员工绩效考核，员工的绩效怎么评核

本文目录一览

1，员工的绩效怎么评核
2，员工绩效考核的内容有哪些
3，怎样进行员工绩效考核
4，员工绩效考核标准是什么
5，员工绩效考核的内容有哪些
6，员工绩效考核的方法有哪些
7，普通员工绩效考核
8，员工绩效考核怎么做
9，什么是绩效考核
10，如何做员工的绩效考核

1，员工的绩效怎么评核

绩效考核要做到有较强的操作性和实用性，必须以下面几点为突破口：首先是考核初期要有一个明确的工作目标，这个当然谁都知道。但是有两个点大家要知道，一是把工作目标进行合理的分解，不同部门、不同的岗位有不同的分解方法；二是就阶段的工作目标与员工进行沟通。其次，在考核初期就要制定合理的评价标准，让员工知道做到什么程度、出现什么事件会加分或扣分，加/扣多少分，既体现管理者的激励与约束导向，同时也能避免考核期结束时都给高分或随意评分的情况，更能让员工信服。第三，管理者在平时要尽量对员工的工作结果和关键事件进行记录，作为绩效考核的依据之一；员工也可以采用工作日志的方式，对自己的工作情况及时记录、上报。以上这些都是切实有效的方法。绩效管理、绩效考核的理论很多，重要的不是空谈理论，而是与企业实际相结合，把握住关键要点，才能把绩效考核的扎实推进。详细内容可以阅读水木知行最新专著《薪酬设计与绩效考核全案》或水木知行网站资料。祝中秋节快乐，采纳我更好了，谢谢！

员工的绩效怎么评核

2，员工绩效考核的内容有哪些

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员工绩效考核的内容有哪些

3，怎样进行员工绩效考核

员工绩效考核表　　说明：　　1、被考核的员工填写自我评分；直接上级填写审核评分，对分数进行统计，并填写员工绩效改进/发展计划。　　2、岗位职责可添加临时任务的考核项；若临时任务包括多项，可在绩效标准中具体罗列。　　3、当职责或目标无法按考核标准完成或者大大超出考核标准时，请注明原因，写入备注栏内。　　绩效面谈记录表　　谈话日期_________年_________月_________日　　员工姓名：_________工号：_________部门/处：______________岗位/职位：_________　　上级姓名：_________职位：_________　　1、确认工作目标和任务：（讨论岗位职责与工作目标完成情况及效果，目标实现与否；双方阐述部门目标与个人目标，并使两者相一致；提出工作建议和意见）　　3、改进措施：（讨论工作优缺点；在此基础上提出改进措施、解决办法与个人发展建议）　　4、补充：　　上级签名：_________ 被考核员工签名：_________　　注：　　1、在进行绩效沟通时，由上级填写，注意填写内容的真实性。　　2、被考核员工分别在工作绩效考核表和面谈记录表上签名，签名并不代表你同意考核表上的内容，仅表示本次考核上级确曾与你讨论过。　　3、具体沟通内容可根据实际情况适当增删，不必完全拘泥于本表建议的内容与格式。

组织中的员工应根据其特点对应不同的绩效考核方法。管理层的特点是：对公司经营业绩负有决策责任，并具有较为综合的影响力。针对这样的特点，对管理层人员的考核，建议采用：量化成分较多、约束力较强，独立性较高，以结果为导向的绩效考核方法。普通员工的特点是，工作基本由上级安排和设定，依赖性较强，工作内容相对单纯，对公司经营业绩仅有单一的、小范围的影响。针对这样的特点，对普通员工的考核，建议采用量化成分少、需要上下级随时、充分沟通，主要以工作过程为导向的绩效考核方式。管理层的工作活动又可分为直接经营活动和间接经营活动两大类。直接经营活动是指直接参与公司的经营活动，作出的决策对企业业绩与各项经营指标有直接影响，通常由研发部门、营销部门、生产部门等来承;间接经营活动是指不直接参与生产经营活动，但从事各项管理程序的政策制定、监督执行、协调管理及信息沟通等工作，其决策对企业业绩与各项经营活动有间接影响的职能，通常包括人力资源、财务、it、法律、文化等部门。公司经营活动的直接活动与间接活动，因其工作的着力点不同，也应在绩效管理系统的设计中针对其不同特点，选择合适的指标进行考核。因此绩效考核表的设立应该视考核对象的不同而有所区别，根据我多年的咨询经验和实践经验，建议采用下列方式对组织内的员工进行考核。

