管理创新案例，海尔创新案例有哪些

本文目录一览

1，海尔创新案例有哪些
2，企业管理的10大管理创新都有哪些
3，管理创新及其作用的案例分析与答案
4，跪求相关企业管理成功案例急急急
5，精细化管理案例谁有来一个

1，海尔创新案例有哪些

海尔的创新案例有与用户零距离、零库存、零运营资本；管理上的创新—日清管理；企业文化上的创新—海尔文化激活休克鱼；从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台。

海尔创新案例有哪些

2，企业管理的10大管理创新都有哪些

从设计创造价值、供应链整合，到对产品、设计、研发、IT等进行外包而获利，以及并购管理方式等进行的创新，简言之，管理创新就是企业根据生产经营的客观要求和科技发展的条件，对传统的企业管理模式和管理方法进行改革、改进和改造。通过管理创新，培育和实施先进的企业文化和经营方式，使各种生产要素有机结合，资源得到优化配置，生产效率不断提高，从而保证企业产品的质量和企业的竞争能力。管理创新，已经成为中国CEO们普遍关心的问题！这里选出的10项，只是中国企业近年来实施管理创新实践的代表。 1、设计创造价值通过更好的设计，可以使产品获得更高的价值。这一点，早已被国外的诸多大型企业所认识和应用。譬如韩国三星，他们认为，杰出的外观是增强产品亲和力的有效途径，对这方面的孜孜以求，使其确立了现代工业设计杰出代表的地位。典型案例：家居企业博洛尼认为，橱柜行业也跟时装、汽车等时尚产品一样，有自己独特的风向标，意大利的设计无疑是前沿潮流的代表。他们从意大利高薪聘请了首席设计师，让博洛尼展示出纯正的意大利风格。披上了意大利时尚设计的外衣，博洛尼的品牌效应凸显，迅速坐上国内整体厨房业第一的位置。点评：很长一段时间，设计在中国遭受冷遇——从制造商到消费者，大家对设计的认识还很狭隘，特别是有些制造型企业，一味地强调低成本，并不把设计看成一门管理或一项必要的投资。这使不少中国企业交了高昂的学费。博洛尼以及其他具有“设计创造价值”理念企业的成功，至少给人们这样的启示：要使设计体现价值，首先要认识到设计的价值！只有将关注设计融入企业的DNA，以产品卓越的性能为基础，满足人们对视觉审美的品味，才能使产品整体表现得以飞跃，使产品附加值和品牌力得以提高。 2、外包获利业务外包是指企业根据投入产出效益最大化的原则，将某个或某些部门或业务转包给更加擅长和专业的企业进行管理和经营的行为，强调企业将主要精力集中于关键业务上，最大限度地降低成本，提高效率。涉及产品外包、设计外包、研发外包、人力资源外包、物流外包，以及IT外包等多种形式。典型案例：汽车制造行业零部件多，自己去做采购物流，要费很多时间，上海通用就将物流外包给专业的第三方物流公司中远集团。中远按照通用要求的时间，把原材料直接送到通用的生产线上。这不但使上海通用的生产线基本做到了零库存，包装成本也大幅下降。点评：业务外包是一种有效竞争手段。惠普这样的跨国公司，甚至已经形成了“连环包”，即在承揽别的企业业务的同时，也将自身弱势的业务和部门外包出去。上海通用将物流外包的模式，在国内的制造型企业，尤其是做零库存的生产企业是非常实用的。在实施业务外包时，企业应认真分析，挖掘竞争对手难以获得和复制的资源和优势，将其演变为企业的核心竞争力。这种扬长避短的业务外包，才能够使企业真正获益。 3、供应链整合供应链管理涉及对物流、信息流和资金流的管理，其中的利益关系涉及消费者、供应商、生产商和分销商。其重点内容包括供应链信息整合、成员企业合作协调和创建成员企业利益机制这三大方面。典型案例：收购IBMPC业务后，怎样将IBM的全球销售网络和联想本身的供应链配合起来？联想先对计划的流程、物流运作的流程，以及订单交付的流程进行改造和完善，并增加了供应链的弹性。为支持多种业务模式，联想的供应链采用了交易型客户和关系型客户的双模式。