品质控制，怎样控制品质

本文目录一览

1，怎样控制品质
2，怎样做好品质管理
3，如何控制品质的质量
4，如何做好质量管理
5，如何做好品质管理工作
6，怎样做好品质的管理

1，怎样控制品质

品质怎么控制,都有一个工艺作为标准,人按工艺严格操作,影响品质的几大因素人,机,物,法,环,测. 人员,机器,物料,方法,环境,测量标准.

怎样控制品质

2，怎样做好品质管理

1、了解你需要管理的产品及过程，弄清因产品特性和过程特性以及它们之间的关系，以便于提前预防和事后分析解决； 2、梳理清工作中的流程以及人际关系，以便于快速、良好的沟通； 3、做好质量策划，根据不同的产品、过程的复杂程度和可侦测度，做好计划，包括检测频度、允收水准、判定标准、放行原则、异常处理等等； 4、做好人员培训。。。。。。总之就是充分考虑人、机、料、法、环、测等因素，遵循四个一切：一切以顾客为关注焦点，一切预防为主，一切用数据说话，一切工作以PDCA方式开展。具体事项可以和我联系共同探讨。

怎样做好品质管理

3，如何控制品质的质量

质量是企业生存和发展的根本，要提高产品质量，必须全员参与，每位员工都有义务和责任做好产品质量，并牢固树立质量意识，严格控制和执行好产品的操作流程。要求领导和每位员工全身心地投入到产品质量管理当中，把质量目标灌输到每个员工的心中。主要从进料检验、生产过程、出厂检验、售后服务等方面去控制，从而确保产品的整体质量。进料检验（IQC）：对所有进厂的原材料及零配件做到全检、抽检、分批检验。把不符合公司要求的不良品区分开，同时作出明显的标示。根据实际情节轻重给供应商开异常通知单，要求作出应急措施和永久性的改善措施。监督和追踪具体落实情况，严格作到不接受不合格品、不漏检不合格品、不传送不合格品。生产过程质量控制：号召全体员工、车间主任一起参与到质量管理活动当中。每一道工序责任落实到人，严格要求操作员工做好一个产品首先进行自检，再由车间主任检验，然后由质检专员或巡检进行抽检，杜绝不合格品出现，不让一个不合格品流入下一道工序。每个车间必须对待检品、合格品、不良品进行严格区分，防止相互混淆。车间的产品必须摆放整齐，保持干净、干燥。每个车间必须规范作业，严格做到不生产不合格品、不接受不合格品、不传送不合格品。这个过程要从“人、设备、物料、方法”等方面去进行管理和实施，要求员工的技术、技能达到相关要求。相关部门应不定时对员工进行指导、培训，传授新的技巧及操作方法，规范产品的生产工艺。计量部必须随时保证机器、仪表的完好和正常使用。生产用物料的性能必须达到产品设计的要求。我们可以参考日本企业的管理模式：　　以日立公司为例：日立公司质量管理的核心是全员参与质量管理，其具体体现是“3N、4M、5S”的质量管理模式。　　 “3N”是指质量管理的原则为“不接受（No accepting)不合格产品、不制造(No manufacturing)不合格产品、不移交(No transferring)不合格产品”。其目的是控制生产全过程的质量，确保经过每位员工之手加工的零部件达到100%的合格率，达到零缺陷的质量目标。日立要求每个操作者将“3N”原则铭记在心，以便使生产的各个环节始终处于受控状态，使生产全过程进入有序的良性循环中。通过执行“3N”原则，日立希望在每一个岗位上，每一个员工中牢固树立起“生产自己和顾客都满意的产品”的市场新理念，形成人人注重质量、环环相扣保证质量的有效机制。　　 “4M”是指对“人(man)、机器(machine)、材料(material)、方法(methods)”4种质量管理要素的科学运用。即人——激发最大的竞争意识和质量意识；设备——保持最高的开工率和使用率；材料——达到合理的投入产出；方法——应用最佳的手段与途径。其中，突出对人的管理和发挥人的能动作用是“4M”的精髓。日立在中国的企业和日本日立在机器、材料、方法等方面基本上是相同的，唯一不同的是人的素质。要达到国际先进水平，制造一流产品，就必须着力在“人”字上下工夫，变“三个一样”为“四个一样”，使“4M”都能与国际先进水平接轨。为此，上海日立电器公司确立了“以人为本”的建企方针。　　“5S”是指进行文明生产的5个管理手段，即“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。整理就是把要与不要的东西彻底分开，要的摆在指定位置挂牌明示，不要的则坚决处理掉；整顿是指一经检查发现未作标志又未被处理的物品，现场管理干部将追究当事人的责任；清扫就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具夹等上的灰尘、污垢、碎屑、泥沙等脏物清洗抹拭干净；清洁是指在以上三个环节之后的日常性维持活动，在每天下班前3分钟（或5分钟）实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态；素养就是培养全体员工的良好礼貌礼节、工作习惯、组织纪律、敬业精神。其目的是创造一个清洁、舒适、文明的生产环境，规范员工行为，塑造良好的企业形象。出货检验（OQC）：出货检验是对生产的产品的总结。通过整个产品的各项性能指标的复检，是否达到客户的需求和期望的满意度。必须严格按照公司规定的标准和客户的要求进行检验。做到不漏检、不移交不良品、不接受不合格品。出厂合格率达到100%。售后服务：把产品交到客户手中，我们的工作还没有完成。还要求售后服务人员必须给客户讲解并指导产品如何使用，在使用的过程中应该注意哪些问题。　 “你的需求，我们知道；你的追求，我们创造”，我们要有这样的信念。为了满足客户对质量的苛求，应作到 “为伊消得人憔悴，衣带渐宽终不悔”。公司上下应全员参与，相互监督，共同为提高产品质量付出努力，只要我们向着同一个目标，心往一处想、劲往一处使，就一定能把产品质量提高，我们的目标就一定能够实现