怎样进行员工绩效考核

4，员工绩效考核标准是什么

绩效考评标准由三个要素组成：标准强度和频率、标号、标度。1、标准强度和频率所谓的标准强度和频率，是指评价标准的内容，也就是各种规范行为或对象的程度或相对次数。标准强度和频率属于评价的主要组成部分。2、标号所谓标号，是指不同强度的频率的标记符号，通常用字母（如A、B、C、D等）、汉字（如甲、乙、丙、丁等）或数字来表示。标号没有独立的意义，只有我们赋予它某种意义时，它才具有意义。3、标度所谓标度，就是测量的单位标准它可以是经典的测量尺度（即类别、顺序、等距和比例尺度），也可以是现代数学的模糊集合、尺度；可以是数量化的单位，也可以是非数量化的标号。绩效考核的原则：1、公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。2、严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；要有严肃认真的考核态度；要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。3、单头考评的原则对各级职工的考评，都必须由被考评者的“直接上级”进行。直接上级相对来说最了解被考评者的实际工作表现（成绩、能力、适应性），也最有可能反映真实情况。间接上级（即上级的上级）对直接上级作出的考评评语，不应当擅自修改。这并不排除间接上级对考评结果的调整修正作用。单头考评明确了考评责任所在，并且使考评系统与组织指挥系统取得一致，更有利于加强经营组织的指挥机能。4、结果公开原则考绩的结论应对本人公开，这是保证考绩民主的重要手段。这样做，一方面，可以使被考核者了解自己的优点和缺点、长处和短处，从而使考核成绩好的人再接再厉，继续保持先进。也可以使考核成绩不好的人心悦诚服，奋起上进。另一方面，还有助于防止考绩中可能出现的偏见以及种种误差，以保证考核的公平与合理。

5，员工绩效考核的内容有哪些

员工绩效考核内容工作态度 1 很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真 2 工作从不偷赖、不倦怠 3 做事敏捷、效率高 4 遵守上级的指示 5 遇事及时、正确地向上级报告基础能力 6 精通职务内容，具备处理事务的力 7 掌握个人工作重点 8 善于计划工作的步骤、积极做准备工作 9 严守报告、联络、协商的原则 10 在既定的时间内完成工作业务水平 11工作没有差错，且速度快 12 处理事物能力卓越，正确 13 勤于整理、整顿、检视自己的工作 14 确实地做好自己的工作 15 可以独立并正确完成新的工作责任感 16 责任感强，确实完成交付的工作 17 即使是难的工作，身为组织的一员也勇于面对 18 努力用心地处理事情，避免过错的发生 19 预测过错的可预防性，并想出预防的对策 20 做事冷静，绝不感情用事协调性 21 与同事配合，和睦地工作 22 重视与其他部门的同事协调 23 在工作上乐于帮助同事 24 积极参加公司举办的活动自我启发 25 审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能 26以广阔的眼光来看自己与公司的未来 27 是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点 28 表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满 29 即使是分外的工作，有时也做出思考及提案 30 以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行以上文本内容摘自《中华文本库》之《考核奖惩制度》专栏有关文本。如需更多相关文本，请自己去该专栏查找。 <a href=" http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184" target="_blank"> http://www.wenben114.com/DownDir.asp?ClassID=184> <a href=" http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9" target="_blank"> http://www.wenben114.com/ArtDir.asp?ClassID=9>

6，员工绩效考核的方法有哪些

一、简单排序法简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。三、要素评定法要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。首先，确定考核项目。其次，将指标按优劣程度划分等级。然后，对考核人员进行培训。最后，进行考核打分。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。随时记录操作过程中出现的违规、不良或绩优表现等情况，根据记录进行考核加减分或奖罚。五、目标管理法目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法，是一种领导者与下属之间的双向互动过程。彼得德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，恰恰相反，是有了目标才能确定具体工作。当组织最高层确定了组织目标后，必须对其进行有效合理的分解，转变为各部门以及每位员工的分目标，管理则根据分目标完成情况对下级进行考核、评价、奖惩。目标管理要符合“SMART”的原则，实施步骤：1.确定工作职责范围； 2.确定具体的目标值； 3.审阅确定目标； 4.实施目标；5.对目标大厂情况进行总结；6.考核及后续措施六、KPI关键绩效指标(KPI, Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。即 80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。七、BSC平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。八：EVAEVA(Economic Value Added经济增加值) 就是税后净营运利润减去投入资本的机会成本后的所得，体现了企业在某个时期创造或损坏了的财富价值量。EVA考核使得经理人像所有者一样思考和行为，有助于分析并找出多元化企业中最佳的资本投向，更合理的优化资源配置。九、360度考核法 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。

