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1，银行网点转型的介绍

通过改造网点实现多渠道整合、对网点功能的重新定位成为国际上银行业网点转型的的基本工作。

银行网点转型的介绍

2，促使商业银行转型的外部环境因素有哪些

你好，有资本市场的大发展，还有新兴互联网金融的快速成长，其中以后者影响最大。
信用风险，市场风险，操作风险

促使商业银行转型的外部环境因素有哪些

3，网点转型的怎么做网点转型

银行网点作为现代商业银行重要战地，是影响客户、占领市场的重要渠道，随着竞争的加剧，银行产品日益同质化，网点运营、服务与营销逐步成为核心竞争力，商业银行在狠抓网点基础建设工作、强化运营管理的同时，也发现网点存在服务率低、营销感知差、业务流程繁琐、客户抱怨投诉等诸多问题。因此，只有科学诊断营业网点服务营销与管理现状，有效梳理管理流程，找出服务营销与运营管理短板，提升网点服务营销与管理水平，才能适应内部管理、市场竞争与客户满意的需要。在上述背景下，仁脉顾问推荐“金牌网点建设——网点运营、服务、营销管理系统提升”的标杆网点建设项目。借助标杆营业网点的建设、系统梳理、完善营业服务运营管理体系，形成标准手册，通过开展人才磁化培训，打造出以标杆营业网点为单位的、营业网点特有的培训团队，形成人才磁化的长效机制e68a84e79fa5e9819331333361303132。 1、标杆网点管理手册编写2、营业网点集中培训3、营业网点现场辅导4、项目后期跟踪固化 通过建设样板营业网点，起到标杆示范作用，达到提升商业银行营业网点服务、管理水平和营销能力的目的；以客户为中心，从岗位和业务两个维度，理顺各项流程，建立标准化流程模板；通过优化人员管理、现场管理、服务管理、营销管理与客户管理等，搭建行之有效的营业网点管理体制；以样板营业网点为基地，建立全方位驻店式培训机制，为商业银行营业网点人员提供学习、交流的平台；形成商业银行人才磁化培训的长效机制，最终实现提升商业银行服务水平和营销能力的目的。 项目前期营业网点服务营销现状调研诊断报告网点服务标准规范手册网点现场管理手册产品营销话术手册项目实施总结报告
网点转型是指基层网点业务要向零售业务转变，原先的网点主要做对公业务。

网点转型的怎么做网点转型

4，农行为什么要进行网点转型

营业网点是银行最重要的分销渠道和服务平台。网点转型既是银行零售业务转型的最重要组成部分，也是银行业竞争的重要依托。更为重要的是，银行营业网点连接着银行和客户，它必须随着客户的需求而变。 　　 中国农业银行2008年年度报告显示，位于中部和西部地区的农行机构数量占到了全部农行境内机构数量的51.68%。从这个比例看，农行基层营业网点的发展变化更具有代表性，对中国银行(3.93,-0.01,-0.25%)业基层网点的整体情况说明意义更大。 目前，农行正大力推进基层网点转型战略。 　　“稳定乡镇网点、整合县域网点、优化城市网点”是农行的发展思路，农行提出，要以个人业务为突破口，构建以客户为中心的现代零售服务体系，力争用2-3年时间，率先完成8000个城市网点转型，解决城市零售业务边缘化问题，5年达到同业平均水平，10年建成国内一流零售银行。 　　农行个人金融部有关负责人表示，今年农行已全面启动网点形象建设工程，促进网点功能提升，把全辖2.4万个营业网点改造成为农行的销售终端，主动向外销售产品。 　　据悉，农行将在年内将建成15家金钥匙财富管理中心、500家金钥匙理财中心；将城区20%以上的网点建成精品网点和财富型网点。年末电子渠道业务量占比达到45%以上。 　　据这位负责人透露，今年年内农行将率先在上海组建私人银行部，完成私人银行战略规划及组织架构、IT系统、产品与服务体系、服务流程、管理制度等的搭建工作；在上海、北京、深圳、宁波、天津等高端客户资源丰富的分行设立私人银行总、分部，直接拓展和维护辖内私人银行客户。在山东、河北建设标准化样板网点，为全行提供财富管理中心、理财中心、精品网点、基础网点、自助网点的建设标准和模板；并在各一级分行建设省级样板网点，分层复制推广。 　　 此外，农行还将优化县域网点布局，适当在人口密集、经济发达的中心乡镇新建、迁建一批网点。 “未来三年内，我行将完成全行各类管理机构和城乡营业网点的门牌更换；未来五年内，将按照新制定的营业网点形象建设标准对全行营业网点进行标准化建设。”。 农行进行网点转型，真是辛苦了俺们农行的一线柜员！！！