不偷工减料，。认真做，不马虎，生产技术要过关

具体可查看品质管理的定义和做法。可在百度百科搜索品质管理，我觉得那个回答的挺全面的了。

如何控制品质的质量

4，如何做好质量管理

我认为可以从以下几个方面去做:第一:建立完善的品质控制系统。形成从供应商管理到制程品质管理，直至远及客户管理的整个品质管理链，环环相扣，从体系上保证产品和服务的品质。如我公司现推行的ISO90012000质量管理体系就是一个全员参与、全面控制、持续改进的综合性质量管理体系，它所规定的文件化体系具有很强的约束力，它贯穿于整个质量体系的全过程、使体系内各个环节环环相扣、互相督导、互相促进。第二:全员参与，落到实处。事实上，在一个公司里，质量问题和所有人密切相关，品管部门的工作是和所有部门的人一起来预防和监督。它包括高层领导的决心和公司和每一位员工的参与。管理层与其高层管理者由于其特有的影响力，对一个系统能否顺利推行起着举足轻重的作用，而基层员工更应牢固树立“质量第一”的管理思想，精益求精，做到好中求多、好中求快、好中求省，严格遵守操作规程，认真做好自检和互检，及时发现问题，将发现的质量问题及时通知下一岗位，做到人人把好质量关，对产品质量要认真负责，确保表里如一，严禁弄虚作假。生产部管理人员则应认真培养一线工人的质量意识，而不是空洞的说“人人必须重视质量，有质量意识”，要揭示个人工作一个小小不符合要求可能给公司造成的转化为金钱<看得见>的巨大损失，要求每个人做每件事时首先了解要求，并使所做的每一步符合要求，让其明白这是对公司品质管理的一大贡献。人是生产者，把握着产品质量的量度，是影响质量的主要因素，所以员工从思想上必须有所认识，意识到质量的重要性。记得在海尔公司流行的一句名人名言<即张瑞敏所说>“什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的非常容易的事情非常认真的做好就是不容易”。虽然我们一线的操作者每天重复着同样的工作，但又有几个能把那份工作认认真真、一丝不苟的做好的呢？第三:管制质量，重在预防。预防的本身必须能够追溯到产品的开发设计，一个产品质量的好坏，其实开发、设计时已经决定了它的质量，制造过程只是去实现产品设计的过程，这就如同堵洪水，是在洪水到来之前建立堤坝、修防护林、搞环保建设呢？还是等洪水侵袭到家门口才去补救呢？很显然，前者环保式的方法更经济、实用。所以，一款新产品在投产之前必须经过试样、试产到小批量生产个个环节都不应该省略，只有这样才能将一些潜在的影响生产的质量问题控制在萌芽状态，才能不断完善、提高工艺能力。第四:品质文化建设。品质管理始终强调的是每个人的心态问题，要搞好质量，首先得具备端正的心态，然后认认真真做好每一件事，革除工作中的“马虎”，从而形成一种品质文化、品质理念，品质是人做出来的，如果人对品质理念或态度出现偏差，则品质体系再完善、品质控制方法再先进，都是没有用的。总之，品质管理，它可以说是一种应用哲学，它主要取决于我们关于品质的理念和态度。当一个企业的每个人都这样做的时候，那么一种最优秀的品质文化产生了，这也是我们管理所要的最终目标。

