1,绩效考核制度

主要是B啦,我以前公司就这样, 不过这个制度主要是用来扣钱的,我从来没得过100分
绩效管理并不是让员工扣分,罚款,而是通过科学的管理工具提高企业的效果,效率,效益,以达到企业和员工双赢的目的 关键是先行做好各岗位的职责描述,使所有员工知道自己应该做什么 其次是建立一个立体考核体系 三是要区分日常和年终考核的权重 四是要有专职的考核人员,实践证明,兼职考核是不可取的

绩效考核制度

2,绩效考核制度

00:00 / 04:2370% 快捷键说明 空格: 播放 / 暂停Esc: 退出全屏 ↑: 音量提高10% ↓: 音量降低10% →: 单次快进5秒 ←: 单次快退5秒按住此处可拖拽 不再出现 可在播放器设置中重新打开小窗播放快捷键说明

绩效考核制度

3,员工绩效考核制度

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效,特制定以下绩效考核评估表 :绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下
一般绩效考核应当按一下步走子做:1、制定目标,如:工程量、营业额、成本、安全等;2、制定措施,如:指标、定额、费用承包等;3、采取方法,如:检查、分析、考核。具体到公司各部门可根据实际工作内容针对各岗位和公司目标制定核指标,如营业额、利润等,可对销售部门进行考核。工程量、成本、安全、工期、工程质量、用户投诉等,可对生产和技术部门进行考核。具体到办公室、财务、后勤等管理和服务部门的考核可以与营业额或工程量挂钩,其他量化考核的内容很难确定的话(如果办公费用等可以确定,也可以作为量化考核指标与绩效工资挂钩),只能结合素质考核为主,如:服务意识,工作态度,工作质量等,采取的方法以考评打分为主。
去百度文库里下吧,好多好多。

员工绩效考核制度

4,绩效考核制度包括哪些内容

绩效考核制度工作业绩、工作能力、工作态度三大部分,不同部门和不同职位的员工,其考核权重也不同,各部门应根据各职位的要求来确定其权重所占比例的大小。 可以从以下几个方面入手,如有帮助,望采纳,谢谢1.工作业绩   (1)任务绩效,与具体职务的工作内容或任务紧密相连,是对员工本职工作完成情况的体现,主要考核其任务绩效指标的完成情况。   (2)管理绩效,主要是针对行政管理类人员,考核其对部门或下属人员管理的情况。   (3)周边绩效,与组织特征相关联的,是对相关部门服务结果的体现。   2.工作能力:工作能力分为专业技术能力与综合能力。   3.工作态度:工作态度主要考核员工对待工作的态度和工作作风,其考核指标可以从工作主动性、工作责任感、工作纪律性、协作性、考勤状况5个方面设定具体的考核标准。   4.附加分值:附加分值主要是针对员工日常工作表现的奖惩记录而设立的。公司可以根据现状及想达到的目标寻找一个平衡点,适当修改,能执行起来。

5,绩效考核制度

绩效考核制度是指: 对职工工作绩效的质量和数量进行评价,并根据职工完成工作任务的态度以及完成任务的程度给予奖惩的一整套科学、合理、全面的考核制度。 绩效考核制度的方法: 1、设计考核体系 银行中个部门职责不同,员工承担的任务也不同,因此工作中考核和考核标准也应有所不同。 (1)业务部门,即在一线承担盈利任务的员工,其主要任务是创造效益,对其工作的考核主要也是多创效益,因此可以考核其效益指标的完成情况。 (2)行政部门,即为银行管理层和其他业务部门服务的部门,可将其服务态度、服务质量和经费节约情况作为考核内容。 (3)管理部门,其作用在于建立有效的激励机制,依靠科学管理使各部门充满活力、相互协作地高效率工作,应以银行的整体效益对其进行考核,以提高管理部门的科学管理水平。 2、建立考核组织 除设计考核系统外,还应建立考核组织,参加考核组织的人应品德高尚、公正,能从各个角度观察到员工的表现。一般由人力资源部牵头,其他各部门派人参加,制定各部门的工作完成指标和打分标准,每月对各部门的工作进行公正的考核。而人力资源部的工作由其他部门或行长亲自考核。目前,一些银行也采取打分制来考核员工,由于公开分数使打分者怕得罪员工而打分偏高或比较平均,为了减少打分者顾虑,打分应以无记名和集体打分为佳。
去网上下载几份先看看。
你是想知道绩效考核制度的具体内容吗/
绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。 具体的可以联系宏智瑞达就可以得到满意答复。
员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效,特制定以下绩效考核评估表 :绩效考核评估表 员工姓名 所在岗位 所在部门 评估区间 年 月 ∽ 年 月 评价尺度及分数 优秀(10分) 良好(8分) 一般(6分) 较差(4分) 极差(2分) 评估项目 标准与要求 评分 权重 自我评分 直属评分 经理评分 总经理 评分 本栏 平均分 工作业绩 1.工作目标达成性(人均产能目标、管理目标) 4 2.生产安全管理效果(人/物/机/环/法的安全状态) 3.相关技术/品质的控制或改良 4.团队的稳定性,工作运转顺畅,属下人员纪律性 5.6S管理、ISO执行情况、制度落实状况 工作技能 1.业务知识技能、管理决策的能力 2 2.组织与领导的能力 3.沟通与协调的能力 4.开拓与创新的能力 5.执行与贯彻的能力 工作素质 1.任劳任怨,竭尽所能达成任务 2 2.工作努力,份内工作非常完善 3.责任心强,能自动自发地工作,起表率作用 4.职业道德与操守,注重个人举止,维护公司形象 5.工作的责任感与对公司的奉献精神 工作态度 1.服从工作安排,勤勉、诚恳, 2.团结协作,团队意识 3.守时守规,务实、主动、积极 4.不浪费时间,不畏劳苦,无怨言 5.工作精神面貌:是否乐观、进取 考评人签名 本人: 直属: 经理: 总经理: 评估得分 工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分 出勤及奖惩 (由人事提供信息) Ⅰ.出勤:迟到、早退 次×0.5 + 旷工 天×4 +事假 天×0.5 +病假 天×0.2= 分 Ⅱ.处罚:罚款/警告 次×1 +小过 次×3 +大过 次×9 = 分 Ⅲ.奖励:表扬 次×1 +小功 次×3 +大功 次×9 = 分 总分 评估得分 分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分 级别划分 A级(超过标准或达标/优秀或良好):90~100分; B级(基本达到标准要求/一般):80~89分; C级(接近标准要求或相差不多/合格):70~79分; D级(远低于要求标准/差、需改进):69分以下

