1，去审计局投资审计中心搞工程投资审计工作

很好的职业啊，不过你要积累一定的审计和工程管理经验，才能胜任工作，工作起来如鱼得水。
你好！无论哪个工作，只要你干好了，搞精通了都有前途。如果对你有帮助，望采纳。
是正式编制吗

去审计局投资审计中心搞工程投资审计工作

2，什么是审计局投资处法人代表

应该类似公共投资审计中心这样的部门，属审计局的二层机构，是财政全额拨款的事业单位，主要审计建设工程的造价，法人代表就是这个部门的主任或处长，事业单位一把手，但是很多工作还是审计局局长说了算。 投资处其主要职责业务是： 对使用国有资金投资、社会公共资金投资的建设项目预算执行情况、结算和竣工决算进行审计监督；对与国有资金投资或社会公共投资项目直接有关的建设、设计、施工、采购等单位的收支进行审计监督；对国有资金投资和社会公共斥资项目进行绩效审计或专项审计调查；对重大财政性或社会公共资金投入大、建设周期、工程复杂的项目实施全过程跟踪审计；承办本级政府和上级审计机关交办的审计事项。

什么是审计局投资处法人代表

3，某个市区的审计局下属的投资审计中心投资审计工作人员有前途吗

这个工作是否值得去，在于：1工资是否达到你心中的标准，2是否适合你做，3你是否喜欢做既然你对于目前的工作不是特别喜欢，工资似乎也不是特别满意，那么事业单位的审计工作可以去尝试一下。
审计署规定，上级审计机关要加强对下一级审计机关主要负责人的任期经济责任审计，并使之制度化。由此可见，对县审计局主要负责人离任，其审计由上一级审计机关实施。此外，对县审计局的日常财务收支检查，同级财政部门具有监督职责，有权检查县审计局的财务收支。
一般情况下事业单位的收入赶不上你现在的收入水平啊，只是相对比较清闲。要看你的生活诉求了，如果生活质量要求标准需要，喜欢清闲，可以考虑去，肯定清闲的多
事业单位都是给公务员干活的，没有什么实权，但是稳定性也很好。工资的话各个城市都不一样，像在厦门的十二单位工资就比你现在多，而且你职称越高工资越高。但是个人认为建筑业是越老越吃香，如果你是刚毕业的建议你在坚持一两年看看。

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4，求助 案例分析新来的财务处长

(1)从三个例子里，可以看出：李的处事态度过于浮躁，或许可以说是年轻气盛，缺少或者本来就没想过去跟同事去沟通。以位子定权势。盛气凌人。肯定会致使李与下属之间恶化，因为他对员工缺少尊重、信任、合作等方面的感情支持。作为一个新上任的领导，即使很有才华，在未表现出自己让人信服的能力之前，就改变一种别人已经形成的习惯，是大忌。 （2）刘的处事方针可以概括为无为而治，却能做到有为而立，而李的领导风格则显得有点轻浮，凡事以己度人，太过于强势。（这样的人怎么会提升的？不是两面三刀的人吧！呵呵：p） （3）菲德勒，我要去学习下，所以很抱歉。 （4）改善跟同事的关系，不是要求回到原来刘的那套管理，也不可能。因为人的性格跟影响力因素。就目前的情况下，尝试改善与同事之间的关系是首要任务。 刚刚去看了下菲德勒模式，对（2）刘应该属于”员工导向型”领导方式，而且协调的很完美。所以能达到很好的一个工作效能。而李的模式则勉强属于根本不成熟的“工作导向型”领导方式，却忽略了对人际关系的维护。以下是费德勒模式：此模式可适用与本案。上面的是对我的部分启示： 最早对权变理论作出理论性评价的人是心理学家费德勒（F.Fiedler ）。 他于1962 年提出了一个“有效领导的权变模式（Contingency model of leadership effeveness）”，即费德勒模式。这个模式把领导人的特质研究与领导行为的研究有机地结合起来，并将其与情境分类联系起来研究领导的效果。他通过15年调查之后，提出：有效的领导行为，依赖于领导者与被领导者相互影响的方式及情境给予领导者的控制和影响程度的一致性。 费德勒认为，领导者的行为及其所要追求的目标具有多样性。这种多样性的存在，是由领导者之间在基本需求方面的差异决定的。因此，应当而且必须以此种需求结构来界定领导方式。这是费德勒权变理论的基本出发点。所以，费德勒将领导方式（领导型态）归纳为两类，即“员工导向型”领导方式和“工作导向型”领导方式。前一领导方式以维持良好的人际关系为其主要需要，而以完成任务之需要为辅。后一领导方式则以完成任务为其主要需求，而以维护良好的人际关系之需求为辅。在这里，费德勒将领导方式认定为领导者的一种人格特定，这种人格特质是一种具有持久性且不易改变之特征。费德勒还设计出一种LPC 量表，用以鉴别不同的领导方式，并认为无论何种领导方式均有利弊，十全十美的领导方式是不存在的。 费德勒不仅对领导方式作了分类，而且还对领导效能作了界定，并在此基础上深入地探讨了如何使各种领导方式充分发挥其功能的问题。费德勒认为，一个领导者，无论他采取何种领导方式，其最终目的都是为了获取最大的领导效能，要想取得理想的领导效能，必须使一定的领导方式和与之相适应的领导情势相配合。 领导情势亦称“团体——任务”情境，是指发生领导行为所处的人际环境。它包括领导者与成员之间的相互关系、任务结构和职位权力三个要素。领导者与成员的关系是指团体成员对其领导者的情感，它包括尊重、友谊、信任、合作、接纳、支持以及忠诚程度。任务结构是指团体目标与任务的界定是否充分明确而妥当，它包括目标对成员来说是否清晰，成果的可测度如何，解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径或手段之多寡等。职位权力则指领导者现居职位所具有的权力之多寡或能使部属服从指挥的程度。换句话说，也就是领导者现居职位能对部属施展多大影响力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任黜、加薪、指派等能力。在领导情势的三个因素中，领导者与成员的关系是最重要的因素。在费德勒看来，一个领导者要想取得理论的领导效能，必须通过一定的领导方式来对领导情势实施有效的控制，而领导者对领导情势程度又决定于领导者使领导情势三因素相互配合的状况。根据这三个因素不同的配合情形，可以看出领导对情势的控制程度有多高。因此，费德勒模式的最大优点于在它吸收了过去有关领导行为的研究成果，分清了不同领导方式能够发挥领导效能的情境。

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