这种整合仍在进行，但已使联想的供应链效率得到有效提高。点评：从联想的案例可以看出，供应链整合并非易事。在整合过程中，首先应该进行思想的整合，因为流程整合的过程，是与供应商博弈的过程，要先通过沟通，与上下游结为伙伴关系。如果做不到这一点，则存在前功尽弃的可能性。 4、扁平化管理扁平化管理是指在决策层和操作层之间的中间管理层越少越好，它较好地解决了等级式管理层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下等弊端。决策层的许多好的经营理念、决策意图很容易传达到操作层，基层员工许多好的想法也可以很快传到决策层。典型案例：由于垂直式的科层管理与生产的协同制造、大规模定制之间存在着矛盾，早在几年前，知名家电企业格兰仕就进行了一场组织架构扁平化的内部管理变革，砍掉了集团内部层层架构的设置，最终形成了决策、管理、执行三层结构制，由八位副总各分管八个领域，“把一个集团变成了一个工厂”，使整个企业的反应能力迅速提高。点评：扁平化管理的好处显而易见，但这种管理方式并非对所有企业都适用，成功者仅占少数。实施扁平化管理，要削弱中层管理者的权限，这可能会遭到他们自觉不自觉的抵制，使变革的努力被削弱和抵消，甚至中途夭折。要想使扁平化管理得到真正落实，必须调动基层人员的主动性。 5、强强并购强强并购是指强势企业联手，以谋求在行业内的绝对霸主地位。这种并购方式是基于资源缺口的战略并购，以横向并购为主，并购成本大，支付形式也多种多样。以国美和永乐的并购为标志，昭示着民族资本以一种更加强硬的姿态，出现在中国乃至世界的经济舞台上。典型案例：国美和永乐的合并是国内家电连锁业最大的并购案，持续了近5个月、耗资52.68亿元。新集团采用国美和永乐“双品牌”运营。永乐在上海、长三角等地区具有较强的优势，国美的全国整体实力优势明显，在网络布局上双方具有较强互补性，这在很大程度上能避免资源浪费，在中国市场形成“一盘棋”格局。点评：强强并购最大的问题，还是并购后的整合。并购、重组可能意味着从战略管理到运营管理、到绩效管理等企业控制权的接管，企业文化的差异将导致企业管理制度的变革、对重叠业务的精简、高级管理人员去职等等。所以，如果在企业文化上，并购双方不能彼此认同，那么越是经营状况好的强势企业间进行并购重组，抵制的力量将会越大。 6、标杆管理是指企业将自己的产品、服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖企业进行比较和衡量，从而提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。由于中国企业的管理水平相对落后，与其他管理方法相比，标杆管理拥有更广阔的操作空间。国内各行业最优秀的企业可将国际一流企业作为自己的标杆；中小企业又能把行业内的优秀企业作为自己的标杆。典型案例：武汉钢铁公司的能源消耗费用约占制造成本的25%以上，降低潜力很大。为使这部分成本最大限度地可控，武钢通过大量的数据分析，确定了以宝钢为“标杆”，运用标杆管理法来挖掘节能潜力。他们先认真分析了自己与标杆企业的差距及优势，然后采取了一系列的赶超措施，使污染物排放量减少，能耗指标不断降低。点评：在标杆管理中，有几点应该引起中国企业的重视：第一，比较目标一定是能为企业提供值得借鉴的信息，规模不一定同自己的企业相似，但在标杆比较方面是世界一流做法的领袖企业。第二，战略不同的企业，选用的标杆也不同。譬如一个企业的战略是以创新制胜，另一个是以低成本占领市场，这两个企业就无法对标。另外，在实际应用中，企业必须将标杆管理方法同顾客和市场的分析方法结合起来，达到不断地满足消费者需求的目的。 7、移动商务作为通过手机、掌上电脑、笔记本电脑等移动通讯设备，与无线上网技术结合所构成的一个电子商务体系，移动电子商务与传统的电子商务相比，可以不受时间、地点的限制而获得信息和服务。