6,绩效考核方案

绩效考核方案范文(通用6篇)   为了确保事情或工作安全顺利进行,常常要根据具体情况预先制定方案,方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。那么什么样的方案才是好的呢?以下是我精心整理的绩效考核方案范文(通用6篇),欢迎阅读,希望大家能够喜欢。   绩效考核方案1   一、考核目的:   通过有效的绩效考核机制提高食堂工作人员的素质、能力和工作热情。促进管理者与教职工之间的沟通与交流,在学校内部形成开放、积极参与、主动沟通的氛围,增强团队的凝聚力。   二、考核周 期   月度考核:对当月的工作表现进行考核,考核时间为下月5日前,遇节假日顺延。   期末考核:学期中各月月度考核各项目平均分的均值的50%和期末总评结果的50%总计,考核时间为每学期学生统一考试完成的第一天。   三、主要考核指标   对食堂工作人员的绩效考核指标见《食堂人员绩效考评实施细则》。   四、考核结果使用   1、月度考核结果   以100分为标准,并将其考核结果均值的50%纳入期末考核   2、期末考核结果   期末考核结果由月考核结果均值的50%和期末总评考核结果的50%组成并将其结果作为食堂人员晋级、年终奖金发放等的重要依据。   五、考核申诉   食堂人员对月度绩效考核有异议,可以进行申诉至考核领导小组,考核领导小组将在接到申诉的3个工作日内予以答复。   绩效考核方案2   为提升宾馆的管理水平,充分调动餐饮部员工的积极性和主动性,不断提高员工的服务质量和企业的整体绩效水平,结合宾馆的实际情况,特制定本办法。   一、工资结构   餐饮部员工工资=基础工资+法定节假日工资+绩效工资   二、基础工资   餐饮部员工基础工资为每月200元。   三、法定节假日工资   法定节假日工资=当月法定节假日天数×50元/天,不足部分以绩效工资补充。   四、绩效工资   1、绩效工资实行月度考核,员工绩效工资与当月餐饮收入以及部门工作完成情况紧密挂钩。   绩效工资=绩效工资基数×绩效工资系数×绩效考核得分   2、绩效工资基数   餐饮部领班月度绩效工资基数为1300元/月,实习生月度绩效工资基数为600元/月,其他服务员月度绩效工资基数为1100元/月。   3、绩效工资系数   宾馆根据当月餐饮收入总额(扣除宴请、张金海、柳嵩消费金额),将餐饮部员工绩效等级分为A、B、C、D、E五个等级,对应的绩效工资系数如下:   4、绩效考核得分   宾馆根据对餐饮部工作的考核与评比,每月末给出当月得分,总分为1分,可酌情给与奖励。   绩效考核方案3   一、绩效考核制度原则   1、一致性:在一段连续时间之内,考评的内容和标准不能有大的变化,至少应保持1年之内考评的`方法具有一致性。   2、客观性:考评要客观的反映员工的实际情况,避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差。   3、公平性:对于同一岗位的员工使用相同的绩效考核标准。   4、公开性:员工要知道自己的详细考评结果   二、绩效考核制度内容   1、重要任务:本季度内完成的重要工作,考评的工作不超过x个,由任务布置者进行考评。   2、岗位工作:岗位职责中描述的工作内容,由直接上级进行考评。   3、工作态度:指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。   三、绩效考评制度程序   1、员工的直接上级为该员工的考评负责人,具体执行绩效考核程序。   2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评,自评不计入总分。   3、直接上级一般为该员工的考评负责人。   4、考评结束时,考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通。   5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。   绩效考核方案4   为提高驾驶员工作积极性、主动性,体现多劳多得,按劳分配的原则。同时规范司机的工作行为,结合公司运作实际情况,特拟定此绩效考核方案:   一、工资构成   1、大客驾驶员   【月度基本工资+月度加班接送员工往返次数补贴+开小车公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比   2、小车驾驶员   【月度基本工资+车辆行驶公里数补贴+100元(安全奖励)】×考核项目细则得分百分比   二、相关规定   1、大客驾驶员加班按照接送员工发车往返次数,每加班发车往返一次补贴12元,正常工作接送员工不计补贴;   2、公里数计算按0。2元/公里,大客驾驶员机动调整开小车,计公里数也按照此标准。   3、每月对车辆行驶公里数和实际油耗量核算,如果油耗标准出现异常情况,将依据问题严重情况给予处罚;   4、安全奖励,即当月度安全事故为零,如果出现一次或以上的安全事故,该项奖励取消。   绩效考核方案5   一、目的:   提升团队整体管理水平和期末成绩;对队员的工作绩效进行客观、公正的评价,强化队员的责任意识和目标导向,促进队员不断改进和提高学习能力、工作效率;最终成为优秀团队的目标。   二、范围:   厚德队全体人员   三、考核内容:   每个队员的基础分为100分, 根据队员整个学期的表现,分别从团队建设与矛盾纠纷、出勤、课堂表现、活动与作业四个方面,以以下规则对每位队员进行绩效考核,作为每位队员期末成绩的参考标准。   1、每次上课时的出勤以及课堂表现。   2、每次课后作业的完成质量   3、各个成员参加活动的积极性   四、 绩效之评定:   1、绩效考核评分标准待全体成员通过后,即可生效;   2、需要监督者、副队长和队长做好考勤,每周公布一次队内的情况;   3、队员对公示结果有异议者,在公示之日起三天内向团队申诉;监督者在接到申诉后,应与队长、副队长共同商议后,在1个工作日内予以回复,若监督者、队长、副队长不能正确履行职责,按绩效考核评分标准实行相应措施。   绩效考核方案6   考核目标:   为了激励广大医护人员工作热情,遵循以病人为中心,以医院利益为目标的宗旨,体现分配公平,多劳多得的原则,促进医患关系和谐发展。   考核机构及职责分工:   一、考核小组:   组长、副组长、办公室   成员:院办、医务科、护理部、院办、财务科、总务科及各临床医技科室主任、护士长。   二、职责:   行政执行:   由院长牵头,会同副院长、办公室等部门科室考核,由办公室组织;   医疗质量:   主要由业务院长会同医务科、护理部组织考核;   财务指标:   由业务院长会同医务科、护理部、财务部考核,由财务部组织;   科室管理:   主要由业务院长、医务科、护理部、院办考核,由医务科组织;   患者满意度:   主要由医务科、护理部、院办考核,由院办组织。   继续教育:   主要由院办、医务科、护理部等部门科室考核,由医务科组织。   考核依据:   国家政府相关法规;医院各项管理制度和会议精神;各部门岗位职责和工作流程;各部门责任目标和经营任务指标等。 ;

