重庆市属企业负责人绩效考核，很想了解对于公司管理层的年度绩效考核如何操作如股东总经理

1，很想了解对于公司管理层的年度绩效考核如何操作如股东总经理

先开会吹风，大家应该取得共识；在去年完成情况的基础上，确定公司全年的工作目标和经济指标，把这些工作目标和经济指标分解到个人；分别签订年度绩效考核目标责任书，把工作目标和经济指标作为主要考核，安全生产目标什么的也可以包括在内；年底时根据签约人完成情况，按对应的奖惩约定进行兑现；

很想了解对于公司管理层的年度绩效考核如何操作如股东总经理

2，生产企业车间主任绩效考核

车间主管绩效考核也是想要帮助员工去取得工作胜利，让员工可以获得一个好的工作效率，从而提升企业的业绩和工作效率。宏智瑞达建议企业帮员工取得工作胜利要使用最有效办法，那就是让员工感受绩效管理的价值。绩效管理发挥效用的机制是对组织或个人设定合理目标，建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力从而提高个人和组织绩效。那么有效的绩效管理系统应该具备哪些条件呢？首先是绩效规划，建立目标和绩效考核标准。如果员工不清楚目标，他们如何去实现？如果员工没有清晰的目标，他们就只会干坐着或直接放弃，虽然人在办公桌前，可是并不尽全力工作，因为他们不了解该做些什么。定义成功的一项益处，即企业可以在实现成功的时候肯定和称赞。这就营造出“成功者的氛围”。第二项有效绩效管理的关键点是每日辅导，或者称执行。这是指经理观察员工的绩效表现，表扬和必要时的重新指导。第三项有效绩效管理的关键要点是绩效评估，在企业中等同于回顾和学习。这时该坐下来，和员工回顾过去一段时间的绩效表现。记住：绩效管理并不应作为年终评估的工具。相反地，它应当贯彻在全年中使用，指导经理和下属员工共同工作，帮他们取得优秀成绩。

生产企业车间主任绩效考核

3，公司高管绩效考核方法

　　1.绩效计划　　制定部门绩效计划，即制定部门绩效考核指标的目标和标准，并通过分管领导与部门负责人的沟通，对部门的工作目标和标准达成一致意见，形成绩效契约.　　2.绩效实施　　包括从计划形成起到目标实现为止的全部活动。部门按照绩效计划开展工作，绩效考核单位负责对各部门的绩效进行考核，根据实际情况对绩效计划进行调整。这个过程中主要包括三个方面：绩效指导、持续的沟通、收集信息。　　3.绩效评估　　部门绩效评估的方法采用定量分析与定性分析相结合。基本计算方法为功效系数法、模糊数学法、灰色系统理论，辅以综合分析判断，即按照指标体系的层级结构，以考核周期内的各项指标实际水平，对照部室绩效的标准值得出部室绩效考核的定量指标值，然后结合定性指标分值，最后计算出部室综合绩效分值。　　4.绩效反馈　　绩效反馈是绩效管理循环的最后一个重要环节，在一些企业中经常被忽视，往往以为填写完评估表格、得出评估分数就算是结束了。其实，仅仅做完评估还不够，还不能达到让被评估者改进绩效的目的，必须要向被评估者反馈评估情况，让其了解自己的绩效状况，并将管理者的期望传递给被评估者，这些都需要通过绩效反馈进行沟通。

公司高管绩效考核方法

4，负责人绩效考核材料

【绩效考核】：　　绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。　　绩效考核（performance evaluation），是企业绩效管理中的一个环节，常见绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等。绩效考核是一项系统工程。绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。　　【绩效考核作用】：　　1、达成目标　　绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。　　2、挖掘问题　　绩效考核是一个不断制订计划、执行、检查、处理的PDCA循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。　　3、分配利益　　与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。　　4、促进成长　　绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。　　5、人员激励　　通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