转载如何搞好质量管理一搞好质量管理的步骤 1企业最高管理者了解质量管理理念；2选择一位非常了解质量管理理念、方法和技术，且经验丰富的质量负责人；3质量负责人组织策划质量培训，最高管理者提供质量导向的培训；4成立公司质量委员会或类似机构，最高管理者任主任，质量负责人任秘书长，质量管理部门为其办事机构；5做好质量理念、ISO9000标准的培训，并贯彻实施；6做好质量管理技术（质量计划、质量控制、质量改进、过程质量控制、生产质量控制、质量检验与试验等）培训，并贯彻实施7选择适合企业的质量管理工具（如统计质量控制、标杆分析、质量成本管理、6σ、5S、精益生产等）培训并实施；8利用GB/T19580《卓越绩效评价准则》标准，检测企业质量管理水平。9在3～8步骤中，由质量负责人组织策划，并组织实施、检查、总结；最高管理者负责提供必需的资源，利用各种场合强调质量管理的重要性。二质量管理中的两个关键人物1 最高管理者（前台的或后台的，关健是要实质的）2质量负责人（以质量管理作为终身职业，为提高质量管理水平为人生价值的人）三、最高管理者的作用简单的说，就是强化质量，默契配合质量负责人的一切质量活动。其主要职责包括：1 参加质量委员会或类似机构，设定质量目标，提供必需的资源。2 提供质量导向的培训。3 促进质量改进，考察进展情况4 进行表彰，修改奖励制度四质量负责人的作用质量负责人应对质量管理理论、方法和技术非常了解，且经验丰富。主要职责包括：1质量培训的策划；2质量体系策划、实施、检查、总结；3向最高管理者汇报质量体系的运转情况及改进措施。

方向很大，语言很多~总的来说，控制关键点,结合生产实际.配置对应人员让流程程序化,标准化以ISO为基础,结合公司实际，参照客户标准，制定管理措施不断的更新,培训和创新

1、熟习质量管理体系的相关内容；详细了解本企业体系运行情况。2、完善与质量管理体系有关的程序文件、管理制度、作业指导书。特别是全面的质量管理制度及考核办法。3、定期和不定期的质量管理制度执行情况检查、总结、考核。4、定期和不定期围绕质量管理体系的相关内容进行检查、指导、整改、完善。（如，过程控制中的工艺纪律执行情况，计量器具检定、使用情况等）5、关注原料、中间产品、成品质量状况，并进行数据分析，分析结果报上级和相关部门。6、定期和不定期召开质量专题会，分析存在的问题，提出纠正措施。7、定期进行体系内审并纠正。8、其它：如，人员培训、持续改进等等，最关键的是领导重视。

5，如何做好品质管理工作

这个问题问得太系统了，我个人感觉要做好品质管理工作要根据目前公司品质状况而定的。总的来说品质分为三个阶段。第一阶段：产品质量检查阶段：生产特点：以手工及半机械生产为主；管理范围：只限于生产现场质量管理；管理特点：以事后把关为主的管理特点；管理方法：主要用技术检验方法；管理标准化：标准化程度差；管理依据：产品符合质量规格；管理经济性：忽视经济性第二阶段：统计质量管理阶段：生产特点：大批量生产；管理范围：限于生产质量管理；管理特点：把关与部分预防相结合；管理依据：按既定的标准控制质量；管理方法：应用数理统计方法；标准化：由技术标准发展到质量控制标准；管理经济性：注重经济性第三阶段：全面质量管理阶段：生产特点：现代化大生产：管理范围：产品形成全过程质量管理；管理特点：防检结合全面管理；管理依据：以用户为主，重在产品适用性；管理方法：运用多种管理方法；管理标准化：严格标准化、技术、管理标准化；管理经济性：讲究经济性。以上所述其实就是品质管理的发展史，不知道对你有没有用，我希望你能更好的去理解品质的概念，其实如何去管理品质不能一概而论的，它和公司各种因素都有千丝万缕的联系，另外还包括产品的性质，公司发展的目标，以及还有老板对品质的态度,更甚者还有公司提供你资源的多少,如品质预防成本和鉴定成本的多少等。