7,如何设计绩效考评制度和责任指标奖惩制度

绩效考核制度的设计与运作实务发布时间:2010-9-17 09:23:22 文章出处: 作者:主讲/楚天 整理/胡晓琼编者按:绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定标准和指标,采取科学方法,对承担生产经营过程和结果的各级管理阶层及普通员工完成指定工作任务的成绩进行记录,并通过成绩以及由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。历来,绩效考核都是人力资源管理实务中难度最高,却是最重要的环节。如何制定有效的绩效考核制度,实现绩效考核的理念呢?2010年7月31日,中国人才热线邀请国内实战派人力资源管理专家楚天老师做客HR经理沙龙,以“绩效考核制度的设计与运作实务”为话题,与参会嘉宾分享企业制定绩效考核制度中遇到的各类问题的应对经验。正文:人力资源管理中绩效管理的推动无疑是一个难点,其最大的阻力来源于企业文化,能否获取中层管理人员对绩效考核制度的支持对于绩效制度的成功推动至关重要。但企业中从事绩效考核工作的人力资源从业者总是容易忽视这一点,要知道唯有用制度来进行考核才能具备说服力和公信力,用人来推动考核,势必难以做到绝对的公平,其结果也难以令人信服。在运作实务中,由于业务范围、岗位职责等的不同,中层干部对于企业绩效考核制度的理解各不一样,对绩效考核制度理解的分歧,进一步阻碍绩效考核实务的推广,因此建立一套行之有效的绩效考核制度刻不容缓,也是企业绩效考核实务成功的关键。绩效考核制度的核心、目的以及指导原则绩效考核的核心和目的,并不是为了考核而考核,而是希望通过绩效考核来达到改善员工绩效,提升效率,并依据员工绩效考核结果,对员工的奖金、薪资的调整进行决策。这要求绩效考核制度的核心和目的必须建立在组织绩效的整体改善上。同时,由于与绩效直接挂钩的是薪酬制度和奖金制度,因此绩效考核制度必须建立在公平公正的基础上,确保绩效考核的推动能够促使员工自觉提升。世界IT巨头微软公司的绩效管理核心就是:形成内部竞争,保持员工对绩效评价结果的焦虑,驱使员工自觉的形成超越自己和超越他人的习惯。绩效考核制度的目的必须与企业文化——即其核心价值观保持一致,如应该包括强化以责任结果和关键行为为导向的价值评价体系,不断增强公司的整体核心竞争力;适应公司业务变革和功能型工作文化向流程型、时效型工作文化转变,促进跨部门团队及与之相适应的团队文化的建设;进一步优化原有的绩效考核制度,解决考核实践中出现的“多主管、多角色、矩阵式”运作方式中的问题,逐步形成全公司统一、完善、均衡的考绩制度。无论使用何种绩效考核工具,如果无法在各个阶层对绩效考核形成统一的认识,那么绩效考核势必会流于形式,无法实现其本质和目的。要形成统一的认识,唯有用制度来保证。制定绩效考核制度,其指导思想应该包含理念和原则等几个方面。绩效考核制度的理念应该包括:1、功能部门人员的工作分为本部门工作和跨部门团队的工作,没有派出的概念。功能部门是员工考核的最终责任主体。2、绩效考核是立足于员工现实工作的考核,强调员工的工作表现与工作要求相一致,而不只是基于其在本部门的工作时间进行评价。3、绩效考核必须自然地融入部门日常管理工作中,才有其存在价值。双向沟通的制度化、规范化,是考核融入日常管理的基础。4、帮助下属提升能力,与完成管理任务同样都是管理者义不容辞的责任。绩效考核制度的原则主要包括:1、责任结果导向原则:引导员工用正确的方法做正确的事,不断追求工作效果。2、目标承诺原则:考核期初双方应对绩效目标达成共识,被考核者须对绩效目标进行承诺。目标制订和评价应体现依据职位分类分层的思想。3、相关评价原则:考核期初功能部门应界定相关评价者,评价时,须充分征求相关评价者的意见与评价,并依此作为考核依据;相关评价者应及时提供客观的反馈。4、客观性原则:以日常管理中的观察、记录为基础,注意定量与定性相结合,强调以数据和事实说话。另外在制定绩效考核制度的同时,必须要考虑考核关系。应该因考核周期的不同,确定考核者角色、相关评价者、考核责任者以及考核审核者在整个考核过程中角色定位和相互考核关系。绩效考核的操作程序绩效考核的实务操作有很多操作步骤,每一处的细节都不容忽视,按照绩效考核推动的进程,大致可以分为绩效目标制订阶段、绩效辅导阶段以及考核及反馈阶段。绩效考核制度的确立,应该在绩效考核实施之前。1、绩效目标制定阶段绩效目标制定阶段,考核者与被考核者应就绩效考核目标达成共识,共同制定“个人绩效承诺”,制订的个人绩效承诺应符合SMART原则。