移动商务是与商务活动参予主体最贴近的一类电子商务模式，基于庞大的手机用户群，可以预料，移动商务在未来会成为商家联系客户的首要选择。典型案例：由于行业的特殊性，保险公司的客户服务方式主要通过直邮、呼叫中心等方式进行，很难和投保客户直接进行沟通，直邮和呼叫中心的成本费用也很高。为此，中国人寿建立了覆盖全国的“移动95519”短信客服系统，以短消息作为主要客服手段，实现与客户之间最快捷、最直接、最主动的沟通，使企业的快速反应能力有了大幅度提高。点评：移动商务要得到普及，最重要的是解决人们最担心的安全性问题。还有一个问题是，只有通过多方合作才能使移动商务服务的内容更充实与多样化，那么，在迎合消费者需求的前提下，如何平衡运营商、商家、SP及银行等相互之间的利益，最终达到双赢或多赢局面呢？这对诸多企业来讲，恐怕还是个挑战。 8、品牌再造品牌定位要随着市场竞争形势而变。品牌再造，解决的正是品牌年轻化的问题——只有不断设计出符合时代需求的品牌，重新擦亮品牌，企业才能保持品牌永远领先和鲜活的形象。典型案例：基于对未来3C融合的战略把握，四川长虹2006年发布了其新的品牌形象，传统家电制造商的定位已被彻底颠覆，取而代之的是“面向3C融合的信息家电集成供应商”的新定位。这使过去数十年来，由军工企业演变而来的厚重国企形象，正在变身为科技、时尚、快乐的国际化品牌形象，这种战略调整，使长虹焕发出勃勃生机。点评：品牌再造是复杂而具有科学性的过程。从战略高度看，它需要同之前的品牌形象保持一致，同时又具备推动消费者购买行为的能量；从内容和执行过程看，它需要管理者投入相当的时间、拥有充分的市场调研数据、良好的执行技巧及资金的支持。另外，企业平时就应该具备忧患意识，不能非得等到品牌光环褪去，才开始思考如何再造品牌。 9、雇主品牌雇主品牌是指企业在人力资源市场上的定位，它包括公司人力资源的外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌是企业人力资源在潜在雇员中形成的品牌；内部品牌则是企业人力资源在现有雇员中形成的品牌。百度裁员事件，富士康血汗工厂的曝光，雇主品牌愈发引起更多企业的高度重视。典型案例：国内地产的领军企业万科秉承尊重个人选择权的文化理念，这种“尊重”表现在企业经营的方方面面：譬如尊重员工选择生活方式的权利；尊重员工选择在公司内部调动的权利；尊重员工选择在不同地区工作的权利；尊重员工双向选择的权利。其核心理念，便是“创造健康丰盛的人生”。在这种理念指引下，万科已连续三年被评为“最佳雇主”。点评：过去，企业对人才紧缺状况的第一反应就是投钱，提供远高于市场价位的工资。然而，一旦竞争对手效仿，此招立即失灵，人员留用状况未得到改进，经营成本却大幅攀升。其实，雇主品牌与产品品牌、服务品牌一样，是企业品牌建设工作的重要因素，“以人为本”是其核心。雇主品牌建设，也是每个具有全球视角、长远发展战略的中国企业必做的功课。 10、博客营销作为一种新兴营销方式，博客营销是伴随博客在中国的兴起而出现的，是网络营销的延伸与发展。其网络营销价值，主要体现在企业市场营销人员可以用更加自主、灵活、有效和低投入的方式，发布企业的营销信息。典型案例：健康元药业在博客网开通了博客，重点向外界推介健康元的事业，介绍其主导产品，通过文字的形式对产品的成分、价格进行说明，同时进行推介与评述。另外，还通过播放短片等形式进行业务推介。这种营销与产品推介的方式，与传统严肃的产品说明书等相比，更显得灵活生动。点评：博客营销只有与适合的企业和营销行为结合起来，才能如虎添翼。当前，博客营销在国内的成功案例很少，更多是传统营销方式的补充甚至点缀。原因在于：关于博客的统计数据不足；怎样评估博客影响力及营销效果，怎样为博客营销付费，以什么标准向企业收费等问题，还无明确答案。因此，要使博客营销成为一种非常有效的营销方式还有待时日。