１、全员的参与很重要，建立ｑｃ式品管圈。２、用数据说话，建立一套数据共享的情报系统，及时监控。３、用月度发表（top worst：不良率；合格率；客户投诉等原因对策项）品质情报；由高层，中层及员工代表共同参与的方式进行。 4、在帮助相关方作好自主监查的成熟时机后，通过强化原料及半成品的监查体系逐步由事后向过程控制转移，最终为无检化努力。二、品质管理 1、做好品质要有三要： 1、要下定决心：上至最高管理者，下至每一个基层员工，都要下定决心，提升品质。 2、要教育训练：有决心还要具备能力，能力则来自于不断的教育训练。 3、要贯彻执行：全体动员,进行品质活动。 3、如何管理品质： 1、重视制度，实旋标准化：在公司组织内，应给予品管部门一级部门之位阶，并制订品管部门工作职责及運作系统。 2、重视执行：品质管理涵盖4个步骤：（1）、制定品质标准（2）、检验与标准是否一致（3）、采取矫正措施并追踪效果（4）、修订新标准 3、重视分析：近代品质管制应用突飞猛进，主要得力于统计分析手法之应用，企业的品质要做好，应配置对品管手法熟练的人员。 4、重视不断的改善：品质管制在于三个层次：（1）、品质开发（2）、品质维持（3）、品质突破 5、重视教育训练：品质管制之成败在于品质意识及危机意识，品管人员及全体员工应经常有计划地接受品管训练，推行品管方能凑效。 6、常用改善循环：常用pdca循环改善（p：计划 d：执行 c：改善 a：查核） 7、执行5s活动：（整理、整顿、清扫、清洁、素养） 5s是养成好习惯，革除草率，建立“讲究”的基础工程，也是做好品管工作、提高工作效率、降低生产成本的先决条件。 8、高层主管的重视； 4、防止不良品的要决： 1、稳定的作业人员 2、良好的教育训练 3、建立标准化 4、消除环境乱象 5、品质统计 6、稳定供应商 5、善用qc七大手法：

1. 需要充分了解产品特点及所有相关流程，即了解产品从来料检查到过程生产，甚至到包装出货的所有流程。整个过程中，任何可能出错的点都不应该放过，同时也应该加强一线工人的质量意识，培训要不定期的考核和评价。2. 需要确保流程的标准化。从大的生产流程到小的包装流程（先包A还是B或C）都需要明确下来，同时确保操作员工的做法与规定的流程一致。3. 需要重视现场的审核，确保所有措施都执行到位。任何好的措施，如果没有好执行力，任何措施的效果都会明显打折扣，甚至带来负面影响。 4. 需要每日、每周、每月对所发生的质量问题进行汇总分析，紧密监测当前的质量表现趋势。罗马不是一天建成的，好的质量表现也绝对不是一天形成的，它需要定期回顾和总结。如有必要，马上采取措施或措施调整。5. 需要重视原物料的品质状况，好多有可能影响产品品质的问题就出在原料上，因此进料检验不能走过场，同时要制订有效的检验规则并严格执行。6. 需要重视与客户的日常沟通，做出的出产品品质要和客户的期望一致，即使有疑问可以及时处理，不要等最后客户使用的时候才发现。7. 需要重视发挥体系的作用，不要停留在只简单的做一些表格和记录，发现问题要不断的分析，采取有效的措施。同时要不断要求公司高层参与体系的建设和维护。总之，质量管理是个系统工程，也许短期时间看不到效果，但长期坚持了一定会对公司的发展带来不可估量的益处，只要坚持一定会成功！

