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1，MECE分析法的原则

MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。

MECE分析法的原则

2，mece的原则是什么

完整性和独立性 MECE即把一个工作项目分解为若干个更细的工作任务的方法。它主要有两条原则：第一条是完整性，说的是分解工作的过程中不要漏掉某项，要保证完整性；第二条是独立性，强调了每项工作之间要独立，每项工作之间不要有交叉重叠。MECE分析法，全称Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。 也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够借此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则。所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：（1）各部分之间相互独立 （Mutually Exclusive）（2）所有部分完全穷尽 （Collectively Exhaustive）“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的。“完全穷尽” 则意味着全面、周密。实施方法该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种：一是在确立问题的时候，通过类似鱼骨图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路；另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。

mece的原则是什么

3，完全穷尽 是什么意思

MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。 MECE分析法头脑风暴法 它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托（Barbara Minto）在金字塔原理（The Minto Pyramid Principle）中提出的一个很重要的原则。 所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部门符合以下要求： 各部分之间相互独立（MutuallyExclusive） 所有部分完全穷尽（CollectivelyExhaustive） MECE（相互独立、完全穷尽）是麦肯锡思维过程的一条基本准则。“相互独立”意味着问题的细分是在同一维度上并有明确区分、不可重叠的，“完全穷尽”则意味着全面、周密。 该方案重点在于帮助分析人员找到所有影响预期效益或目标的关键因素，并找到所有可能的解决办法，而且它会有助于管理者进行问题或解决方案的排序、分析，并从中找到令人满意的解决方案。通常的做法分两种： 一是在确立问题的时候，通过类似鱼刺图的方法，在确立主要问题的基础上，再逐个往下层层分解，直至所有的疑问都找到，通过问题的层层分解，可以分析出关键问题和初步的解决问题的思路； 另一种方法是结合头脑风暴法找到主要问题，然后在不考虑现有资源的限制基础上，考虑解决该问题的所有可能方法，在这个过程中，要特别注意多种方法的结合有可能是个新的解决方法，然后再往下分析，每种解决方法所需要的各种资源，并通过分析比较，从上述多种方案中找到目前状况下最现实最令人满意的答案。 问题树就是MECE方法的一个重要应用，要实现相互独立的一个重点就是按层次以一个中心展开的树状分析，而不是进行相互关联的网状分析或展开。问题树其实就是类似与项目管理中WBS分解的一个方法，完整的WBS分解应该是项目范围的全部，而问题树的分解也一样必须要能够完全穷尽对问题诊断的所有描述和内容。通过逐项的展开和分解后，就很容易展开对造成问题产生的原因进行筛选和诊断。
意思是到了无路可走的地步
MECE，是Mutually Exclusive Collectively Exhaustive，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。也就是对于一个重大的议题，能够做到不重叠、不遗漏的分类，而且能够藉此有效把握问题的核心，并解决问题的方法。因此，“相互独立”是取样独立，互不重叠。而“完全穷尽”是不遗漏取样，取样完全。