目前设计院在绩效管理方面存在的问题： 1、考核方式的选择没有考虑岗位特点经营层、技术管理层、生产部门负责人、职能管理人员、设计人员等不同岗位，其特点不一样，考核方式也应不一样。 2、部门职责和岗位职责不清，导致无法考核。 3、设计人员收入单纯与产值挂钩，忽视了对技术水平、设计质量等综合指标的考核，导致生产技术人员重产值、轻质量，重个人、轻协作。 4、设计人员的项目考核办法不健全。设计人员围绕项目开展工作，更多是以某个项目组成员的身份参与到项目工作当中去。因此，对设计人员应该建立以项目为核心的项目考核体系，可以围绕项目从项目进度、质量控制、服务提供、技术创新以及在项目过程中的协作性等几个维度对设计人员进行考核。 5、不注重对日常工作的考核。许多设计企业的日常运行靠惯性在推动，没有建立起有效日常工作推进考核机制。 6、年度经营管理绩效计划只有财务目标，职能部门的非财务性年度工作计划和目标没有体现到年度绩效考核中。公司的经营绩效计划应该包括财务指标、客户与市场指标、内部运营管理指标等方面。而目前的经营绩效计划是以财务指标为主，如产值指标、回款率，缺少管理类的指标，特别是职能部门缺乏具体的年度工作计划和目标。 7、考核方式过于复杂，导致考核成本高，牵涉精力大。 8、考核操作性不强，评分方式不够明确，导致考核评价缺乏标准。 9、考核关系的选择不合理一般来说，上级对下级进行考核是最有效和容易被考核者接受的一种考核关系。而对公司经营层和部分中层人员，由公司各部门负责人、骨干以上所有员工进行考核，由于相互牵制，不利于上级对下级部门和员工的管理。

5，请问绩效考核的步骤与重点以及核心是什么

企业的绩效考核，应当分作六个具体的行动步骤组织实施。把每一个步骤列为一个作业单元，在行动前精心组织操作培训和专项辅导，并进行必要的模拟演练。第一步确定考核周期依据企业经营管理的实际情况（包括管理形态、市场周期、销售周期和生产周期），确定合适的考核周期，工作考核一般以月度为考核周期。每个周期进行一次例行的重点工作绩效考核。对需要跨周期才可能完成的工作，也应列入工作计划，进行考核。可以实行时段与终端相结合的考核方法，在开展工作的考核周期，考核工作的进展情况，在完成工作的考核周期，考核工作的终端结果。第二步编制工作计划按照考核周期，作为考核对象的职能部门、业务机构和工作责任人，于周期期初编制所在部门或岗位的工作计划，对纳入考核的重点工作内容进行简要描述。每一项重点工作都要明确设置工作完成的时间指标和质效指标。同时按照预先设定的计分要求，设置每一项重点工作的考核分值。必要时，附加开展重点工作的保障措施。周期工作计划应按照时间要求编制完成，并报送考核执行人确认，然后付诸实施。第三步校正量效化指标绩效考核强调要求重点工作的开展和完成必须设置量效化指标，量化指标是数据指标，效化指标是成效指标。重点工作的量效化指标，反映了重点工作的效率要求和价值预期。另外，在实际工作的操作中，并不是所有的工作结果或成效，都可以用数据指标进行量化的，而效化指标则比较难以设置和确定，需要一定的专业素质和及时的信息沟通。因此，考核执行人应会同考核对象，对重点工作的量效化指标进行认真校正并最终确定，保障重点工作的完成质效。第四步调控考核过程在管理运转中，存在并发生着不确定性因素，容易造成工作变数，考核也是如此。当工作的变化、进展和预置的计划发生冲突时，首先应该对变化的事物进行分析，准确识别变化的原因和走向，然后对工作计划和考核指标作出及时、适当的调整改进。第五步验收工作成效每个周期期末，在设定的时间内，考核执行人依据预置或调整的周期工作计划，对考核对象的重点工作完成情况，进行成效验收。按照每项工作设置的量效化指标和考核分值，逐项核实工作成效，逐项进行评分记分，累计计算考核对象该考核周期重点工作完成情况的实际得分，并就工作的绩效改进做出点评。第六步考核结果运用考核的目的是改进绩效、推进工作、提高效率。考核对象重点工作完成情况的实际得分即为考核结果。如何运用考核结果，会直接影响考核的激励作用。要切实结合企业管理资源的实际情况，充分考虑企业文化的负载能力，在这个基础上选择和确定考核结果的运用方式。在这里简说几种考核结果的运用方法。一是考薪挂钩，就是考核结果与薪资收入并轨，按照考核得分，计算薪资实际收入。这个薪资可能是职能职务薪酬或岗位工资，也可以使独立设立的绩效工资，还可能是效益奖金。二是考职挂钩，把考核结果与考核对象的职位挂钩。考核对象由于主观因素，在较长时间内不能按计划完成重点工作或者不适于承担所在岗位的工作职责，应合理地调整其岗位或职务，避免重点工作遭受损失。三是信息整合，通过考核，可以反映、整合并有效利用多个方面的考核信息。有资源配置信息、岗位设置信息、管理损耗信息、工作问题信息和人才信息等等。考核结果的信息运用，能够为企业的工作决策、管理运转和人才的培养使用，提供重要的信息支持。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