除了需要有专业知识的质量管理人员，更需要合适的工具。尤其是针对现在很多制造业质量管理人员的质量管理知识相对有限，人员流动率比较大。那么就更需要合适的工具来帮助进行质量管理了。首先要看公司的要求，具体有哪些方面的要求。国外质量管理软件起步早，价格也比较高，而且是专注于某一个质量管理领域，比如有专做不良品管理的，有专做评审的，等。而且还细分了不同的行业，比如专做服装的，医药的。等等。该类软件通常以英文为主，较少有中文版本。如果该公司在国内没有分公司或者代理，那么后续的实施，售后服务会有比较大的问题。这几年国内软件起来的比较快。逐渐的也有一些质量管理软件的公司出现。其中一家叫上海云质信息科技有限公司的质量管理软件，就是针对制造业开发的一款基于云的质量管理软件。该软件免安装，可以部署在云，也支持本地部署。操作简单，报表数据分析功能极其强大，并且可以根据客户需求定制报表。包含了整个生产工程的质量管理模块，包括来料，过程，出货，整改，不合格品处理，客户投诉，评审管理等等。可用电脑，平板，手机登录，方便生产现场环境的快速数据录入，同时方便管理层随时查看。价格也不贵，性价比非常高。

6，怎样做好品质的管理

转载以下资料供参考完整的品质管理控制流程1。QCC：品质保障圈。包括IQC，IPQC，FQC，OQC，QA，QE，TQC等2。IQC：进料品质检验。企业在物料需求订单下达后，对供应商供应之产品进行验收检验。IQC正是在此基础上建立的，它的作用是保障企业物料库存的良性。视企业对物料检验标准的不同，这个部门的人数也会有所不同，可设立课，组，班，也可单独一个（规模标准决定）（全检，抽检）3。IPQC/PQC：制程检验。在物料验收后，由于批次抽检及库区存放等原因，这一过程中也会有品质问题的产品，故在产品上线时要求对产品的首件进行品质确定，而PQC的职能就是进行首件的确认及批次生产过程中的品质规范及督导。从而提高制程品的成材率，降低成本4。FQC：这是一个全面的单位。叫入库检验，也叫终检（制程）。在完成生产后，产品流到下线，即包装入库。在这个过程中，FQC将对产品进行全面的品质检查，包括包装，性能，外观等。保证入库品的性能，外观，包装良好且符合要求。视客户的需求及生产管控的必要可以设定全检并包装工作。说白了就是一批经过品质训练后从事包装检验入库工作的生产人员，属下线制程。亦可由生产单位来完成，FQC进行抽检入库。5。QA：品质保障工程师。这是一个职位说明，应该说是品质保障组。它是公司内部对客诉调查改善的一个单位，进行提出制程优化方案，提高产品品质6。QE：品质客诉处理工程师。这是一个对外进行品质说明，处理，协调的一个单位，它是直接与业务端及客户端进行协调，说明，处理的一个单位。包括系统文件控管，客诉8D回复，程序文件制订等7.TQC：全面品质管理。它是一个新的管理理念，是把品质深入到成本，交期等领域的一个新概念。在原有的基础上对更多领域做出了要求，从而提高企业信誉进而更全面的对品质进行控管。-----品质管理的六大注意事项一、品质管理规划1、品管部岗位职责（包括品管部工作职责、相关人员工作职责、相关工作环节职责）。2、相关部门品管职责（包括相关人员总体职责、相关部门具体职责）。3、品质方针制定与实施（包括品质方针制定、品质方针实施）。4、品质目标制定与实施（包括品质目标制定、品质目标实施）。5、品质标准化管理（包括明确标准化管理的作用、制定标准、执行标准、修订标准）。5、品质样板管理（包括采购用样板管理、生产用样板管理、客户用样本管理）。二、品质资源管理1、品质培训实施与管理（包括明确培训的目的、确定培训的内容、实施培训）。2、品质成本分析（包括品质成本分类、品质成本管理分工、品质成本管理步骤）。3、品质信息管理（包括品质信息管理流程、品质信息中心的主要工作内容、日常品质信息的利用四、异常品质信息的处理）。4、品管工作环境管理（包括、确定工作环境必需因素、建立所必需的工作环境、保持所建立的工作环境）。5、相关供方管理（包括确定对供方的需要、与供方建立双向沟通、确定供方的过程能力、监视供方的交货状况、鼓励供方实施持续改进的方案、邀请供方参与设计和开发活动、评估、确认、奖赏有优良表现的供方、内部损失成本统计表表二外部损失成本统计表表三鉴定成本统计表表四预防成本统计表表五废品损失汇总表表六信息联络单表七供应商年度考核表）。