被考核者绩效承诺目标的来源主要分为职位应负责任;部门总目标,体现出该职位对总目标的贡献;跨部门团队或业务流程的最终目标,体现出该职位对跨部门团队目标或流程终点的支持。2、绩效辅导阶段绩效辅导阶段是主管辅导员工共同达成绩效目标、计划的过程,也是主管收集及记录员工行为和结果的关键事件或数据的过程。在此阶段,主管们应注重在部门内建立健全“双向沟通”制度,包括周、月例会制度,周、月总结制度,汇报、述职制度,关键事件记录制度,周工作记录制度等一系列可以为绩效考核提供依据的有效制度。3、考核及反馈绩效结果阶段考核以及反馈绩效结果阶段主管综合收集到的考核信息,对照被考核者的个人绩效承诺,做出客观的评价,得出被考核者的评价结果。评价结果经考核审核者同意后,经过充分准备,就考核结果向员工进行正式的反馈沟通。对于主要精力投入到跨部门项目工作中的人员,功能部门在进行季、年度考核时,应充分尊重项目组的评价结果。考核信息来源以及考核责任对于绩效考核信息的来源,负责考核评价的主管可征询员工对信息来源的意见,共同确定信息收集的渠道和方式。一般信息收集的来源有以下几种:1、相关评价者提供的该员工的事实记录或证明材料。2、员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料。3、主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息。4、相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料。在确保信息准确的同时,绩效考核所有参与人应当承担不同的考核责任,考核责任又分为考核责任(特指考核评价阶段的责任)、反馈责任和其他责任。首先是考核责任(特指考核评价阶段的责任),在原则上,考核审核者、被考核者的直接主管、相关评价者和被考核者必须共同承担考核责任(特指考核评价阶段的责任)。具体责任分配大致为:1、员工所在功能部门的直接主管为考核责任者,综合相关评价者提供的意见和依据,对照被考核者的个人绩效承诺,做出客观的评价。考核责任者对员工最终考核结果的公正、合理性负责。2、直接主管的上级主管为考核审核者,对考核结果负有监督、指导的责任。考核审核者不得擅自更改员工的考核结果。若对考核责任者的评价有疑义,应同考核责任者沟通协调解决。3、相关评价者根据被考核者个人绩效承诺的达成情况,提供考核意见和客观事实依据,对考核意见的公正、公平性和事实依据的真实性负责。4、被考核者自己的个人绩效承诺以及行为负责。其次是反馈责任,相关评价者有责任根据该员工目标的达成情况以及考核等级的定义,给出该员工建议的考核等级以及优缺点信息,评价时向功能部门及时准确地反馈。功能部门考核责任者必须就考核结果向员工进行正式的面对面的反馈沟通,内容包括肯定成绩、指出不足及改进措施,共同确定下一阶段的个人绩效目标。对于考核结果为“需改进”者,还需特别制定限期改进计划。最后是其他责任,若被考核者不认同考核者对自己的评价,可在考核表“员工意见栏”表述。考核审核者有责任就员工的不同意见与考核责任者沟通,给出处理意见,并就处理意见与员工进行沟通。被考核者如果对考核审核者的处理意见仍有异议,可向干部部(处)或人力资源部申诉。申诉受理者需在受理日起10个工作日内作出处理,并将处理意见反馈给申诉人。绩效考核结果及其应用绩效考核结果通常和企业的薪酬调整方案以及奖金发放方案挂钩,抛去这些利益性相关的应用,绩效考核结果最重要的应用在于改善员工绩效,促进员工形成自发超越自己和他人的习惯。通常绩效考核结果包括综合评语和考核等级,考核与评价相结合,如实地反应员工的绩效水平以及改进方向。考核等级及其定义、比例,可以参阅表一。表一:绩效考核等级及其定义和比例分配对于绩效考核的结果分配,不应该一律求同或者平均主义。任何一定数量的群体在做自身比较后,其评价结果都应该呈正态分布,这应该作为绩效考核实施的客观规律对待。绩效考核的组织分工普遍意义上,绝大多数人认为绩效考核应该由人力资源部单独组织实施,但实际上绩效考核的组织分工应按以下原则进行:1、人力资源管理部负责提供全公司一致性的框架管理制度,并指导、监控各干部部(处)或人力资源管理部绩效管理机构细化及推行。2、干部部(处)或人力资源管理部绩效管理机构负责在本部门内对框架制度进行细化、宣传、培训和组织实施。3、各级主管和被考核者是绩效考核的主角,各级人力资源与业务管理部门应配合和支持主管和被考核者完成考核工作。4、人力资源管理部、各干部部(处)和各级主管及员工共同探讨绩效标准的建立,共同收集和整理考核的经验数据,使绩效考核制度日趋完善,有效推动公司整体核心竞争力的提升。
我不会~~~但还是要微笑~~~:)