绩效管理是去构建适应组织战略发展需要的管理体系和管控流程，并应用到每个具体岗位上的员工身上，以达到员工个人绩效提升和整个组织能力提升的战略目的，一般从岗位分析，定岗定员开始，需要建立企业能力模型，岗位绩效标准，绩效考核体系，以及与绩效标准和考核指标匹配的薪酬激励政策，并且制定提升能力的培训计划，个人发展计划。　　绩效考核是其中的一个重要环节，主要包括考核标准的制定，分为定量和定性指标，考核方法的制定，包括怎么收集数据，怎么综合评议，怎么根据考核结果奖优罚劣(薪酬分配制度)。除绩效考核指标方法的科学性之外，绩效考核是否有效还取决于很多柔性因素，如企业文化(或领导个人理念)，日企和欧美企业的绩效理念是很不一样的；如员工的沟通，员工是否理解并接受这种考核制度，觉得公平、公正、公开；如培训发展计划的跟进和落实：绩效考核的目的不仅是分蛋糕，而是激励做得更好，员工通过绩效考核了解到自身的不足，企业应该通过培训，换岗，工作辅导等帮助员工提高绩效，这样才能产生正向激励，从而提升员工个人和整个组织的整体绩效。　　最后，现在流行对绩效管理这个理念进行反思，比如索尼就在反思为什么绩效文化阻碍了的组织的创造力、团队精神和灵活性。高绩效的员工，高智力的员工是不需要被几个数字所禁锢的，激励他们努力工作的是愿景、使命感和主人翁精神。当然，这一切是在企业构建了完善的绩效管理体系之后的再思考。希望有所帮助。

6，企业管理者的绩效考核包括哪几个方面

1、为绩效管理项目提供资金支持。企业推进绩效管理，一般是采取两种方式。第一种方式是聘请外部人力资源咨询机构，如果是聘请咨询机构当然需要提供咨询项目资金；第二条方式是由企业自身推动，企业自身推动也需要为绩效管理项目提供专项培训资金，需要对参与公司绩效管理项目的所有成员以及项目相关人员进行绩效管理知识培训，另外还有一些与绩效管理项目相关其他费用。如果企业以前从未有过推行绩效管理的经验，首次推动绩效管理工作，建议聘请有成功实战经验的人力资源咨询顾问担当绩效推进顾问。绩效推进顾问具体做什么呢？提供绩效管理知识培训；参与绩效管理项目关键节点；协助对绩效管理方案和绩效管理中出现的重大事项进行把关。聘请顾问可以有效帮助企业避开绩效管理推进中的很多误区，提高绩效管理推行的成功率。2、参与绩效管理培训，掌握绩效管理思想。很多企业一把手听说绩效管理能帮助企业，所以要做绩效管理项目，但其实自己对绩效管理的概念和思想并不了解，实践中自己做甩手掌柜，全权交给人力资源总监或副总来负责。但是交托的绩效管理工作负责人有时并不负责，甚至有些本来就对绩效管理工作有抵触情绪（民营企业绩效管理工作负责人并不一定是人力资源负责人，有的甚至可能由生产副总负责），所以对绩效管理推进不积极、不认真，导致绩效项目滞后或者达不到预期效果。当一把手问起时，他不是检讨自身工作的问题，而是将责任推到绩效管理上，说绩效管理不好用，绩效管理不适合自己企业。一把手自己并不知情，加上自身对绩效管理也是一知半解，所以糊里糊涂地以为绩效管理不适合企业，绩效管理项目最后不了了之。作为企业一把手，不一定需要成为绩效管理专家，但是对绩效管理的基本概念和思想还是需要理解；否则很容易被下属经理忽悠。绩效管理本来就是一种管理工具，下属经理以前没有绩效指标，没有工作压力，日子过得很滋润；现在突然要搞绩效管理，当然很多人都不希望自己头上每天顶着绩效指标，所以有些经理会明里或暗里地进行**，有的说绩效管理不适合企业，有的说制度不合理等等。这时一把手如果不明就里，加上耳根子软，绩效管理很容易无功而返。一把手只有真正了解绩效管理思想，才能树立起对绩效管理的信心，才能有效推动绩效管理工作。3、组织制定企业组织绩效指标。企业的组织绩效指标，是企业年度的工作重点，是企业年初必须定下来的。但是有些民营企业老板自己不操心，以工作忙为借口，交给副总或人力资源总监来负责。但是，副总对一把手的管理要求并不一定理解得很到位，甚至个别副总有点私心，不希望给自己制定过高的绩效指标，导致制定出来的绩效指标实际上难以满足企业要求。年度组织绩效指标和指标值的设定，是企业一把手不容推卸的责任；作为企业一把手，必须参与到公司年度组织绩效指标的制定中来，并且在其中起主导作用。4、考核直接下属。很多民营企业一把手常常自己也直管公司几个部门，比如常见直管部门的有行政部、财务部、采购部。对这些部门，一把手一方面没有掌握绩效管理知识，另一方面一把手都很忙，平时很难认真收集下属经理的绩效数据，所以到了考核的时候常常拖后腿，不是考核打分不准确，无法体现部门的实际工作绩效，就是考核打分延迟，拖延整个绩效考核进度，导致最后只要是一把手主管的部门绩效考核就不了了之。而公司中非一把手负责的部门绩效管理一般都能执行得很好，所以非一把手主管的各部门经理会觉得不公平，抱怨连连，觉得自己有绩效指标压力，而一把手负责的部门主管就却没有绩效压力，整个公司的绩效文化氛围出现问题。5、建立绩效文化。绩效管理当中难免会遇到各种困难，比如员工的不理解、**，绩效指标设置的不合理等。作为一把手要协助绩效推进负责人排除困难，需要站出来支持的时候要给与及时强有力的支持，因为绩效管理推进不是一步就能到位的，绩效管理推进一定是一个循序渐进的过程，不因一时的困难而放弃；需要提供资源的时候及时提供有关资源，比如绩效管理知识和理念的宣传培训。通过各种措施，在企业内部建立良好的绩效文化，那么企业绩效管理工作一定能出成效，真正有效地推动企业经营，实现企业战略目标。