完全穷尽 是什么意思

4，如何实践MECE法

虽然MECE是一个很老的概念了，在前面谈问题分析和解决，金字塔原理和结构化思维的时候也经常谈到MECE，但是再次看到确实需要进一步触发对MECE 的思考，我们很多时候拿着这个原则只能说清楚具体什么叫彼此独立，完全穷尽，但是如何实践，为何要这样做往往并没有太多的进行思考，而当看到这个问题的时候再次思考确实还得谈谈这个话题。在结构化思维里面经常谈到MECE法则，首先要说的是MECE法则更多的是用在思维过程中的问题的定义上面，偶尔会用到问题的根源分析上面。MECE的核心思路就是我们在进行问题定义的时候，要能够通过逐步分解的方法把问题的所有要素全部定义清楚，而这些要素之间又没有交叉冗余。完整彼此独立的问题定义是进行后续问题分析和解决的基础，但是要注意这是结构化分析分析和解决的思路，我原来也有文章专门说过，现在应用的更多的是非结构化问题分析和解决，是提出假设进行验证，多次迭代收敛的过程。说了以上基本的我们再来看看MECE的实践思路，注意这里只通过例子来简单说明MECE的实践思路。我这里举例来说明，我在路上遇到了一个人张三，我需要对张三这个人进行详细的定义。我们可能很容易想到很多内容，比如张三的基本信息，职业信息，家庭信息，兴趣爱好，学习经历，专业技能，朋友圈，个人习惯，你可能还可以想到很多方面来把张三这个人搞清楚。那我接着一个问题，你在海底看到一个不知名的珊瑚，如何定义清楚？通过这个问题我想给大家触发的思考是，我们对事物进行定义时候分解的基本思路是首先由特殊个性想到抽象共性的概念，然后以抽象共性的事物特性的普遍法则来对个性事物进行分解。张三首先是一个人，人都有这些属性信息，所以这是分解的基础内容；珊瑚我不熟悉，但是珊瑚是海底生物，海底生物的基本属性应该是分解之基础。共性分解绝对很难真正是完全穷尽，只能说是一个大的总体覆盖。我们分析张三的时候主要是分析其出行方面的内容，那么张三出行习惯就需要补充进来。主要前面1到2层的分解没有任何问题，而是在个人习惯下面需要进一步分解出行习惯。如果我们分析一个少数民族的人，那么可能饮食，服饰，婚假这些个性化的内容都必须要加入进来。我说这点的想强调的是从个性到抽象形成事物分解之骨架，由个性之特点完善枝叶，形成一个完整的完全穷尽结构。说完这点后再来说下进行完全穷尽分解的思路，其中一个重点就是分解的前面1层2层如何进行，往往对一个事物进行分解的时候，前面1，2层都是分类层，先按着哪个层面进行分解就必须是要考虑的问题了。比如一个人是首先分解为内部和外部，还是先分解为上面和下面就有说法。我们在进行项目管理的时候，对于一个项目我们首先是按项目过程阶段分解，还是首先按工作包分解也大有不同。我说这点的目的是想说明一定要注意前面几层的分解，你问题域关注的核心目标将直接驱动你分解的方法。对应项目我关注进度和任务的时候肯定先按过程阶段分解，关注成本的时候则我选择先按工作包分解，这是有差别的。如何检验完全穷尽，这个必须要基于对于个性之抽象事物的完整了解，前人已经对抽象事物有大量的研究并形成了大量的分解结构方法和模版，必须要参考，单靠自己瞎想是没有办法穷尽的。一个人你分解的时候少了一个胳膊你很容易发现，但是少了一个内脏器官或血管细胞你如何发现。你要发现就必须对人体解剖有完整的了解和研究，原来不了解那就要先去学习和了解就这么简单。前面讲完了再来讲讲相互独立的问题，对于一个人为何你会先分解为男人和女人，而不是男人和老人。或者为何先分解为上和下，而不是分解为上和内。大家一看这个例子容易理解，要保证先后独立的一个关键要素是在分解的同一个层次，必须是同一个类别而不是多个类别的混合。男女是属于按性别这个类在分解，是同一个类；老人，中年，青年，少年，儿童是同一个类关键是年龄属性。你的类可以完善但是不能类别混合，如男女不行就增加中性人；上下不行就变化为上中下，其仍然保证的是同一个类。只要有这个基本思路，那我们在分解过程中就不容易出现相互交叉和融合的问题。这些都清楚后，MECE分解的基本法则和实践思路就清楚了。但是要注意，当前的结构化思维已经是思维之基础方法，我一直强调了非结构化思维方法往往更是一种后续发展思路。MECE分解只是进行完整问题定义之基础，离问题分析和解决还差很远，特别是面对复杂问题的时候，有个重点就是虽然分解的过程是完整和相互独立的，但是最终分解完成后的分解要素之间是相互影响的，这是一个复杂的网状结构，早打破传统MECE分解的简单树状结构，MECE分解偏静态分析，而要素之间的关联依赖和影响，要素真正之形成过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构则是我们需要的系统思维。