三、品质管理工具1、第一节帕累托图法（包括制作帕累托图、分析帕累托图、使用帕累托图法的注意事项）。2、因果图法（包括明确因果图使用原理、制作因果图、分析因果图）。3、散布图法（包括制作散布图、分析散布图）。4、控制图法（包括明确控制图原理、制作控制图）。5、关联图法（包括区分关联图的类型、制作关联图）。6、亲和图法（包括确定课题、组成小组、搜集资料 .、书写卡片、汇总整理卡片、制作标签卡、作图）。7、系统图法（包括确定目的，提出手段、措施、评价手段、措施，制作卡片，、初步建图，确认目的）。8、PDPC法（包括明确PDPC法的用途、应用PDPC法）。9、箭线图法（包括明确箭线图的应用范围、应用箭线图）。四、品质计量管理1、标准计量器具管理（包括实施标准计量器具的分类与检定、规范标准计量器具的使用方法、明确标准计量器具管理的注意事项）。2、一般计量器具管理（包括检定一般计量器具、使用一般计量器具）。3、能源计量管理（包括明确能源计量范围，配备能源计量器具、检定与维护，明确能源计量管理注意事项）。4、计量器具的选配（包括选配计量器具考虑的因素、不确定度的选配方案、计量器具的选择步骤）。5、计量器具的校准（包括校准类型、校准的注意事项）。6、计量器具操作指引（包括电子秤、弹簧秤、硬度计、游标卡尺、高度尺六、厚度计、千分尺）。7、计量器具内校标准（包括硬度计内校标准、深度尺内校标准、高度尺内校标准、外径千分尺内校标准、200～500mm卡尺内校标准、200mm以下卡尺内校标准、厚度器内校标准、电子秤内校标准、钢卷尺内校标准、温度计内校标准）。8、计量器具周检（包括制作计量器具的周检日程表、报出下年度周检计划、报出下月周检计划、开具检定通知单、实施周检、严禁使用不合格计量器具）。9、计量器具分级管理（包括A类管理、B类管理、C类管理）。五、品质检验控制1、检验的分类与选择（包括按照检验数量分、按照生产过程的顺序分类、按照检验地点分类、按数据性质分类、按照检验手段分类、按检验目的分类、按检验周期分类）。2、检验计划制订（包括编制检验计划的准备工作、检验计划的内容、制作检验流程图）。3、进料检验（包括进料检验概述、进料检验流程、进料检验项目与方法、进料检验方式的选择、检验结果的处理方式、进料检验中紧急放行控制）。4、过程检验（包括过程检验目的、首件检验、巡回检验、在线检验、完工检验、末件检验）。5、半成品品质检验（包括半成品制程控制、半成品品质检验）。6、成品检验（包括包装检验、生产部成品入仓检查、成品出货检验）。六、不合格品控制1、不合格品原因分析（包括产品开发与设计方面、机器与设备管理方面、材料与配件控制方面、生产作业控制方面、品质检验与控制方面）。2、不合格品标准（包括选择标识物、应用标识物）。3、不合格品隔离（包括规划不合格品区域、放置标识、管制不合格品区货品）。4、不合格品评审（包括提出不合格品处置申请、核查申请、复审及判定、终审及判定、安排处理、重新验证、QC部对允收入仓的允收品进行分类标识）。5、不合格品处置（包括条件收货、拣用、返工与返修、退货、报废、不合格品记录）。6、不合格品预防与控制（包括七、品质改进计划1、品质改进组织与运行（包括持续品质改进概述、持续品质改进组织与运行）。2、品质改进（包括环境建立企业管理层的领导、确立品质改进的价值观念、态度和行为、具体制定企业品质改进的目标、相互促进的工作关系、全员继续教育和培训）3、品质改进活动开展（包括识别改进机会，确定改进项目、成立品质改进组织、制定品质改进计划、品质改进问题诊断、制订和落实品质改进的方案、控制与评价品质改进、改进效果的验证和确认、改进成果的保持，再改进项目的确定）4、CC活动推行（包括品管圈概述、QCC小组组建、QCC活动开展、QCC活动成果总结、QCC成果发表、QCC活动评价、CC常见问题解决、QCC成功推行技巧）5、TQM活动推行（包括TQM特点、TQM活动内容、QC小组建设）6、Sigma管理（包括7、无缺点计划实施（包括明确无缺点计划的实施前提、实施无缺点计划