企业管理的10大管理创新都有哪些

3，管理创新及其作用的案例分析与答案

管理创新的作用：1，提高企业的经济效益，一是提高目前的效益，二是提高未来的效益即企业的长远效益。2，降低交易成本，管理创新对企业发展和企业效益的提高和重大作用。3，稳定企业，推动企业的发展。4，拓展市场，帮助竞争，管理创新若在市场销售方面进行，帮助企业有力地拓展市场，展开竞争5，有助于企业家阶层的形成，职业经理层的形成对企业的发展有很大作用，对支薪的企业家而言，企业存续对其职业发展有重要作用

管理创新及其作用的案例分析与答案

4，跪求相关企业管理成功案例急急急

十三年前，我怀着对未来的美好憧憬，告别了亲人、朋友、老师和同学，独自一人来到春城昆明，开始走上了自己从小就向往已久工作岗位－－财务会计工作岗位。昆明世纪红电工器材有限公司是原云南红河电线厂股份制改造后在昆明成立的有限公司，公司成立初期主要从事“红河”牌电线电缆、电工器材批发零售业务，公司经营的电线电缆、电工器材规格型号繁多。我公司财务设会计、出纳各一名。由于当时条件不允许，公司财务及办公未实现计算机管理，所有财务工作全部由手工完成。财务人员每天把所有时间用在了记帐、对帐、查帐、编报表的繁杂工作中。由于是手工帐，再细心的会计人员也会出现加错数字或记错帐的情况，有时为了科目汇总表借贷不平一分钱查上几天。这就是手工做帐财务人员面临的共同难题。几年时间里，我每个月重复几乎同样的工作。除了成为一个合格的算帐和记帐工具外一无所获。我总是在想，这就是财务工作吗？不，财务工作的根本是在于为全面管理企业提供依据，为企业领导当好参谋。我决心改变我们公司财务工作的这一切。1999年，我们公司终于开始用电脑处理一些办公文件。从那时起，我深深地爱上了电脑，我开始试用几家软件，但由于价格高及操作较为复杂、不易学习等原因，购买财务软件申请多次被公司领导否决。2000年初，我们公司的关联企业（原云南红河电线厂）开始使用金蝶2000财务软件全面管理财务工作，我也安装了金蝶2000试用版，开始了我与金蝶财务软件的首次亲密接触。经过对金蝶2000试用版两个月的试用，我被金蝶财务软件强大的财务处理功能及易学易用的特点深深地吸引了，此时的我可以很自豪地对公司老总说：“我能用好金蝶财务软件管理公司财务工作”，在正式使用财务软件前先试用，一方面可让财务人员尽快熟悉财务软件，另一方面，可减少软件公司上门培训的时间。这已成为我后来几次金蝶财务软件升级必经的过程。2000下半年，我们公司购买了正版的金蝶2000财务软件（总帐报表系统单机版），在使用过程中，财务人员唯一要做的工作就是输入记帐凭证，此后的工作，如审核凭证、记帐、凭证汇总、报表生成等全部由电脑根据财务人员的指令完成。由于金蝶2000财务软件（总帐报表系统单机版）没有进销存管理功能，不能按税局的要求用加权平均法结转销售成本。我经过深入研究，终于解决了此问题，以下经验适用于商贸公司，仅供参考：首先将库存商品按最明细规格型号设为数量金额明细帐，每月算成本前将入库单全部记入库存商品明细帐，再用会计报表设公式自动计算出所有规格型号的商品本月的加权平均单价，最后用每笔销售数量（或汇总销售数量）分别乘以加权平均单价计算出销售成本。为了方便用金蝶2000财务软件（总帐报表系统单机版）管理分公司，我公司为分公司购买了相同版本的财务软件。从此以后，我公司要求分公司不定期地将帐套通过Email或QQ的方式发到总公司，以便我们随时掌握分公司的财务信息，加强分公司的管理。2006年初，我公司成功收购了昆明的一家工业企业，从此我公司从商贸公司发展成为产销一体化的现代化公司。为了更有效地管理公司，我公司将金蝶2000财务软件升级为金蝶KIS专业版。金蝶KIS专业版是一套面向小企业业务财务灵活应用的企业管理软件，它集成了采购、销售、仓库、存货、财务管理、固定资产、工资、报表、应收应付、出纳等系统。通过公司内部局域网，我公司实现了财务部、业务部、行政部、仓库资源共享。自从使用金蝶KIS专业版以来，其强大的业务及帐务处理、报表及分析功能使我公司管理更上一个台阶。自从使用金蝶财务软件代替手工处理财务工作以来，我完全从繁杂和每月不断重复的财务工作中解放出来，全面参加公司各高级管理部门的管理工作，可以说：金蝶财务软件改变了我在公司的一切。这是我从网上找的案例你可以帮你的公司和企业管理软件修改一下再加上你的一些观点论述就可以了