绩效考核的基本流程是：　　1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）　　2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）　　3、绩效管理方案（设计与调整）　　4、绩效测评分析（培训，模拟实施）　　5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）　　6、绩效考核实施（组织实施运行）　　所以完整的绩效考核体系包括：　　一、绩效指标体系设计：　　1、根据战略目标的要求，设计企业层面的KPI（关键绩效指标），然后运用各种方法技术将企业关键绩效指标分解到部门、岗位将企业。　　2、根据工作说明书的内容设计各部门、岗位的PRI（岗位职责指标）。　　3、根据各岗位的胜任特征模型设计各类岗位的PCI（岗位胜任特征指标）。　　4、再根据岗位的不同设计各类人员的工作态度指标。由此构建完成整个企业的绩效指标体系。　　二、考评运作体系：　　1、考评组织的建立。　　2、考评方式方法和相关考评工作的设计。　　3、考评流程设计。　　三、结果反馈体系体系：　　1、绩效考评结果与薪酬相结合。　　2、针对性的培训工作。分享

7，企业绩效考核怎么做

第一条为建立良好的激励机制，充分发挥员工个人才能，不断提高工作效率，特制定本办法。第二条本办法适用于公司部门经理（含）以下正式聘用员工。第三条各成员公司应成立由公司高管管人员及各部门负责人组成的考核小组，考核小组负有监督、协调和仲裁职能。人力资源管理部门（以下人力资源管理部门均指综合管理部）为具体的执行部门。第四条考核采用100分制。考核结果分为五档，分别对应考核得分如下：优秀91－100分；良好81－90分；称职71－80分；基本称职60－70分；不称职59分以下（含59分）。第五条员工的工作包括日常工作和例外工作。日常工作考核比重占80%，例外工作占20%。直接主管对本部门的工作进行分配，将各职位的日常工作形成职位说明书，职位说明书是绩效考核的主要参考依据。部门主管根据各职位的责任，对职位说明书所述工作确定权重分值。根据公司业务特点，除职位说明书的日常工作外，员工还有例外工作，董事长和总经理安排的工作（包括部门主管对下属员工安排的工作），视为责任人的例外工作。列入绩效考核表的主要例外工作一般不超过4项。第六条对于部门正副经理级别员工在考核时除日常工作外，还包括其计划、协作、督导和培训指导四个方面的能力进行考核。第七条每周的部门周工作总结计划应细化，各部门需将各项工作落实到具体的执行人，工作完成的结果和及时性作为其考核的主要依据。各部门的周工作总结计划表需在每周一9：30分前报送综合管理部，如因特殊情况不能发送邮件，需在上述规定时间内以口头形式报送周工作总结计划，未按时报送的每次扣部门负责人当月绩效考核分2分/次。第八条在月未考核时，未完成的主要工作按该项工作分值的80%扣分，未按要求完成按50%扣分，未及时完成按20%扣分；例外的工作未完成按3分/项扣分，未按要求完成按2分/项扣分，未及时完成按1分/项扣分。