7，普通员工绩效考核

公司普通员工绩效考核表日期：被考核者姓名被考核者部门考核期考核项目评分标准标准分评分小计自评部门评议分管领导评议工作行为与态度45分责任心积极主动，责任心强，能很好完成任务 13 有责任心，可放心交付工作 10 尚有责任心，基本能完成工作 8 无责任心，自由散漫，上班时间常做与工作无关事情 6 勤奋度任劳任怨，爱岗敬业 12 守时守规，不偷懒，积极工作 10 时间观念不强，主动积极性不够，需有人督促 8 私事为重，经常脱岗、迟到、混日子，交办工作不力 6 忠诚度对公司的现状和前途有信心，奉献在先，回报在后 10 视承担的工作和责任为重，而不仅仅是谋生手段 8 言行尚规范，无越轨行为 6 自我意识重，只讲获取，不讲奉献 4 诚信度品德兼优，言行一致，以身作则 10 言而有信，品行好 9 诚实，行为规范 8 不够诚实，不能实事求是 4 工作能力与效果55分团队合作善于团结合作，起带头作用，发挥部门优势 12 尚能与他人合作，保证部门完成任务 9 主动不够，勉强配合领导和他人完成任务 7 难与他人合作，成为公司、部门的包袱 6 执行力认真执行领导交办的各项工作，理解力极强，办事得力、快速 15 快速执行领导交办的各项工作，时有提出合理化建议 13 执行力度一般，需督促 10 能力差，态度不积极 6 工作效率完成交办的工作精确，速度快，质量高，没有差错 15 能分清主次，按时按质完成任务，效果满意 13 在上级指导和督促下完成任务，工作时有差错 10 工作不分主次，效率低，工作时有差错 8 综合素质善于学习，有创新精神，有经济意识，有创效益能力 13 以公司利益为重，维护公司的形象，尊重和维护领导威信 10 不做有损于公司利益的事，不说有损于公司形象的话 8 各方面对自己没有高要求，工作能力有待提高 6 合计 100 出勤奖惩记录迟到早退事假病假超假旷工奖励处惩计分加扣分实得分：

员工绩效考核绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月∽年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标）42．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态）3．相关技术/品质的控制或改良4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性5．6s管理、iso执行情况、制度落实状况工作技能1．业务知识技能、管理决策的能力22．组织与领导的能力3．沟通与协调的能力4．开拓与创新的能力5．执行与贯彻的能力工作素质1．任劳任怨，竭尽所能达成任务22．工作努力，份内工作非常完善3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度1．服从工作安排，勤勉、诚恳，2．团结协作，团队意识3．守时守规，务实、主动、积极4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2=分出勤及奖惩（由人事提供信息）ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5+旷工天×4+事假天×0.5+病假天×0.2=分ⅱ.处罚：罚款/警告次×1+小过次×3+大过次×9=分ⅲ.奖励：表扬次×1+小功次×3+大功次×9=分总分评估得分分-ⅰ分-ⅱ分+ⅲ分=分级别划分a级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分；b级（基本达到标准要求/一般）：80~89分；c级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分；d级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

