。　　8、技能与知识能够教会，但人的态度只能靠榜样的力量才能让人学会。　　人的态度是有感染力的。你的员工们只有在你树立榜样的情况下才会是热心的、忠诚的、有用的、守时的和认真负责任的。　　9、让员工无拘无束的接受培训　　因为，如果他们精神紧张，他们就不能很好学习。如果他们不懂，鼓励他们大胆提问题，不要让他们感觉到提问题就心有愧或显得愚笨。　　10、评价培训工作的有效性　　它是否达到了你的目的；如果没有达到，原因是什么。强调从你的培训花费中所取得的价值与其他费用相比较，在你进行培训之前，不论是内部的还是外部的，都要认真地向人们作简要通报。要大家一致同意所订的目标并制定培训期间的行动计划。培训后要听取他们的汇报，并对照他们的计划检查他们的学习进展情况。　　11、有计划地培养你的下属每一员工使之积极向上。　　如果不这样做，那些最具有发展前途的员工就会离职而去。如果你有足够时间去挑选你认为适合的具有更高培训练水平的人，比如说你要的是有三年训练水平的人，而现在有一个适合的但经验并不足三年的人选，您是准备放弃他另找，还是自己培养呢？　　12、鼓励有雄心壮志的人　　有人采取主动，为了提高专业水平去学习，去读书。如果你认为一项课程是重要的，至少应该给予资助。　　如果你们公司没有一个培训开发中心，应该成立一个，不久它将变成那些关心事业的人宝贵财富。（当然小公司可以不考虑，但要有准备思想，要有准备动作。）　　13、实行工作轮换以加速那些有才能的人的经验传播　　被指定去担任最高职务的人需要有企业中尽可能多的部门的经验。　　日本的公司培养全面的经理人员，而不是专家。应该学习他们的榜样。在日本提升担任最重要经理岗位人员的提升年龄为33岁，而在西方则为27岁。人们必须在各种岗位上长时间任职以证明他们的能力，并看到他们的决策的效果。这样至少要花费12至18个月的时间。　　在单层的组织机构中，（例如：美容院）大多数工作变更都是水平式的，要考虑增加人们的知识和广度与责任的方法。　　14、邀请顾客来评论你们的服务水平，并请他们提出可能改善服务的方法。　　培训与顾客接触的全部员工，不论是面对面或通过电话或函件与顾客联系，都要他们很好的与顾客进行业务及服务交往。　　即使有的知识对他们并不重要，但是也能使他们感到自己在关心企业的发展。最好是买些相关的书来学习

其实这个问题很复杂不是一两句就能说清的。他分几点。现在都采用人性化管理。 1 有一完善的赏罚制度，严格的按此执行。 2 让他们看到自己的发展空间，并感觉到只要自己工作做到了，就能得到自己该得到的。 3 懂得鼓励激发他们的积极性，刺激他们的欲望，并引导他们去实现（就是认真努力工作）。 4 有一个好的领导者（霸气，亲和力，善于表扬，公平公正），让他们信服你。 5 根据他们不同的需求，用不同的管理方式。