5，怎么提高分析能力

以多元思考法提高思考能力 所谓“多元思考法”，就是每件事情不要期待只有一种答案，而应多方面思考，创造复数的解决可能性。习惯多元思考法的人，不论面对任何问题都能从不同角度与观点分析，则即使再大的难题，也能找出解决办法。 那么，该如何培养多元思考能力？以下是三个不错的办法。 ●提醒自己不可变成“被煮熟的青蛙” 有个童话故事，主角是一只青蛙。这只青蛙不小心掉进火炉上的锅子中，因为水温20度，青蛙觉得很舒服。但慢慢的水温提高，30度、40度渐渐升上去。然而，因为水温变化缓慢，虽然觉得愈来愈热，已经习惯了的青蛙却懒得跳出来。结果，这只青蛙最后被煮熟了。 我们的工作与生活，其实也有类似状况。一旦适应了，即使环境恶化，也会认为“只要忍一忍就好”。久而久之感觉麻痹，等到问题严重到不可收拾的程度，就已回天乏术。 所以，工作出现警讯时，你必须严格提醒自己，绝对不可变成“被煮熟的青蛙”。 ●从不同立场进行思考 一般人其实都有相当固定的思考模式。但事情一固定，就会顾此失彼，失去多元创意的弹性。 想要锻炼多元思考能力的，抛弃过去习惯、换个角度重新思考，是最根本步骤。 ●养成边写边思考的习惯 有好想法、好点子时随时记录下来，也是培养多元思考能力的有效方法。 只在脑袋中想像，思考容易偏差、窄化。写下来则可让自己更容易掌握整体图象，发现缺点与不足之处。 2.提高逻辑思考能力 所谓“思考论理能力”，简单讲就是面对问题时不可一相情愿地埋头苦干。 至于具体的论理思考训练法，则有三种——“由宏观到微观”、“MECE”、“逻辑树状图”。 ●“由宏观到微观”思考法 所谓“瞎子摸象”，指没办法整体掌握事情轮廓，只好以偏盖全地错误想像。 ●MECE思考法 养成“由宏观到微观”的思考习惯之后，不妨进一步学习“MECE”思考模式。简单讲，所谓“MECE”就是，处理事情能够毫无遗漏、毫无重复。有“遗漏”就会错失机会；“重复”则白白浪费力气。 ●使用逻辑树状图 “逻辑树状图”可说是逻辑思考方法的集大成。其特点主要是能有效处理事情的“大小关系”、“因果关系”与“阶层关系”。 3.提高创造思考能力 点子不多、思考能力不强的人在企业界很容易被淘汰。如何提升自己的创造与思考能力呢？以下是三种不错的做法。 ●经常脑力激荡 一般人之所以点子不够多，主要是受“常识”与“成见”不当影响。而破除的方法很简单，就是活用“脑力激荡”。 许多企业喜欢用脑力激荡方式，推出新的工作方案，规划未来发展方向。 进行脑力激荡时必须：一、就让各种点子尽量跑出来，二、模仿“接龙”方式，局部改良别人点子，形成新的创意。比如，讨论“空罐子的使用方式”这个课题时，有人说用来“装水”、当作茶杯。此时就可从“装”这个字延伸想到不只“装水”，也可“装土”，也就是当作盆栽。然后同样的道理，也能用来装烟灰，变成“烟灰缸”……可能性其实是无限的。 ●点子一出来，就加以整理 根据研究，思考新点子，可让右脑活性化；整理点子的过程属于论理，则能促进左脑活泼。因此，想出点子之后加以整理，即可同时训练左脑与右脑。 更何况，点子必须经过评量以及其他人的考验。如果没有记录、整理，便会失去接受考验的机会。这样的点子通常用处不高。 ●进行“重点化”与“分类” 活用点子，一定要经过“重点化”与“分类化”过程。 “重点化”方面，首先应区别“有用的点子”和“没用的点子”，并且将各种点子排定优先顺位，最有用的先挑出来。 其次，“分类”必须把性质类似的点子放在一起，如此才能清楚呈现点子的特色。 脑力激荡是否一定要聚集许多人在一起才能操作？其实不然，即使一个人也能达成脑力激荡的效果。 当然，一个人进行脑力激荡，难度较高。所以必须养成习惯，比如，不妨每天用5分钟练习脑力激荡思考法，针对一个主题，3分钟之内想出20个解决办法，5分钟之内想出30个解决途径等等。总而言之，养成脑力激荡的习惯，思考与创造能力自然一级棒
这是逻辑思维方式，你把数学学好就行了
多做题，想事
先提高你的观察能力,平时做事多份心眼,不要马虎。然后学习解决问题的方法,有了方法还要分出轻重缓急,先从简单的去做,一件一件做好了,你的分析能力自然而然的提高了。还有,在处理问题时,从多个角度去考虑问题发展的趋势,这么做会怎么样,那样做又会怎么样。这样就提高了自身思考问题时的一些思维逻辑能力。这样能更好的去分析一件事情。
主要在平时，养成对事情，对未知数寻根 问底的习惯。慢慢你的分析能里就很强。 另外，要仔细分析别人说的话的深层意思 。多听多看，耳聪目明才叫聪明。亲，喜欢就采纳呦