5，银行理财如何走好转型之路

未来银行理财主要应从四个方面转型,：一是投研转型。充分发挥商业银行对宏观经济、各类政策的研究优势，提升以大类资产配置为核心的投研能力，构建以研究为基础、多个专业投资团队并行的“宏观+中观+微观”全方位投研联动体系，加强对国家重点领域和重大工程建设、科技创新和战略性新兴产业的研究。二是风控转型。坚持前中后台分离，优化调整部门的组织架构，重塑资产管理业务的全面风险管理体系，建立独立的资产管理业务风险管理中台，强化独立风控中台的机制作用，筑牢理财投资业务风险管理的投资事前、事中和事后三道防线。三是产品转型。要打造净值型产品体系，使之顺应监管、业内领先、客户满意、收益稳定、具备工行特色。要把“类基金”产品作为长期转型目标，部署固收类、混合类和权益类、商品及衍生品类四大产品线，树立行业转型标杆。四是销售转型。以投资者适当性管理为导向，重塑理财产品销售体系以适应净值化转型要求。同时加快合格投资者培育，夯实客户基础，坚持将合适的产品销售给合适的投资者，多层次做好市场与投资者的引导和教育工作。
2015年可能会出现增长的东西很多，但是个人理财一定不能盲目跟风，而是应该做如下考虑1、做理财和做其它事情一样，需要有一个明确的目标：例如三年内买房，或者一年内收益增长到某个水平等等。确立了目标之后才可以开始制定相对应的计划。2、有了明确目标之后第二部就是对本身的财务状况进行评估，例如：是否负债、收入是否稳定、手头资金是否有一定的限制，多长时间内自己的固定收入是否会增长等等。3、通过较为全面的评估之后，确定大体的一个理财步骤和规划，而后进行理财投资渠道的选择，搭配以及后续的资金配比操作等等。同时还要注意是否需要学习研究的知识，以便在后续的理财过程中能做到按计划进行从而达成自己的理财目的。4、提示如果不能做到合理的对自己整体理财做一个规划，只是单纯的投资某个单品种理财不但效率不高，更有可能导致巨大的风险。不能把鸡蛋放在一个篮子里是理财最精辟的至理。5、在我帮助的很多投资者中，投资的范畴涵盖了保险，贵金属，股票，基金等等，将有限的资金做到最合理的应用才有意义。这里也只能简单说到这些了，具体到各人要如何规划，可以和我做更多的探讨和交流如在p2p理财中遇到困难请联系我们！微信公众号（新浪微博）请搜索：云回通宝；qq群：4 5 6 4 8 6 2 1 1 推荐人：keefemao我自己的工资也都投在这的哦！

6，如何从机制加快转型

当前，国内外经济形势发生了很大的变化, 作为经济发展助推器和现代经济核心的银行，应该也必须有所作为，通过科学定位自身经营模式和增长方式，加快转型升级，实现科学稳健可持续发展，为促进经济发展方式转变提供有力支持和坚强保障。中小银行转型升级势在必行在当前国内银行业经营环境发生重大变化的情况下，传统的高资本消耗、高信贷投放、高成本运营的经营模式将难以为继，如果中小商业银行继续缺乏危机感、满足于现状,最终就会被淘汰。只有求变，求通，大力推进转型，不断提升综合竞争力和服务实体经济的能力，才能实现可持续发展。我国金融改革的不断推进，将进一步推进金融业服务实体经济的广度和深度，同时也意味着金融业准入门槛会进一步降低，数量进一步增大，行业垄断进一步被打破，市场竞争进一步加剧，迫切需要中小商业银行通过深入推进转型，提高创新发展能力和竞争实力。监管政策的日趋严格，也要求中小商业银行通过转型升级，走资本节约、良性平稳的发展道路。利率市场化改革的逐步推进以及金融脱媒现象的愈演愈烈，对中小商业银行的经营模式产生重大冲击。传统的以存贷款利差作为主要收入来源且用价格手段争夺优质客户的发展模式将不可持续，中小商业银行的盈利压力将明显增加。经济转型升级过程中, 大量金融需求应运而生，中小商业银行只有实施转型发展，对市场需求做出准确的分析和反应,使得自身的运营机制可以适应快速变化的服务需求,并且设计多元化、个性化的服务项目,塑造综合化的服务体系，才能满足日益增长的金融需求，才能在服务的过程中不断发展壮大。推进中小银行转型发展未来，中小商业银行不能做大而全的银行，必须专业、专注地做好专业支行和特色银行，服务好产业链上下游和专业大市场。目标客户的转型是中小商业银行转型升级的基础，只有实现了客户结构的转型和优化，中小商业银行的转型基础才会牢靠。产品服务的转型是中小商业银行转型升级的有效手段，中小商业银行可以通过产品服务的转型将自身的转型升级成果展现给客户群体，通过客户群体对产品服务的认可又可以进一步深入推进中小商业银行的转型升级发展。机制的转型是中小商业银行转型升级的动力源泉，中小商业银行可以从调整组织架构、制定考核激励政策、完善产品创新流程、打造联动协作营销模式等方面来不断深化机制转型，以机制的转型来不断提高中小商业银行的科学持续发展能力，不断推动转型。中小商业银行推进转型，必须充分考虑外部环境变化和内部资源配置能力的提高，在持续发展中实现结构的动态调整优化，并且在结构调整中寻找和拓宽新的发展空间，以结构调整促进规模的增长，从而在结构优化的基础上实现规模的可持续有效增长。正确处理好发挥传统优势与打造新优势的关系。对已经形成优势的领域，要进一步做大做强，同时，集中力量努力变劣势为优势，在不断开发新优势的基础上，提升竞争水平和能力。在转型发展过程中，伴随着新兴业务、交叉营销、营销等的不断发展，中小商业银行的业务种类和业务模式发生了很大的变化，适应传统业务的风险控制技术已不能够有效适应新时期的业务发展，迫切地需要构建全天候、立体式的风险管理体系，使风险管理贯穿于经营决策、资本配置、产品定价、绩效考核等经营管理全过程，满足业务发展过程中的风险控制需求。中小银行转型中的管理保障当前，中小商业银行转型面临着前所未有的机遇，但同时也存在着诸如监管政策趋严、利率市场化步伐加快、金融脱媒持续演变、有效需求不足、同质化竞争日趋白热化等一系列困难和挑战，这都决定了转型应积极稳步、有计划、分步骤地逐步推进，切不可幻想着一蹴而就。在转型过程中，要实现有质量、可持续的发展，管理是基础。应细化考核维度，将经济资本占用额、小贷款余额、贸易融资占流动资金贷款比例等一系列结构调整等加入考核指标，进一步提高

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