如何做好一位合格的品质管理者?一、忌言行不一只说不练“言”是指相关文件或作业指导书之规定，“行”指具体操作。在产品的关键制程中，必须管制的制程参数或产品特性，我们必须要将之写入作业指导书中，即“应该做到的要写到”；接下来就是行，不落实可能造就品质的严重不符合，也违反了“写到的要做到”这一准则。而在非关键过程中，“言行不一”的错误通常体现为：没必要写的却写了，写了却又没落实或没必要也没办法落实，总之是“言行不一，只说不练”。“走出实验实，没有高科技，只有执行的纪律。”要避免这种问题的发生，一方面要端正执行者的观念，严格按照标准书的要求作业，避免重覆制造问题；另一方面，标准书的制订单位，也应该依照实际不断检讨和完善我们的“相关程式或作业指导书”，使之更利于指导作业，预防品质问题的发生。二、只做不记主要是指工作人员在工作过程中不注意记录或不注意保存“原始记录”。这样做也许一两天没什么问题，可以凭着记忆去处理一些问题，但一个星期或一个月过去后，我们很难再回忆起，至于做的好坏程度就更加无法判定。所谓好记忆不如烂笔头，讲的就是这个道理。企业要进步，需要借鉴以前成功或失败的经验，需要做持续改善检讨，没有了这些记录，要去谈借鉴，谈检讨，谈改善等就缺乏了基础，只能是空谈，坚持要去谈去做的也只能是玩形式。三、用行政命令代替程式用行政指令代替既定的程式，其做法源于某些负责人对工作程式实质理解不够。这种行为久而久之会逐渐使品质体系运作日趋困难，最终导致品质体系的“名存实亡”。错误发生时，当事人往往还会振振有词：“这些规定太烂，束缚了我们的运作”等等，甚或以一言行政命令来取代系统规定：“就这样了，我说了还不能算？”于是惊动了主管的部属很惶恐，此事看起来不太妥??与系统规定不符，但迫于主管的压力只好照做。品质系统作为一种规范，对于保证公司的正常运作、各单位的沟通协作顺畅的重要性不言而喻。至此被一言而废，上行下效，很快系统就会“名存实亡”，陷入混乱状态。正确的作法是：作为主管应为部属树立按程式作业的标竿，并协助指导对不合理之处进行检讨修订，如此品质系统的作业才会进入一种良性循环。四、忌随意性强主要是指随便改变操作程式，而不经过相关部门的同意和签发变更通知单。这种现象常发生在工程文件或图面制作人员身上，其结果是：因无预知，相关单位机能有时难以或无法协调配合作业，造成产品品质的波动，破坏生产过程的稳定性和连续性。他们这样做的原因主要有以下三个方面：a.来自主管人员的错误示范；b.该员或其身边同事类似错误没有得到主管的及时纠正；c.作业者对相关程式不了解或认识不清。因这些错误导致的结果不容忽视，所以我们必须从根源着手?底清除这种人为隐患！五、忌概念模糊对概念认知不清，导致工作出现偏差的现象，也是阻碍品质体系有效运作的一种因素。品质体系强调检讨与改善，在内审中时常会发现某些部门在执行相关程式文件时理解不够或图省事，错误地把“甲”当成“乙”，以至于无法找到问题产生的真因，问题得不到有效改善。例如，发生品质问题，很多主管喜欢用“品质问题”来模糊的描述它，导致品质保证部门的人去穷折腾，而相关部门甚至连配合都懒得动。如果我们能弄清品质概念，学会用“出处”来为问题命名，如供应商问题、制造问题、设计问题等等，应该可以有助于避免“品质保证部门的人员常被责成去解决一些非他们所能控制的问题”；实际上，概念模糊除影响我们的工作效率外，更是真因的帮凶。解决它需三头并进：主管注意避免出现错误暗示及注重引导释疑，端正观念；组织提供必要的训练，拓宽员工的知识面；个人则要积极参训并动学好问。六、忌对品质讲前提对品质讲前提的现象通常发生在组织面临交货压力或产品俏销时，认为“反正现在客户等着要我们的产品，品质放松一点不会有问题”。也许在当时客户不会抱怨我们，可怕也就可怕在这里，正因为我们的产品很俏，有很多客户在使用，如果发生品质问题我们也许不知，但客户却很清楚，这就如同在为公司做负面宣传：恃宠而骄，有错不改。