8，员工绩效考核怎么做

员工绩效考核为客观、公正、公平、实事求是评价员工绩效，特制定以下绩效考核评估表：绩效考核评估表员工姓名所在岗位所在部门评估区间年月 ∽ 年月评价尺度及分数优秀（10分）良好（8分）一般（6分）较差（4分）极差（2分）评估项目标准与要求评分权重自我评分直属评分经理评分总经理评分本栏平均分工作业绩 1．工作目标达成性（人均产能目标、管理目标） 4 2．生产安全管理效果（人/物/机/环/法的安全状态） 3．相关技术/品质的控制或改良 4．团队的稳定性，工作运转顺畅，属下人员纪律性 5．6S管理、ISO执行情况、制度落实状况工作技能 1．业务知识技能、管理决策的能力 2 2．组织与领导的能力 3．沟通与协调的能力 4．开拓与创新的能力 5．执行与贯彻的能力工作素质 1．任劳任怨，竭尽所能达成任务 2 2．工作努力，份内工作非常完善 3．责任心强，能自动自发地工作，起表率作用 4．职业道德与操守，注重个人举止，维护公司形象 5．工作的责任感与对公司的奉献精神工作态度 1．服从工作安排，勤勉、诚恳， 2．团结协作，团队意识 3．守时守规，务实、主动、积极 4．不浪费时间，不畏劳苦，无怨言 5．工作精神面貌：是否乐观、进取考评人签名本人：直属：经理：总经理：评估得分工作业绩平均分×4+工作技能平均分×2+工作素质×2+工作态度×2= 分出勤及奖惩（由人事提供信息） Ⅰ.出勤：迟到、早退次×0.5 + 旷工天×4 +事假天×0.5 +病假天×0.2= 分 Ⅱ.处罚：罚款/警告次×1 +小过次×3 +大过次×9 = 分 Ⅲ.奖励：表扬次×1 +小功次×3 +大功次×9 = 分总分评估得分分 -Ⅰ 分 - Ⅱ 分 + Ⅲ 分 = 分级别划分 A级（超过标准或达标/优秀或良好）：90~100分； B级（基本达到标准要求/一般）：80~89分； C级（接近标准要求或相差不多/合格）：70~79分； D级（远低于要求标准/差、需改进）：69分以下

说绩效，就是考核！首先，要搞清楚企业领导考核的目的是什么？这个问题的结果直接影响绩效考核工作的“战略性”规划。其次，要弄明白企业的土壤能种什么苗？这个问题的回答能帮助你明了绩效考核工作能够达到的“深度”。最后，要清晰知道自己的“斤两”。如果人力资源部长期以来一直就是公司可有可无的部门，人力资源经理一直都排斥在公司经营层之外，开公司年会都会忘记通知的角色，那么最好还是不要提什么“绩效考核”，那只能满足自己“被骂”的受虐心理。公司总裁要求人力资源部做绩效考核无外乎以下几种目的： 1、大家都绩效考核了，咱也是正规公司，马上把绩效考核搞起来。遇到这种注重形式、追求时髦的boss，人力资源的工作还算好做。主要方法是概念新颖、紧跟hr前沿，写个绩效考核计划，从swot分析到mbo建立，到ssf的提出，干脆就弄个bsc，也尝试下kpi的考核体系，到网上一搜就可以找到相关名词。用是可以，千万不要弄巧成拙，要注意使用的分寸。原则就是：概念要新，操作简单（可以和考核制度中的概念没有任何关系），千万不要为难同事，更不要为难自己。到网上发几篇文章证明自己是专家糊弄下老板就可以了。 2、看看大家到底有没有偷懒。我每天都要给员工发工资，但是他们有没有为公司创造利润？要绩效考核。这样的boss追求的短期效益，企业大多也正处于成长状态。在激烈的市场竞争中，没有利润就意味着死亡，市场增长太慢也得死。这种状况下，绩效考核也比较好做，就是实施目标管理，kpi指标主要采用利润和市场占有率及成本控制。针对单个人也可以采用投入产出率进行考核，一切以量化的指标为准，当然，配套的工资管理也要以低收入、高提成或者高分红为主。 3、企业已经从高速发展走向平稳前行，公司的市场占有率、利润比较稳定，boss认为自己已经是行业内数一数二的企业，管理自然要上一个台阶，因此绩效考核也要做的配合自己的身份，考核的目的是要达到企业和员工的共赢。这种要求势必把企业战略目标和员工战略目标进行有效的结合，同时上上下下必须认识到绩效考核不是人力资源部门的事情，而是直线经理的工作。直线经理通过绩效考核，发现下属工作的不足而改善之，了解到下属的能力而培养之，而绩效管理的目的不仅仅是考核，更主要的是帮助员工成长，帮助部门提高绩效，帮助企业增值。但是，这对企业人员的管理水平有很高的要求。首先，是人力资源的专业素质有没有达到要求，其次是公司中层经理有没有达到相应的管理水平？no！对于大多数企业来说，这个要求还是比较高的，因此各类咨询公司和专家涌现出来，根据国外先进经验和理念提出了一整套的改革方案。于是乎，一批有一批的企业带上了“光环”，最后不知所踪，活着的说“这不适合国情”，咨询公司说：“企业管理水平差、执行力弱，成功管理体制无法复制”。我说，适合的就是合理的，不在于是否理念先进，只要目标明确即可。“不管黑猫白猫，抓住耗子就是好猫”，“不管海龟还是土鳖，企业赚钱了就是金龟”，“不管是旧思想还是新观念，达到绩效目的了就是好办法”。说来说去，也没有什么好办法借鉴给大家，但是有一句话要分享：考核能力也好，态度也好，归根结底要考核员工的创造价值，因此能量化的指标保留，不能量化的不考。还有就是要有“权变”意识，要了解企业和自身的能力，“盐碱地里长不出好庄稼”，哪怕你有很好的愿望。