8,什么是绩效考核管理机制

所谓绩效考核,是一种正式的员工评估制度。它通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果,它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益,其最终目的是改善员工的工作表现,在实现企业经营目标的同时,提高员工的满意程度和未来的成就感,最终达到企业和个人发展的“双赢”。 但是它同时也是一柄“双刃剑”,用得好能最大限度地激发员工的热情,挖掘员工的潜力;反之,则会挫伤员工,给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。本文结合企业管理的实际情况,系统阐述了企业中绩效管理的现状和存在的问题,并且针对这些问题,借鉴国外的先进经验,提出建立有效的绩效评估与改善体系的对策和建议。一、绩效考核的正确管理思想没有被成功的植入企业开展绩效考核工作,首要回答的问题就是为什么要开展绩效考核工作,这个问题不加以明确,势必使绩效考核陷于盲目。开展绩效考核工作,核心问题是使企业的战略目标得以顺利实现。要实现战略目标,人是其中最关键的因素。如何使人力资源发挥最大效能,调动人的积极性,使企业各级管理人员都有使命感,进而发挥创造力,使公司具有运行活力,进而对人力资源进行整合,使优者得其位,劣者有压力并形成向上动力,使企业目标在优化的人力资源作用下得以顺利实现等问题,是公司开展绩效考核工作所要解决的最本质的问题。企业在实施绩效考核之前,做宣传及培训是有必要的,但是这些培训和宣传如果没有能够突出绩效考核的真正用意,如果培训的重点只停留在考核手段及技术上,不能让员工很好的理解绩效考核,那么绩效考核是很难达到目标的。绩效管理思想只被公司很少一份中高层管理人员所掌握,没有在基层得到很好的推广,在执行过程中必然出现这样那样的问题。并且有些部门认为绩效考核是人力资源部的事情,与企业内部的其他部门无关同时,在绩效考核体系的设计上,追求一步到位型的指标设计,没有考虑企业的实际情况,部分考核在实际操作中都很难起到良好的考核效果。二、考核指标主次不分,设计不够合理绩效考核是运用各种技术手段和方法对人员的工作绩效进行科学的测量与评定,以满足组织内部人员选择、配置与培养以及组织变革与发展的需要。毋庸置疑,绩效考核是一项工作,而且是一项技术性很强的工作。因此,对绩效考核的方案设计与制定提出了很高的要求。通常情况下,我们习惯于从完成组织使命、组织发展的角度出发,来设计和制定考核方案,而且方案中包罗万象,生怕漏项掉项,结果是将一些非量化指标人为地进行“量化”,这些模棱两可的“量化”指标导致考核者和被考核者均无所适从,最后导致考核一阵风之后不了了之。笔者认为,企业绩效考核方案好比国家制定法律,先要制定宪法,对国家大事进行总体上的规范,然后再制定单行法或部门法。对于企业而言,在设计、制定绩效考核方案时,先不要急于求大求全,而要从最基本的入手,为员工制作一份“行为标签”,首先明确告诉员工应该做哪些事,怎样做才正确。联想集团在这方面的做法值得借鉴。联想每年都举行公司战略制订会议和分解会议,这个会议不是一般的纸上谈兵了事,而是从高层到事业部,从事业部到具体的运营部门,从部门主管到员工的沟通和教育会议。会议的结果,就是公司的战略目标深入到每位员工,使他们明白要做什么,做到什么程度。也就是要把公司的各项目标任务以及工作的重点和措施让职工明白,同时让职工明确岗位职责和岗位规范,按照规范来履行岗位职责,用正确的方法做正确的事。当然,这个行为标签将随着社会的进步、企业的发展而不断注入新的内涵。也就是说,绩效考核方案如同制定国家法律体系一样,先把必须遵循、遵守的规则确定下来,把便于量化考核的界定下来,制作一部企业的“宪法”,在此基础上,当遇到问题时,再行制定“专门法”或者是“单行法”,最终让绩效考核让大家都乐于接受。三、组织执行力度不够2003年初,两位美国的管理学家拉里·博西迪和拉姆·查兰在《执行:如何完成任务的学问》一书中提出:企业经营失败往往不是因为采取了错误的战略,而是由于好的战略没有被准确地执行,执行不力才是企业经营失败的真正原因企业的战略和计划固然重要,但是只有执行才能使其发挥出潜在的效用。一个缺乏执行力的企业必将使其制定出的战略最终成为一纸空文,绩效考核也是如此,再好的考核制度不能很好地执行也是白费精力。将企业的战略目标变成现实要有一个过程,这个具体的过程就是执行,而执行力是将战略设想变成现实的能力。企业的执行力的强弱由三个关键因素决定,即战略、人员和运营流程。绩效考核的有效执行也需要有人员的配合及对执行方法的选择和过程的控制