6，麦肯锡矩阵分析法的内容是什么

麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Assessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。扩展资料MECE虽然分析的过程是完整和相互独立的，但是最终分解完成后的分解要素之间是相互影响的，这是一个复杂的网状结构，早打破传统MECE分解的简单树状结构，而现实中的问题往往就是网状结构的。 MECE分析偏静态分析，而要素之间的关联依赖和影响，要素真正之形成过程路线是动态分析，动态加静态结合的分析才是完整的分析，由要素间相互影响和作用形成的动态平衡架构则是我们需要的系统思维。系统思维是比结构化思维更高层次的分析方法。参考资料来源：搜狗百科-麦肯锡矩阵
什么是麦肯锡矩阵？ 麦肯锡矩阵（McKinsey Matrix）是对公司的战略事业单元进行业务组合分析的一个管理模型。 它亦被称作为： GE矩阵（GE Matrix）、业务评估矩阵（Business Asssessment Array）以及GE业务荧屏（GE Business Screen）。 什么是业务组合？ 业务组合（Business Portfolio）即大公司耐以依存的各战略事业单元的组合。 所谓最佳业务组合（Optimal Business Portfolio），就是指公司内的业务组合最具优势开拓最有吸引力的产业或市场。 什么是战略事业单元？所谓战略事业单元（Strategic Business Unit，简称SBU），既可以指一家完全独立的中型企业，也可以是一家大公司或集团内的一个事业部门， 只要这个部门能够独立规划自己的经营战略、有独立的经营目标，就可以被视为一个战略事业单元。业务组合分析的目的对现有业务组合进行分析，对不同事业单元的增资或减资策略做出决策。 当公司采取成长战略时，通过业务组合分析，对新增事业单元做出决策。 通过业务组合分析，对事业单元的保留或裁除做出决策。 BCG Matrix[BCG矩阵]是最为著名的业务组合规划架构， 麦肯锡矩阵恰是在此基础上发展起来的更为高级的组合分析工具。 麦肯锡矩阵麦肯锡矩阵与BCG矩阵比较，在以下三个方面表现得更为成熟：市场/行业吸引力（Market/Industry Attractiveness）代替了市场成长（Market Growth）被吸纳进来作为一个评价维度。 市场吸引力较之市场成长率显然包含了更多的考量因素。 比较： Five Forces[五力模式] 竞争实力（Competitive Strength）代替了市场份额（Market Share）作为另外一个维度，由此对每一个事业单元的竞争地位进行评估分析。 同样，竞争实力较之市场份额亦包含了更多的考量因素。 此外，麦肯锡矩阵有9个象限，而BCG矩阵只有4个象限， 使得麦肯锡矩阵结构更复杂、分析更准确。 影响市场吸引力的典型性外部因素有：-市场规模（Market Size）-市场成长率（Market Growth Rate）-市场收益率（Market Profitability） -定价趋势（Pricing Trends） -竞争强度（Competitive Intensity/Rivalry） -行业投资风险（Overall Risk of Returns in the Industry）-进入障碍（Entry Barriers） -产品/服务差异化机会（Opportunity to Differentiate Products and Services）-产品/服务需求变动性（Demand