9，什么是绩效考核

第一节绩效考核基本分析一、绩效考核范畴绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核公式：P=f (s、m、o、e)。各因素的含义。绩效考核的分类: 按照绩效考核性质划分; 按照绩效考核主体划分; 按照绩效考核的工作组织形式划分;按绩效考核的时间长度划分。二、绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。三、绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则第二节绩效管理流程一、制订考核计划 1．明确考核的目的和对象。 2．选择考核内容和方法。 3．确定考核时间二、进行技术准备绩效考核是一项技术性很强的工作。其技术准备主要包括确定考核标准、选择或设计考核方法以及培训考核人员。三、选拔考核人员在选择考核人员时，应考虑的两方面因素。通过培训，可以使考核人员掌握考核原则，熟悉考核标准，掌握考核方法，克服常见偏差。在挑选人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。四、收集资料信息收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。生产企业收集信息的方法。五、做出分析评价（一）确定单项的等级和分值（二）对同一项目各考核来源的结果综合（三）对不同项目考核结果的综合六、考核结果反馈（一）考核结果反馈的意义（二）考核结果反馈面谈 1．建立和谐的面谈关系的几个方面 2．提供信息和接受信息，进行反馈的技巧、七、考核结果运用考核结果的运用，也可以说就是进入绩效管理的流程。第三节常用的考核方法一、简单排序法（一）简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1 2 3 4 ……”的顺序。该方法的优点和缺点。（二）简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的序数相加，得出各自的排序总分数与名次。二、强制分配法（一）强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。（二）强制分配法的适用性三、要素评定法（一）要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法，是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。（二）要素评定法的操作（1）确定考核项目。（2）将指标按优劣程度划分等级。（3）对考核人员进行培训。（4）进行考核打分。（5）对所取得的资料分析、调整和汇总。四、工作记录法工作记录法一般用于对生产工人操作性工作的考核。该方法的优点和缺点。五、目标管理法（一）对于目标管理的认识 1．目标管理的含义目标管理法（MBO）是一种综合性的绩效管理方法。目标管理法由美国著名管理学大师彼得·德鲁克提出。目标管理是一种领导者与下属之间的双向互动过程。 2．目标管理的优点目标管理法的优点较多，也有一定的局限性。（二）目标的量化标准目标管理要符合“SMART”的原则，其具体含义。（三）目标管理法的实施步骤 1.确定工作职责范围 2.确定具体的目标值 3.审阅确定目标 4.实施目标 5.小结 6.考核及后续措施六、360度考核法（一）360度考核法的含义 360度考核法是多角度进行的比较全面的绩效考核方法，也称全方位考核法或全面评价法。（二）360度考核法的实施方法首先，听取意见，填写调查表。然后，对被考核者的各方面做出评价。在分析讨论考核结果的基础上双方讨论，定出下年度的绩效目标。（三）360度考核法的优缺点第四节绩效管理操作一、控制考核误差绩效考核误差可以分为两类：一类与考核标准有关，一类与主考人有关。（一）考核标准方面的问题。包括:考核标准不严谨、考核内容不完整。（二）主考人方面的问题。包括:晕轮效应、宽严倾向、平均倾向、近因效应、首因效应、个人好恶、成见效应。二、考核申诉的处理（一）考核申诉产生的原因（二）处理考核申诉的要点包括：尊重员工的申诉；把处理考核申诉作为互动互进过程；注重处理结果。三、完善绩效考核的措施（一）采用客观性考核标准（二）合理选择考核方法（三）由了解情况者进行考核（四）培训考核工作人员（五）以事实材料为依据（六）公开考核过程和考核结果（七）进行考核面谈（八）设置考核申诉程序 A．平衡记分卡 B．关键事件法 C．交替排序法 D．360度反馈评价