让员工都佩服你．这样就好管了．

6，怎么去管理员工

一是经营，二是管理。不同阶段的企业，经营和管理的比重是不一样的。初创企业经营是第一位的，首先要做生意，管理可以先不重视。因为管理是一个打基础的工作，是怕丢失什么的一个命题。初创企业，本来什么都没有，也不怕丢什么，那么主要是生存问题。发展到一定阶段的中、小企业最重要的就是管理。因为已经是有产阶级了，有了一定的营业规模和资源，首先考虑的是，先把目前的经营业绩保住，因为一旦出问题，第一，谈不上发展，第二，出任何的小问题，企业可能就经受不起，尤其是成长中的企业。所以说，初创企业重经营，成长型企业重管理。在讨论管理问题之前，我们先来看看什么是成长型企业。显然，负增长的企业，不能叫成长企业，它叫衰退企业。还有一类企业，它是以常规速度发展的企业，每年递增30%，像IBM，或者是联想，每年以一个可控制的理想的增长速度在增长，是一个成熟企业，这是所有企业都期望达到的一个境界。所以说，成长型企业应该是以非常规的速度增长的企业，非常规的速度发展的企业。成长型企业常常是超速发展的企业。超速发展是一把双刃剑，有好的一面，也有令人担忧的一面。一方面，发展是硬道理，不发展就不能生存，这是毋庸置疑的。如果发展慢就难以生存，生存得就不那么舒服，所以要快发展。另外一方面，也就是剑的另外一个刃是什么呢？超速发展往往是特定历史阶段、特定经济环境下的产物，这个特定阶段和环境不会持续存在。为什么成熟企业都追求一个稳定的发展呢，正常情况下，大多数企业家不愿意以百分之几百的速度增长，是因为快速增长的另一面就是面临的风险和付出的代价比常规发展的企业要大。所以把发展速度与风险和代价这两者平衡好，既要快速发展又要减低风险，少付出代价，这是成长企业能否持续发展的重中之重，这就是管理。好的管理在于好的流程企业发展到一定阶段，经营积累下来的经验曲线就会固化为一定的业务管理规程。如批发性企业通常有简单的进销存流程，洗衣连锁店常有收货、干洗、交货规章，然而此时这些企业在内部管理方面同样存在诸多盲点：不充分的放权难以保障企业内部责权相配，管理流程模糊，人员培养断层等等。比如对于一个工业品销售型的企业，老板按照创业初期的分配方式考核新老员工，对于公司招聘的新员工，虽然该企业对其进行了业务培训，使之能了解所负责的销售流程，但事实上由于对业务的不熟悉，通常在一段时间销售能力有限。不在同一起点的竞争往往使新人处于劣势。从而造成企业一方面缺人，一方面新人流动率高。更糟糕的结果是，有可能该新员工在熟悉业务过程中逐渐形成一些不规范的做法，而又得不到及时发现和纠正，在以后的业务过程中形成潜在的危害。从单纯的业务流程升级为管理流程是提升企业水平的重要一步。管理流程的制定水平成为影响成长型中、小企业生存的又一关键要素。好的流程在于好的执行在中、小企业传统的手工业务处理过程中，经过定义的工作流（通常是一些规章制度）是否能够按照预定的业务规则良好的执行取决于参与流程的人的自觉性以及领导管理的尺度，也就是说人是流程执行中最善变的因素，这就决定了在业务执行过程中由于人为因素造成业务流程与预先规定的不一样。领导人在其中起着重要的表率作用。当然对于执行流程过程中的一些客观因素（如参与流程的某一人员外出）造成业务流程在特定的环节脱节，也会影响企业的工作效率。信息化革命给我们提供了更好执行管理流程的工具。管理软件作为企业腾飞的又一原动力，灵活而又务实的体现工作流思想，通过信息技术这一载体，正一步步的介入到成长型中、小企业的经营管理活动中。好的执行在于好的艺术对于很多中、小企业主来讲，在度过企业成长之初的危险期后，由于业务出身，很多时间依然用在处理具体业务上面，一不放心，二不习惯。领导人的很多精力淹没在日常工作中，协调、协调再协调取代了应该的管理工作。更重要是，尊重人性，理解个性，把人性和管理和经营结合的特性，这样你的员工就不要管的了，他们会自己去做他们该做的。望这些对你有用。企业管理的规则：没有一个永久不变的固定的管理规范或规则可以遵守。例外管理应是领导艺术体现的地方。

美国管理专家米契尔．拉伯福认为，当今许多企业、组织之所以无效率、无生气，归根到底是由于它们的员工考核体系、奖罚制度出了毛病。对今天的组织体而言，其成功的最大障碍，就是我们所要的行为和我们所奖励的行为之间有一大段距离。　　拉伯福说，他所辛辛苦苦发现得来的这条世界上最伟大的管理原则就是：“人们会去做受到奖励的事情。” 　　所以，作为一个管理者，建立自己正确的（即符合企业、组织根本利益的）、明确的（即不是模棱两可、摇摆不定的）价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，应该是管理中的头等大事。　　拉伯福说，他在管理实践中有两大发现：　　1、你越奖励的行为，你得到的越多。你不会得到你所希望的、要求的、渴望的或哀求的，你得到的是你所奖励的。在任何情况下，你都可以判定人和动物会做对他（它）们最有利的事。　　2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到a，却不经意地奖励b，而且还在困惑为什么会得到b。　　也就是说：　　1、你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；　　2、人们往往犯这样的错误：希望、要求得到a，却往往得到了b，原因是他自己往往不经意地奖励了b。　　拉伯福说，企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误：　　1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作得最久的人；　　2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；　　3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；　　4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；　　5、需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人；　　6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；　　7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；　　8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；　　9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；　　10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。　　总之，我们每一个管理者都要牢记拉伯福所说：“在表现与奖励之间建立起正确的连带关系，是改进组织运作的唯一要诀。”在考核和奖励员工时特别要注意的是，要注重其实际业绩，而不要注重其口头上怎么说。不能奖励了投机取巧，冷落了埋头实干，否则以后我们指望谁来做事呢？管理大师卡耐基说过：“我年纪越大，就越不重视别人说些什么，我只看他们做些什么。”其实中国古贤孔子更早就说过这样的话：“始吾于人也，听其言而信其行；今吾于人也，听其言而观其行。”在奖罚问题上，每个管理者确实不可粗心大意，草率行事。否则，“种瓜得瓜，种豆得豆”，种下了苦果可是要自己吃的哟！

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