第九条根据公司《员工办公行为规范》的规定，每违反《员工办公行为规范》中的一项，扣0.5分/次。特别地，对于上班时间玩游戏、大声喧哗、随地吐痰、乱扔烟头纸屑或其他杂物者、上班时间看与工作无关的书报、网站者，每违反一次扣1分；迟到、早退每次扣0.5分。第十条考核流程：（1）每月最后一个星期，人力资源管理部门将各职位的《员工月度考核表》发放到各部门经理处,由部门经理分发给员工。（2）员工对照自己的工作完成情况进行自评，并填写未完成的工作及其原因、工作中存在的问题及改进措施、工作体会及对公司部门的要求与建议。员工应在每月2日前将《员工月度考核表》报送直接主管处。（3）直接主管依据员工岗位职责，并结合员工实际工作情况，根据《员工月度考核表》进行考核，于4日前交综合管理部。（4）综合管理部负责审核、汇总各部门员工的业绩考核情况，将考核情况于每月6日前汇总报总经理核批。（5）综合管理部将经总经理核批的考核结果于7日前反馈到各部门负责人处，各部门负责人应通过面谈的形式把考核结果反馈给被考核员工，并与员工共同针对不足进行分析，指明今后努力方向，为员工实施绩效改进计划提供帮助，并跟踪改进效果。（6）每月的考核结果在最近的一次总经理办公会上予以通报。第十一条员工只有在较好地完成本职工作和临时安排的例外工作的前提下方可评为良好，只有在具有突出表现时方可评为优秀，评为优秀时考评人员应列出具体事例。对绩效考核中被评为不称职的员工，考核人必须进行说明，并经该部门的主管副总审核同意。第十二条公司绩效工资结合岗位工资发放，计算办法为：岗位绩效工资=[（最终绩效评分-80）/80 1]*岗位工资第十三条如员工表现特别优秀，为公司作出重大贡献的，除评为“优秀”外，公司还将另行奖励。如员工犯严重错误给公司造成重大损失除扣除全部工资外，将视损失大小追究其赔偿责任。第十四条员工如对当月考核结果有重大疑义，可以向部门经理或人力资源管理部门提出申诉。第十五条如考核结果调整，本月仍将按原考核结果发放工资，在下月发放工资时再予以调整。第十六条员工自评和部门经理在对下属员工进行绩效考核时，应对照其工作计划的完成情况，认真客观地评分，不得敷衍应付。如敷衍应付的，扣除其当月绩效考核分3分/人.次。第十七条公司人力资源管理部门于每年1月份综合全体员工上一年度各月绩效考核结果，协同考核小组对员工上年度之工作绩效进行年终综合考评。第十八条人力资源管理部门为每位员工建立考核档案，考核结果将作为奖金发放、评选先进、薪资调整、职务调整等的重要依据。第十九条对符合以下条件者，给予“考核辞退”处理： 1、一个考核年度内有三次月度考核被评为不称职的； 2、一个考核年度内, 连续三次月度考核被评为基本称职和年度绩效考核被评为基本称职的，又无适合的空缺岗位可调配或不服从公司重新安排工作岗位的； 3、每个年度绩效考核结束后，对全体员工进行考核成绩排序，除上述2项产生“考核辞退”的条件外，对排序处于尾端的人员实行绩效考核的“尾端辞退”；年度的考核辞退率（包括尾端辞退）的比例由总经理确定。公司同时与被考核辞退的员工解除劳动合同。第二十条本办法解释权归综合管理部。第二十一条本规定自发文之日起生效，原颁布的绩效考核规定同时废止。

文章TAG：重庆市属企业负责人绩效考核