Variability）-市场分割（Segmentation） -市场分销渠道结构（Distribution Structure）-技术发展（Technology Development）影响战略事业单元竞争实力的典型性内部因素有：-事业单元自身资产与实力（Strength of Assets and Competencies）-品牌/市场的相对力量（Relative Brand/Marketing Strength）-市场份额（Market Share）-市场份额的成长性（Market Share Growth）-顾客忠诚度（Customer Loyalty）-相对成本结构（Relative Cost Position/Cost Structure Compared with Competitors）-相对利润率（Relative Porfit Margins/Profit Margins Compared with Competitors）-分销渠道结构及产品生产能力（Distribution Strength and Production Capacity）-技术研发与其他创新活动记录（Record of Technological or Other Innovation）-产品/服务质量（Quality）-融资能力（Access to Financial and Other Investment Resources）-管理能力（Management Strength）通常，战略事业单元在GE矩阵图中用一个圆形图案表示（参考上图），其中：圆的大小代表市场规模； 标有百分比的派图代表战略事业单元的市场份额； 箭头代表战略事业单元的运作方向。 麦肯锡矩阵的运用步骤分别找出市场吸引力和战略事业单元竞争能力的影响因素（根据上述典型因素）。 仔细思考这些影响因素，因为它们对企业的整体战略至关重要。 依据各因素的重要性， 决定每项因素的加权比重值。 对每个因素，分别给以评分。 加权计算各个战略事业单元在市场吸引力和竞争能力上所得分数。 得出结果图表，并对其进行阐释。 回顾/敏感度分析。 有必要的话，采用其他权重和分值重新进行计算（因为有很可能存在不同意见）。 麦肯锡矩阵的局限对各种不同因素进行评估的现实程度。 指标的最后聚合比较困难。 Core Competences[核心竞争力]未被提及。 没有考虑到战略事业单元之间的相互作用关系。
1 表示两个元素相比，具有同样的重要性 3 表示两个元素相比，前者比后者稍重要 5 表示两个元素相比，前者比后者明显重要 7 表示两个元素相比，前者比后者极其重要 9 表示两个元素相比，前者比后者强烈重要 2，4，6，8 表示上述相邻判断的中间值 倒数 若元素i和元素j的重要性之比为aij,那么元素j与元素i的重要 性之比为aji=1/aij 以下是我个人填入的数值： A-B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 B8 B1 1 1 1/3 1/3 1/9 1 1 1 B2 1 1 1 1 1/3 1 1 1 B3 3 1 1 1 1 1 1 1 B4 3 1 1 1 1/3 1 1 1 B5 9 3 1 3 1 1 1 1 B6 1 1 1 1 1 1 1 1 B7 1 1 1 1 1 1 1 1 B8 1 1 1 1 1 1 1 1 后面的每个Bi,只对应一个c吗，最好把把对应关系截图发过来，目前就画一个矩阵吧

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