绩效考核是人力资源管理的重要模块,通过绩效管理,企业将战略目标与员工个人目标相统一,同时也是实现“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的重要依据。可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System)针对KPI、平衡计分卡等考评方式在中国出现的适应性问题,诺姆四达通过十多年的理论、实践上的探索,开创了可对比的多维度绩效管理体系 CMF-PMS (Comparable Multi-Factor Performance Management System),该体系结合了中国人群、机关事业单位人员的特点,基于理性人/经济人的博弈假设,通过设置符合人的评价习惯、主观倾向、有利于激发高绩效行为的评价指标,使用多种评价方法,所有相关者介入的评价体系,从而得出令人信服的、可以跨部门进行比较考核结果,并将其与薪酬、晋升体系有效衔接。 绩效考评制度是指靠凭着对照工作目标或绩效标准,采用一定的考评方法,评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将上述评定结果反馈给员工的一种制度。构建绩效考评制度步骤:1、员工的直接上级为该员工的考评负责人,具体执行考评程序;   2、员工对“岗位工作”和“工作态度”部分进行自评,自评不计入总分; 3、直接上级一般为该员工的考评负责人;   4、考评结束时,考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通;   5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。
一、什么是绩效考核   绩效考核是一项系统工程,涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容,其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强,其实质是做到人尽其才,使人力资源作用发挥到极致。   明确这个概念,可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标,为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上,也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。   绩效考核:收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。   绩效考核是检测产品结果和顾客需求的满意程度。 二、绩效考核的意义  1、绩效考核的目标  绩效考核的目标是改善职工的组织行为,充分发挥职工的潜能和积极性,以求更好地达到组织目标。  2、绩效考核的功能  (1)管理功能。绩效考核的管理功能首先表现在考什么,就是要明确组织、部门及个人的工作目标和工作标准。其次,表现为怎么考,即具体操作时应当体现沟通、学习、改进、评价等功能。第三,表现为考核结果的运用上。考核结果是晋升、奖惩、培训等项人力资源开发与管理的基础和依据。这种管理功能  (2)激励功能。绩效考核要奖优罚劣,改善调整工作人员的行为,激发其积极性,促使组织成员更加积极、主动、规范地去完成组织目标。  (3)学习功能。绩效考核也是一个学习过程。通过考核使组织成员更好地认识组织目标,改善自身行为,不断提高组织的整体效益和实力。  (4)导向功能。绩效考核标准是组织对其成员行为的期望,是职工努力的方向,有什么样的考核标准就有什么样的行为方式。  (5)监控功能。职工的工作绩效考核,对组织而言,就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况;对职工个人来说,则是上级对下属工作状况的评价。通过对其职工工作绩效的考评,获得反馈信息,便可据此制定相应的人事决策与措施,调整和改进其效能。
绩效考核管理的出现、突破或者说是发展了ERP管理的方法。绩效考核管理的基础是目标的确立与分解,没有目标的确立与分解就没有绩效管理,因而企业在实施绩效管理的时候必须保证所设立的目标及目标的分解具有科学性、可实现性,同时要保证所设立目标具有可衡量性。基于清华大学管理专家队伍的专业性与我们绩效考核系统软件特别管理流程的可操作性。依托360度、计分卡、KPI、心理素质等科学系统性的方法理论,根据企业所制定的发展战略,发展并优化企业用户目前实施的人力资源体系。所产生的结果必然会帮助企业充分激励员工为客户提供更多更好的服务,从而实现企业的战略目标并提高企业绩效。
绩效考核管理机制各公司因游戏规则不同而不同,但其核心如下:1、绩效管理就是利润管理,绩效管理是激发人们创造更高产值,保证了能者居之,能上能下,而不是为了压制与罚款;2、绩效管理步骤:1设定明确合理的目标~~~~~~。2实施地方法与措施~~~~~~3定时评估检查~~~~~~4奖励和处罚~~~~~~建议之间看李践老师的《绩效飞轮》也可以直接联系我