这个简直太多了 IBM 戴尔可以参考下

你可以看看三国智战略公司网站，上面有很多这方面的资料

5，精细化管理案例谁有来一个

分享一个精细化管理案例之公开透明是化解矛盾、解决管理问题的最好方式。知道、知情就是最伟大的力量，打破拜托式管理要从系统知情做起。而系统知情就是以事情为依据做管理，并且让企业里面各个部门、各个环节形成相互制约的关系，且这个制约的关系是可以做到公开透明的。管理没有对错，对错都是学院派的讲法，因此，我们不要纠结对错。很多企业在精细化管理的过程当中有一个现象：对“对与错”的纠结成本大过实际做事所产生的成本。比如，本来一个会议半个小时就解决了，结果都在扯皮是生产部的问题呢？还是品质的问题？还是上工序的问题等等。朗欧曾经服务过一个家具厂，遇到过这种情况：木工车间做好了一卡板货，但是白胚车间没活干，停工待料了3天时间。结果老板找他们了解情况的时候，两个人还在争吵，下工序说：“你做好了货没给我送过来，是你没做好交接啊！”上工序说“我都做好3天了，是你没过来拉货！”……一个没送，一个没拉，到底谁对谁错呢？这个问题直到业务部被客户追货的时候，业务员亲自到车间去查货，才发现原来上工序做出来的一卡板货就摆在车间，但因为下工序不知情，导致停工待料，交期延误……所以，系统知情的好处，第一个就是公开透明。我们很多事情能够做到公开透明吗？比如你有个亲戚在公司，你要公开透明让大家知道这个是你的亲戚。公开透明本身就意味着一种正义。只要你做任何一件事情敢公开，不怕别人知道就够了。稻盛和夫先生推行阿米巴经营，包括盛田昭夫、松下幸之助他们在企业里面推行“透明玻璃式管理”都是这种管理指导思想，像阿米巴经营，把每一笔经营帐目都算的清清楚楚，是透明的。再举一个案例，那是在5年前朗欧做的一个咨询项目，有些员工经常觉得每个月的工资都不对，总觉得公司发少了，总觉得公司苛刻了他的劳动报酬。（该企业是按计件工资的）于是，一到发工资就罢工。当时，我们这个项目还在调研阶段，在我们管理顾问看来，这样的现象是很不正常的，于是就跟老板沟通。老板却说“没事，张老师，喝茶，过几天他们会回来的……”。企业已经将这种异常当成正常了，我们咨询老师觉得这样肯定不行的，于是，朗欧项目组就做了一个动作：每天把每个人的工资核算出来，做到公开透明。劳资矛盾要完全解决，是没有办法的，但是我们可以把这个劳资矛盾化小，每天每天曝光，每天化小这个单位，做到精细化管理。其实，最后，员工就会发现，公司没有故意克扣他们的工资，公司没有故意压缩、调低他们的单价。我们只是每天公布他们的工资，（不是每天发工资，只是报核），不用做其他的动作，这样效率就提升20%，该企业也再没出现过罢工的现象，这就是公开透明啊！再比如我们企业年终奖的发放，往往会出现“好心办坏事”的情况，发到员工手里，美其名曰“奖金保密”，但在中国社会，越保密的事情大家越关注，越不可能实现真正的保密，这将引起员工内心新的不平衡，发奖金看似好事，而实际上往往适得其反。问题的根源在于：发奖金的依据是什么？发放标准公开透明吗？大锅饭不可行，拍脑袋、凭感觉也不可行。做任何事情，都敢公开，能够公开，这件事情就不会错到哪里去。因为知善知恶是良知。每个人都有知善知恶的功夫，所以朗欧做那么多年的管理咨询下来，没有一个企业的老板跟我争吵说咨询项目没有效果，只是效果大小的问题。朗欧只是实实在在地做，真有问题，摆在台面上大家都清楚。所以，公开透明是化解矛盾，解决管理问题，统一团队声音的最好工具。但要想做到公开透明也绝非易事，要建立在系统知情的基础之上，而一切的一切又基于精细化管理。