卖得越多影响也越坏，一旦竞争对手此时杀入，后果不堪设想，所以不论在什么时候，对品质谈条件都是不合适的。七、忌以偏概全以片面的事实作为基础或因个案的成功而得出结论，不愿再做更多的实际验证，甚至因此而坚持认为该结论或规定之正确性，即使有人建议修改也不做检讨。发生这样的错误一方面与组织文化或工作习惯有关；另一方面主要是作业者本身对事物的认知有限。八、忌系统与组织脱节一日偶听某公司品管主管高谈“品质理念”，曰：“一个从事品质工作的人如果功力够深，经验够丰富，即使公司处于组织整合变动时期，他一样可以成功推行品质系统并获得认证……”这段话让我想了很久，表面上看来很有道理，事实上拿证书或许可以做到，但如果要说成功推行品质系统则不大可能，成功的系统运作希望至少要能达成如下作用：a)每项工作怎样做都规定得很明确具体，便于检查，真正做到了事事有人负责、有章可依、有据可查；b)发生了事情，很清楚应该由谁来处理，不至互相扯皮；c)无论总经理是否在公司，各项工作都有人负责，井井有条地进行；d)严格对分包商进行控制后，进货质量有了很大改进，堵住了不少漏洞。试想，一个脱离具体组织，也即与实际组织模式和形态无法挂钩（因在整合，尚无组织可挂）的品质体系，如何能达成以上效应，如何去提升组织战斗力，又从哪里去谈成功？！我想要非要说成功，最多也只能算是表面上的。九、忌过分依赖于系统稽核曾经听说有位从事品保工作多年的资深人员在稽核其供应商时，查看某产品的品质履历，发现履历存在一些问题，据此当场对其供应商作出结论：“为什么你们的内部稽核不能发现，明显存在问题，须加强内部稽核……”且不说“所有稽核采用的都是抽样方式”，单从其产生的结果看这个结论显得很轻率或不够专业，因为它会让被稽核的供应商丧失一次寻找真因并做改善的机会，并可能因此而产生误解：品质系统作业是依靠内部稽核来实现的！但系统决不是依靠内部稽核能实现的，系统运作与维护是日常工作的点滴积累，需要组织内全体成员在日常工作中自觉按系统规定去作业，并能坚持自我稽核；同时除我们的品质保证人员外，作为单位主管，也应该按系统要求去稽核部属的工作，如此方能真正做到全员参与，落实系统作业。而内部稽核是我们维护系统的手段之一，我们不能过分依赖于它，包括它的结论。十、忌品质就是品管的事一旦发生品质问题，很多人都会认为这是品管部门的责任，从某种意义上说这是对品质无知的表现。就从产品的品质来说，相信大家都知道，产品的实现过程环环相扣，牵一发而动全身。换句话说，企业产品的品质，从开发立案，到产品设计审查、验证，制程设计、验证，到量试，大量生产，甚至于采购，任何一个地方或个人出了问题，都会影响到产品的品质，所以，要做好品管的工作，企业一定要走向全员品管，让大家包括供应商，一齐来参与和重视，这样品质才会做得好，也因此有人这样说：产品是设计出来的，是制造出来的，是采购出来的……(总之，通过了iso9000体系认证并不能证明企业品质管理十全十美，也不代表企业的产品品质无可挑剔，它仅仅是企业达到了国际标准要求的最低起点的一个证明。它有很好的思想，强调满足客户要求，提供了一个“以客户为中心”的经营理念，使企业更加贴近市场；提倡系统化规范化的管理模式，提倡部门间的团队合作。要贯?它的精髓，让品质体系得到有效运作，必须主管参与进来（而不仅仅是支援），坚持全员按要求落实执行，通过日常稽核、内部稽核和管理评审加强监督检查，发现问题及时处理，并避免一些人为的、随意性的规定；也只有这样才能使企业管理逐步达到合理化、制度化、透明化，才能对企业的经营发展产生莫大助益。)

大局观

质量检验方法，全过程检验流程，质量问题处理流程，供应商质量管理流程，产品投诉处理。把这些制度和流程建立好，剩下就是带团队的问题了。

做好品质管理需把握以下几点:一，建立品质标准,严格执行；二，实行全面品质管理，全方位全员品质管理；三，建立较完善的品质管理流程；四，寻找能暴露问题的方法与途径。多多使用各种品质手法与SPC。

文章TAG：品质品质控制控制怎样品质控制