9,绩效考评制度的范本怎么写

一、总则为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标。3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化。5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则:1、基本原则:客观、公正、公开、公平。2、以岗位职责为主要导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性。4、主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内:2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期:月度考核具体地说:绩效考核时间安排:月度考核时间为:下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,设计被考核对象的考核方案,包括考核指标、目标值、评分标准,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。2、公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。八、绩效考核流程1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位,每个人最主要的且必须完成的工作。1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。2、绩效考核与评估:(1)考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。(2)1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显着提高的。(3)2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。(4)3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失5000元以下的。(5)4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,发生安全事故,造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。(6)对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。3、绩效考核操作程序:(1)、考核对象先自评,目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来,被考核人按照《月度绩效考核任务书》,自我评定自己当月工作得失,然后发给直接上级复评。(2)、上级复评:直接主管对员工的表现进行复评,并对考核绩效定义最后评定,然后汇总部门考核发送行政人事。(3)、行政人事:行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评,然后汇总当月所有被考核人绩效工资,提交总经理签字后交由财务,原件为财务工资核算依据,印复件为行政人事存档。一. 基本概念绩效考评,是企业绩效管理中的一个环节,常见绩效考评方法包括BSC、KPI及360度考核等,主流商业管理课程将绩效考评的设计与实施作为对经理人的一项重要人力资源管理能力要求包含在内。二. 基本原理1、结构——功能原理结构和功能原理表明:客观事物都有自身的结构,任何结构都由一定的要素构成。任何一个要素的功能都由它的结构所决定,并对结构具有反作用。因此,依据结构——功能原理,就应该科学设计员工绩效考评指标体系。绩效考评指标体系的功能结构是一个系统,评价指标体系包括“德”、“能”、“勤”、“绩”、“关键事件”五大子系统,是素质结构,能力结构、态度结构和业绩结构等子系统的有机结合。这些子系统中体现功能的各个评价要素指标,又反映了不同员工绩效的不同功能。2、测量——评定原理员工绩效考评是一个有机的整体,测量是它的基础,评定是它的关键环节。为了使测量更加公正客观,建立全公司的《员工职能基准说明书》和《员工职务基准说明书》两份规范化文件,同时对“德”和“勤”评价子系统的各项指标也给予了较准确的界定。以保证员工绩效的评定更加科学合理。
一、总则为规范公司对员工的考察与评价,特制定本制度。二、绩效考核目的1、在公司造就一支业务精干的高素质的、高境界的、具有高度凝聚力和团队精神的人才队伍,并形成以考核为核心导向的人才管理机制。2、通过绩效指标体系的设计、考核,使员工明确工作重点,追求工作成果,实现公司目标。3、及时、公正地对员工过去一段时间的工作绩效进行评估,肯定成绩,发现问题,为下一阶段工作的绩效改进做好准备。4、通过客观公正的评价进行合理的绩效奖金分配,树立以业绩为导向的绩效文化。5、为培训、薪资调整、年度评优、岗位调整、考核辞退提供参考依据。四、绩效考核原则:1、基本原则:客观、公正、公开、公平。2、以岗位职责为主要导向原则:关注本岗位业绩指标是否达成,即“人与标准比”。3、要求个人考核以事实和数据反映工作的成效性;4、主管对下属的绩效表现负直接责任,下属的成绩就是主管的成绩,主管应通过绩效辅导和过程管理,提高个人的能力及素质水平以促进持续的绩效改进。五、绩效考核对象1、公司部门经理级、主管级、普通级管理干部2、另有下列情况人员不在考核范围内:2.1 试用期内,尚未转正员工2.2 连续出勤不满三个月或考核前休假停职六个月以上员工六、绩效考核周期:月度考核具体地说:绩效考核时间安排:月度考核时间为:下个月度1日至5日;月度考核需在月度5日前完成七、考核责任1、直接上级和部门负责人:下属员工绩效管理的直接责任人,设计被考核对象的考核方案,包括考核指标、目标值、评分标准,观察、记录员工的日常绩效表现,辅导员工进行绩效改进,提供必要的反馈和指导,帮助下属完成绩效计划和达到绩效目标,对下属进行绩效评估,与下属进行持续的绩效沟通。2、公司总经理:依据公司年度目标和计划,制定各部门(负责人)的考核指标并进行考核,对各部门的考核结果进行审核,对各部门工作进行指导,促进整体绩效目标的达成和提高。3、人事行政部:考核制度的制定与解释,宣传与沟通,考核工作的组织、监控与督导,考核数据整理统计、考核分布状况的审核,结果的应用与反馈,向员工和主管提供指导、支持与培训,受理员工的考核申诉。八、绩效考核流程设定绩效考核指标?绩效考核与评估?绩效考核操作程序?绩效面谈1、设定绩效考核指标1.1 根据公司的年度经营计划目标,由总经理设立各部门月度绩效目标,部门经理根据部门工作性质和内容拟定下属每位员工绩效考核目标。其考核的内容是每个岗位,每个人最主要的且必须完成的工作1.2 由上下级双方经过充分沟通达成共识,在《月度绩效考核任务书》上签字确认。1.3 工作过程中可根据实际需要对任务目标进行必要的调整。2、绩效考核与评估:(1)考核结果划分:就各项工作任务目标的完成情况,对下属工作结果进行评分,评分方法参考《月度绩效考核任务书》中说明。然后按分数排序并根据“1、2、3、4”绩效定义,得出四个等级的考核结果。(2)1级员工绩效定义:在完成全部考核目标的基础上,对公司团队作出突出的贡献的;为公司挣得了荣誉或降低了成本的;主动承担额外的工作任务和责任的;能积极主动提升素质技能,使工作绩效有显着提高的。(3)2级员工绩效定义:完成了全部考核指标,工作积极主动,完成了基于本岗位应知、应会、应做、应想的全部事情,并完全无投诉的。(4)3级员工绩效定义:没有全部完成考核指标的;无正当理由不服从上级工作安排的;与客户、上/下级、同事发生争吵,破坏组织气氛的;不按业务流程操作,造成工作失误或经济损失5000元以下的。(5)4级员工绩效定义:有重要工作指标未完成的;泄露公司商业秘密或财务秘密的;未能及时解除事故隐患,发生安全事故,造成公司财产损失5000元以上的;不遵守制度流程的;徇私舞弊;被有效投诉的。(6)对被评为“1、3、4”级的员工,须说明评估理由,并有书面的事实依据。连续三次被评为“3”级、“4”级的员工,将被视为不能胜任岗位工作,公司将考虑岗位调整或辞退。3、绩效考核操作程序:(1)、考核对象先自评,目的是让所有被考核人积极参与到绩效考核中来,被考核人按照《月度绩效考核任务书》,自我评定自己当月工作得失,然后发给直接上级复评(2)、上级复评:直接主管对员工的表现进行复评,并对考核绩效定义最后评定,然后汇总部门考核发送行政人事。(3)、行政人事:行政人事协助总经理对各部门经理绩效考核复评,然后汇总当月所有被考核人绩效工资,提交总经理签字后交由财务,原件为财务工资核算依据,印复件为行政人事存档。4、绩效面谈:(1)绩效面谈是一个双向的、正式的沟通。(2)被评为“1、3、4”员工,必须由其上司(总经理)进行面谈。(3)绩效面谈由人事行政专员督导实施、跟踪落实,并负责保管/归档面谈记录。九、绩效工资基数等级:(1)部门正副经理:800元(2)部门主管:700元(3)普通员工:600元绩效定义为1级员工,绩效工资按基数的120%发放;绩效定义为2级员工,绩效工资按基数的100%发放;绩效定义为3级员工,绩效工资按基数的80%发放;绩效定义为4级员工,绩效工资按基数的50%发放。十、绩效工资发放管理人员的月度绩效工资随月度固定工资发放。十一、绩效考核申(投)诉考核申诉是为了使考核制度完善化和在考核过程中真正做到公开、公正、合理而设定的特殊程序。(1)、员工可在考核结果公布后的2天内,对存在的分歧向直接上司提出口头申述。上司在给予解释与说明后,仍不能达成一致的,可向行政人事提出书面申诉,由行政人事专员进行调查协调,行政人事专员接到投诉单的3个工作日内查明原因并正式书面回复员工,如属直接上司故意为难、公报私仇等行为的,将对责任人处4级惩罚。(2)、考核申诉的同时必须提供具体的事实依据.