世界500强的精细化管理分析世界500强企业的成功之路，会发现500强的管理和经营细致入微，精益求精。老子云：“治大国若烹小鲜”，精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务——这是企业做大做强的真谛。细致量化的管理是企业成功的基因在成熟的市场中不能指望暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中通过精细管理降低成本。运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细管理中获得利润，尤其在市场发展较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。”大起大落必然会损伤企业的元气，没有激动人心的事发生，说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节上，从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。在战略方向正确的前提下，细节决定成败。对细节的追求是无止境的，但可以标准化、数据化和信息化，也就是将重视细节的理念变成具有可操作性的程序。精细的管理是标准化的管理、是程序化的管理。科学管理就是力图使每一个管理环节都数据化和信息化。沃尔玛在全球4000 多个店铺都装有卫星接收器，每一个消费者在其任何一个连锁店进行交易时，购物品牌、数量、规格、消费总额等一系列数据都记录下来，并迅速传送到企业的信息动态分析系统。沃尔玛的信息网络系统包括：客户管理、配送中心管理、财务管理、商品管理、员工服务管理等。一切深入细致的管理是企业运行的基础，也是企业查找问题、进一步提高的平台。在营销管理上，注重细节可形成高质量的产品和优质服务，而这一切都是企业最终获胜的必要条件。在竞争环境明朗的情况下，对企业战略进行细化可以促使企业集约化经营，对企业营销环节进行微调，可以避免企业战略的大调整而导致的风险，通过细节的完善可以化解大风大浪。在这类情况下脱颖而出的企业不必从策略上进行根本改变，只需通过产品或服务革新以及运作系统改进，从细节上进行细化就能够确保企业的竞争优势。注重细节的管理，企业能够最大限度地降低运行风险和运行成本。在人力资源管理上，通过细节可以推知人的品德与能力，为选才用才提供参考。随着经济社会的发展，专业化程度越来越高，社会分工越来越细，管理精细化时代已经到来。这要求员工养成认真、精细的作风，严格按照操作规程进行作业，不能随意变通。一架“波音747”飞机共有450万个零部件，涉及的企业单位很多。只有每个工厂、每个人都按照专业化分工进行协作，按照程序认真做好本职工作，最终才能形成完善的产品和优质的服务。细微之处见功夫完善的市场没有高低贵贱差别，竞争是公平的，成熟的经营者总将每一位顾客看作“重要顾客”并提供细致周到的服务。一个企业家要有明确的经营理念和对细节执着的追求，不要忽略每一个细节，也许影响全局的就是这一细微之处。世界500强企业的这类“服务创意”，本质上是利用现代信息技术进行更为精细的专业化分工，从而形成更强的竞争力，以立于不败之地。世界500强企业既有明确的长远规划、超前的宏伟战略和雄厚的技术创新储备，也有具体落实的精细管理，而企业的利润正是从一丝一毫的细节中积累起来的。细节的准确、生动可以成就一件伟大的作品，细节的疏漏会毁坏一个宏伟的规划。美国电信决策失误，导致宽带网进入居民家庭缓慢。美国是全球因特网的领导者，但宽带目前在居民家庭中的普及率并不高，据统计，在韩国近2/3的家庭拥有宽带接入，而且宽带网的平均速度达每秒3兆，是绝大多数美国宽带系统的2倍左右；在日本有40%左右的家庭在2003年底也已采用宽带上网，速度可快到每秒12兆。而在美国，接入宽带的用户只有15%，绝大多数因特网用户仍在拨号上网。造成美国在宽带上发展缓慢的原因并不在于基础设施不健全，其实，美国已有80%到90%的人口都已在宽带接入的覆盖范围之内，只是宽带接入却在即将进入用户的所谓“最后一英里”阶段的决策中疏忽了细节，导致电信运营商不愿投资而阻碍了宽带网进入用户。比尔·盖茨的神韵通过其公司的名字可略见一斑。