1，领导梯队模型的六个发展阶段是什么

伯特咨询为您解答：第一阶段转型：从管理自我到管理他人在第一阶段,一线经理的转型会遇到各种挑战,忽略与直接下属的沟通重要性,不愿意花时间去倾听下属的意见,还是按照以往的工作套路去完成任务。更多的时候是直接帮助下属完成工作,事必亲躬,而不是辅导下属如何去做。无法提高下属的胜任力是一线经理在转型时遇到关键挑战,这主要体现在4个方面：1)把下属提出的问题当成是障碍：2)补救下属工作失误,而非教会如何正确去完成挑战性工作3)拒绝与下属分享成功,逃避对下属的问题和失败4)没有给予足够的支持和建立员工的文化价值观第二阶段转型：从管理他人到管理经理人员：这第二阶段,许多人会产生一个误区:管理他人和管理经理人员之间几乎没有差别。但其实部门总监与一线经理在领导技能、时间管理能力和工作理念方面有着重要的区别,如果没有实现这个阶段的领导力转型,总监们只是敷衍了事,将给公司带来严重损失。部门总监负责的是公E国的完电大前的一结品和事实上,他们的工作很大程度上决定着公司的执行力和竞争优势。第三阶段转型：从管理经理人员到管理职能部门：第四阶段转型：从管理职能部门到事业部总经理：在第四阶段，转型的困难主要有4点：缺乏激励的沟通：根源在于没有学会从不同的角度来考虑业务没有能力组建强大的团队：部门不协调、通过该产品或技术来运营业务而非通过人员没有掌握业务赚钱技巧：缺乏对业务核心流程的理解时间管理很难在各种工作上找到平衡点，热衷于事必亲躬而非打造高效团队，无法从整体业务的角度来看待优先任务第五阶段转型：从管理事业部总经理到集团高管在第五阶段，工作理念的转变更加重视他人的成功，即间接成功。当然，在这个阶段，集团的高管通常遇到的困难主要以下4点：像事业部总经理一样工作：直接表现为为下属部门制定战略，直接指导事业部总经理的工作维持一种集团公司对立的关系：高管应该投入大量的时间，大约三分之一的时间处理集团公司层面的事情管理者容易忽略新的商业机会，只关注现在的业务不重视培养事业部总经理的机会，认为处于总经理级别的员工能做到自我培养，忽略了培养下一任接班人的重要性。第六阶段转型：从管理集团高管到首席执行官成功的首席执行官既要能展示出对人事的准确判断，又要使得公司具有强大的执行力。首席执行官不能犯重大错误，出错的成本对集团相当昂贵。

领导梯队模型的六个发展阶段是什么

2，什么是领导梯队模型

领导梯队模型主要应用在大的集团公司，但我们也把它成功地应用到中小公司（一些公司甚至只有20名员工）。从本质上来看，这个模型反映了任何一个公司的管理层级。小公司逐渐成长时也会产生不同的管理层级。在此，我们简要介绍领导梯队模型在中小公司的应用。在人数少于20人的公司，通常只有一个管理层级：从管理自我到公司老板，公司的创始人通常从个人贡献者转变为管理者。在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后，他必须雇用更多员工，这就开始了他的第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来，他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能，包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能，员工就会辞职走人，更糟糕的是，“身在曹营心在汉”，出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下，公司的寿命只能延续一两代管理者。在获得风险投资的公司中，创始人经常被在大公司获得丰富经验的管理者取代。如上所述，小公司的领导者经常受制于公司规模和外部环境。?随着公司业务的扩张和人员的增加，创始人必须经历第二个领导力发展阶段。由于不能再凡事亲力亲为，他必须任命中层管理人员负责相关管理工作。他要做的是，弄清楚整个公司的工作是否相互协调，资源是否有效利用，客户是否真正满意。从本质上讲，创始人将经历第二个领导力发展阶段：从管理他人到管理经理人员。他必须确保全公司的努力能够创造效益，并实现可持续发展。另一项职责是，基于客户需求和竞争形势，设定公司的发展目标。当增加一个新的管理层级时，小公司往往失败。我们曾与一家金融服务公司密切合作，该公司向小公司提供兼并收购的贷款。在发放贷款前，公司要求我们帮助其评估贷款公司是否有能力管理并购后变大的公司。在研究了大约50家贷款公司后，我们发现失败的公司都是源于它们的领导者没有改变原来的工作习惯，他们很难放弃事必躬亲，也很难信任一个新的管理层级。换句话说，他们不能够或者不愿意实现关键性的领导力转型。随着公司的成长，理解公司成长中的领导力转型至关重要。我们曾与一些小公司共事，它们成功地采用图1-1所示的模型实现了转型。?　　图　1-1　小公司领导力发展模型大集团与小公司不同。在小公司，首席执行官与大公司的事业部总经理类似（对短期目标和长期目标负责，并协调政府关系、客户关系等方方面面），部门总监常常被归类到公司团队成员。了解了以上异同，小公司也可以和大集团一样应用这种领导力发展模型。

什么是领导梯队模型


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