10,什么是绩效考核制度

  《浅析企业员工绩效考核制度》   内容摘要:绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。员工绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的。   总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。   关键词:绩效考核,企业员工,人力资源,科学体系   为了提高自己的竞争能力和适应能力,许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径,组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致,必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系,即“绩效管理”。   企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理,是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立,目标分解,业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。   绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质,有效的绩效管理是关键的一环,企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。   一、绩效考核的涵义   绩效考核简称为考绩,是人力资源管理的核心职能之一,可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看,绩效是在特定的时间内,由特定的工作职能或活动产生的产出记录;从行为角度来定义,坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情;博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。   员工绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩不是考出来的,而是通过一个科学的体系管理出来的。   二、一个优秀企业的绩效管理应该具备的特点   1、明确一致且令人鼓舞的战略   正确和清晰的思路能让员工朝一致和正确的方向前进,志向高远的战略能让员工非常清楚地感受企业宏大的发展方向和目标,能最大限度地调动和鼓舞员工的斗志和士气,也能让员工有一致努力的方向和归属感。   2、进取性强又可衡量的目标   大多数企业都会制定两套目标,一套是必须要达到的基本目标,一套是要经过努力才能达到的挑战性目标。目标制订得太高和太低都没什么意义:目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感,太低又会让人轻松懈怠无所追求。   3、与目标相协调一致的组织结构   为有效达成组织的目标,需要建立一个与目标相协调一致的组织结构。不同的战略需要不同的组织结构。对同一个战略来讲,不同的组织结构对该战略的满足度是不同的,对战略目标实现过程的影响也不同。比如,职能式的组织结构就很难满足多元化和国际化发展的战略目标,而矩阵式的组织结构就比较容易配合该战略目标的实现。因此当企业的战略目标确定后,应建立一个与战略和目标协调一致的组织结构。   4、透明而有效的绩效沟通和绩效评价   基于绩效沟通基础之上的绩效评价是绩效管理的核心环节,是通过岗位管理人员或岗位关联人员与该岗位员工之间有效的双向或多向沟通,依据考核标准和实际工作完成情况的相关资料,在分析和判断基础上形成考核成绩,并将绩效成绩反馈给员工的一种工作制度。   绩效沟通是绩效管理的重要环节,绩效沟通的主要目的在与改善及增强考核者与被考核者之间的关系;分析、确认、显示被考核者的强项与弱点,帮助被考核者善用强项与弱点;明晰被考核者发展及训练的需要,以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考核者现阶段的工作表现,为被考核者订立下阶段的目标,作为日后工作表现的标准。   5、迅速而广泛的绩效成绩应用   目前,大多数企业进行企业管理的主要目的是为了绩效薪酬的分配。而实际上,对绩效成绩应用包括以下六个方面:工资调整、绩效薪酬分配、层级晋升与职位调整、教育培训、激活沉淀和指导员工职业发展。   三、绩效考核制度管理操作过程中的误区   1、绩效指标设置不科学。在实践中,很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况,另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等,不同专业的管理线独立管理着一套指标,可谓是做到了面面俱到。然而,在如何使考核的标准尽可能地量化具有可操作性,并与绩效计划相结合等方面却考虑不周;而且作为绩效管理,应该主要抓住关键业绩指标,针对不同的员工建立个性化的考核指标,将员工的行为引向组织的目标方向,太多和太复杂的指标只能增加管理的难度和降低员工的满意度,影响对员工行为的引导作用。   2、绩效管理与战略目标脱节。现实中不少企业在每年年底进行考核的时候,各部门的绩效目标都完成的非常好,而公司整体的绩效却完成的不好。究其原因,最主要的还是绩效目标的分解存在问题,即各部门的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的,而是根据各自的工作内容提出的,即是自下而上的审报,而不是自上而下的分解。这样,绩效管理与战略实施发生了脱节现象,就难以引导所有员工趋向组织的目标。绩效管理作为企业战略实施的有效工具,能否将战略目标层层分解落实到每位员工身上,促使每位员工都为企业战略目标的实现承担责任是关键。   3、绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是旨在通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据。但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响而产生偏差。人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与效度。   四、绩效考核的作用   在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何,而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性,这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过:“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应,并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。   1、绩效考核是决定人员调配的基础   通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度,发现一些人的素质和能力已超过现职的要求,则可晋升其职位;发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求,则应降职;发现还有一些人用非所长,或其素质和能力已发生了跨职系的变化,则可进行横向调配。   2、绩效考核是人员任用的前提   绩效考核是“知人”的主要手段,而“知人”是“善任”的前提。经过考核,对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价,并在此基础上对人员的能力和专长进行推断,进而分析其适合何种职位,才能做到因岗配人、人尽其才。   3、绩效考核是进行人员培训的依据   人员培训应有针对性,针对人员的短处进行补充学习和训练。因此,培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力,通过考核确定员工素质优劣及存在的问题,进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。   4、绩效考核是确定劳动报酬的依据   企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则,而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性,才能使员工感到公平,激励员工努力工作。   5、绩效考核是激励员工的手段   根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级,激励先进、鞭策后进,做到奖惩分明,有利于提高员工工作积极性,出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据,彻底打破了“大锅饭”,使员工在公平的环境中良性竞争,既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较,又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡,他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标,并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时,能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛,使员工能够提高各自的绩效,从而提高企业的竞争力。   6、绩效考核是促进员工成长的工具   工作绩效考核好比一面客观的镜子,一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工,让员工发现自身的缺陷和不足,可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。   绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强员工的针对性培训,为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。   五、如何有效实施企业员工绩效考核   1、发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用,开展有效的工作分析   即明确岗位职责及岗位员工对素质要求,确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责,才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合,在合作中解决信息不对称的问题。   2、建立绩效考核体系   绩效考核体系的构建是一项系统工程,包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念,认识到业绩是通过科学的体系管理出来的;其次,要明确绩效管理的目标;然后就要贯彻执行;最后总结考核。   3、设计考核指标体系,选择合适的绩效评价工具   结合企业的个体情况,制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多,计算就会变得繁琐,一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。每一种评价工具都有其优点和不足,虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具,但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。   4、完善工作绩效标准,使用明确的绩效要素   完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观而明确的管理标准,定量考核,用数据说话,以理服人。最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如,“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求,工作绩效一贯是高质量的;“好”——称职的可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称,除非它们能够用可观察的行为来证实。   5、减少考核者的主观性,注重绩效考核反馈   选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核,是使评价客观化的一个重要组成部分;训练考核者正确地使用考核工具,指导他们在判断时如何使用绩效考核标准;尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触;及时将考核结论酌情告知员工;在适当的时候,对工作绩效较差的员工提供正确的指导。   6、建立申诉等审查制度   建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定,对员工、对企业负责。如果发生裁员或辞退事件,应整理有关的工作绩效考核书面材料,对裁员或辞退的原因做出解释,并妥善处理相关事宜。   绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效,即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。   绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到企么样的绩效过程。作为员工绩效计划阶段管理者和员工应该经过充分地沟通,明确为了实现组织的经营计划与管理目标,员工在考核期内应该做什么事情以及应该将事情做到什么程度,也就是明确员工的绩效目标,约定员工成功的标准。   在制定绩效标准的时候,一定要注意与员工的沟通。传统的自上而下传达任务的方式,更多地体现出对员工的控制作用。而在绩效管理循环中,绩效目标一定要由管理者和员工经过充分沟通,双方共同确定和完成。   绩效管理是一项长期、复杂的工作,对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作,有助于企业做出正确的人力资源管理决策;应用于人力资源开发,可以提供员工优劣势的信息,帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩,加强员工的针对性培训,为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。   总体看来,绩效考核是指企业组织以既定标准为依据,对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况,进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动,是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价的活动,强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看,它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。   总之,要真正把绩效考核落到实处,企业在体系设计与组织实施的过程中,就必须要有系统的眼光和思维,同时又要敢于迈开步伐,在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进,把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

文章TAG:绩效考核制度绩效  绩效考核  考核  
下一篇
展开更多