微软的管理理念也就像它的名字“微中见大，软中寓刚”。“微”，即小中之小，但它又是大中之大，产品一出，风行全球。“软”，与“硬”相对，但它以柔克刚，击败众多竞争对手，成为业界老大。微软每年都要投入几十亿美元加以改进其产品，就是要确保疏而不漏，缜密细致，保持竞争优势。不是去击败对手，而是以自身的完美，不给竞争者以可乘之机。在执行环节，不仅要细致到位，而且要注重执行过程中的创新与突破。这种执行环节的创新虽然与整体方案的创新相比更加细微，但正是这细微之处更能显现效果。500强企业不仅在于其产品质量上精益求精，也在于其以顾客需要为导向的无可挑剔、周到细致的服务。丰田英二曾说：丰田汽车最为艰巨的工作不是汽车的研发与技术创新，而是生产流程中技术工人对每一根绳索不高不矮、不偏不倚、没有任何偏差的摆放和操作。如果让一个训练有素的员工每天擦桌子六次，他会不折不扣地执行，每天都会坚持擦六次；可是如果让一个没有经过严格训练的人去做，那么他在第一天可能擦六遍，第二天可能擦六遍，但到第三天可能就会降为五次、四次、三次，到后来就不了了之。有鉴于此，把每一件简单的事做好就是不简单；把每一件平凡的事做好就是不平凡。沃尔玛是注重细节以赢得生意的典范。沃尔玛的管理既细致又是量化的：当顾客走到距离你10 英尺的范围时，员工要温和地看着顾客的眼睛，招呼并询问是否需要帮助。对员工的微笑沃尔玛有个量化标准：请对顾客露出你的8 颗牙。推销的要点是，并非推销产品而是推销自己。观察身上所有细节，看看是否自己会买自己的账。零售业是一个非常重视细节的行业，它要求每一个员工在工作中都能充分体现自己的主人翁精神，没有主人翁精神，要做到细节化的管理是根本不可能的。因而，他们强调员工就是共同的合伙人，沃尔玛是所有员工的沃尔玛。我国企业在细节上的差距我国的500强企业与世界500强企业存在很大差距，包括：企业规模、经营收入水平、利润及资金、技术、人才，甚至还有企业文化和品牌等。如果要找出其中有代表性的基因，细节上的差距最明显。我们缺少精益求精的执行者，缺少的是对规章条款不折不扣的执行。为缩小直至赶上世界先进企业，我们必须要改变心浮气躁、浅尝辄止的毛病，提倡注重细节、把小事做得精益求精，我国企业总的说来缺少重视细节的意识，是因为我们长期处于物质匮乏的状态，产品不论好坏总有人买，企业很容易满足于粗线条的管理。在市场发育的早期利润空间很大，不需在细枝末节上下功夫。但随着经济社会的发展，绝大部分商品处于相对过剩的状态，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，满足人们对生活精致化和个性化的多样性要求，对顾客的购买要求的满足真正做到无微不至。我国企业的不良品率平均在10%左右，而工业发达国家仅为0.3%。我们不仅生产线上的次品率高，而且各种安全生产事故频发，社会上违章犯法、不讲原则的事情屡禁不止。根源是缺乏认真细致的科学态度，缺乏严格的责任意识和责任追究制度。市场竞争的真谛是流程决定成败，没有合理完善的程序，就没有执行力和竞争力。确立一个企业文化概念并不难，而如何将企业的价值观贯彻到每一个细节是很难的。企业管理靠扎扎实实的硬功夫，要拒绝浮躁，认真做事，踏实做人，让每个细节都尽善尽美才能真正铸造辉煌业绩。企业营销处处体现以人为本的理念，人性化是企业产品和服务追求的永恒目标。凡是不愿改进、不愿在细节上努力的企业，产品质量就难以保证，服务更难体现对顾客无微不至的关怀。荣华鸡与肯德基大战失利后，荣华鸡的新亚集团领导层对经营方式、竞争优势进行了反思。他们发现，竞争优势的表面现象是产品，在产品背后还有许多深层次管理方面的文章，肯德基的真正优势在于其产品背后的一套严格细致的管理制度，各方面流程都尽可能简化成压缩成本的细节。从品牌战略、到多元化战略的每一个细节，从提高质量到营造品牌而拚搏的每一滴汗水，肯德基和麦当劳等洋快餐就是把精细的管理体现在标准化中，并在营销中进一步细化和完善，以确保产品和服务出类拔萃。世界500强企业在战略规划上是宏伟的，但这并不意味着管理和营销是粗线条的，强调“细节”在管理中的重要性，意在提示企业和社会各界精细化管理时代的到来。

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