绩效考核，是对员工在工作过程中表现出来的工作业绩、工作能力、工作态度以及个人品德等进行评价，并用之判断员工与岗位的要求是否相称。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核内容英美等国家考核制度的“考勤”（工作态度）与“考绩”（工作成果）；国外企业考核项目的“个人特征”、“工作行为”和“工作结果”三大方面。绩效考核的原则（一）公平公正原则（二）客观准确原则（三）敏感性原则（四）一致性原则（五）立体性原则（六）可行性原则（七）公开性原则（八）及时反馈原则（九）多样化原则（十）动态性原则我国公务员绩效考核的“德、能、勤、绩”四个方面。在绩效考核中，要建立考核项目指标体系，确定各项目的分值分配，并规定各项目的打分标准。

10，如何做员工的绩效考核

一、什么是绩效考核　　绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为。　　总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。　　二、绩效考核的作用　　在绩效考核过程中主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。彼得·杜拉克说过：“组织的目的是通过工人力量的结合取得协同效应，并避开他们的不足。”这也正是有效的绩效管理的目的。也可以说考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。　　1、绩效考核是人员任用的前提　　绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“善任”的前提。经过考核，对人员的政治素质、心理素质、知识素质、业务素质等进行评价，并在此基础上对人员的能力和专长进行推断，进而分析其适合何种职位，才能做到因岗配人、人尽其才。　　2、绩效考核是决定人员调配的基础　　通过绩效考核了解人员使用的状况、人事配合的程度，发现一些人的素质和能力已超过现职的要求，则可晋升其职位；发现另一些人的素质和能力达不到现职的要求，则应降职；发现还有一些人用非所长，或其素质和能力已发生了跨职系的变化，则可进行横向调配。　　3、绩效考核是进行人员培训的依据　　人员培训应有针对性，针对人员的短处进行补充学习和训练。因此，培训的前提是准确了解各类人员的素质和能力，通过考核确定员工素质优劣及存在的问题，进行培训需求分析。同时考核也是判断培训效果的主要手段。　　4、绩效考核是确定劳动报酬的依据　　企业内部的薪酬管理必须符合劳动付出与报酬相吻合的原则，而准确地衡量“劳”的数量和质量是实行按劳分配的前提。只有密切工作绩效与组织奖酬之间的关联性，才能使员工感到公平，激励员工努力工作。　　5、绩效考核是激励员工的手段　　根据绩效考核结果决定奖罚的对象及等级，激励先进、鞭策后进，做到奖惩分明，有利于提高员工工作积极性，出色完成组织目标。按绩付酬并将绩效视为调职、晋升、降职或解雇的依据，彻底打破了“大锅饭”，使员工在公平的环境中良性竞争，既与别人在同一客观标准下的收入或晋升作横向比较，又同自己过去的收入或晋升作纵向比较。如果比较的结果平衡，他就会感到公平。绩效考核为员工事先设立了考核目标，并辅以具体的考核细则。当目标设置科学合理时，能使员工产生满足感和成就感。绩效考核还有助于在企业内部营造“比、学、赶、帮、超”的气氛，使员工能够提高各自的绩效，从而提高企业的竞争力。　　6、绩效考核是促进员工成长的工具　　工作绩效考核好比一面客观的镜子，一把公正的尺子。把考核的结果反馈给员工，让员工发现自身的缺陷和不足，可以帮助员工通过自身的努力逐步改进。　　绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。　　三、绩效考核存在的问题　　绩效考核存在的现实问题很多，因此不少人对绩效考核持怀疑的态度，全面质量管理先驱爱德华·戴明甚至把绩效考核视为管理的七大致命痼疾之一。通过调查表明，我国企业人力资源开发与管理的首要问题为绩效考核工作不力。首先表现在人际关系的影响过大，这是我国企业中令人头痛的问题。一点芝麻大的事情就可能有好多人来拉关系、打招呼，导致人治大于法治，管理制度难以落实。其他依次表现为考核方法不合理、考核标准不稳定、考核人员受主观因素左右、考核水平不高、经理人员不重视等方面。综合国内外研究者的成果，以下列出了绩效考核存在的诸多问题。　　绩效考核存在的问题　　●很难考核创意的价值　　●很难考核团队工作中的个人价值　　●往往忽略了不可抗力的因素　　●考核方法本身需要不断提高　　●主观害怕考核有负面影响　　●员工总觉得自己没有得到公正的评价和待遇　　●考核过程容易受到外界因素的干扰　　●缺乏明确的工作绩效标准　　●工作考核的标准不现实　　●考核者的失误　　●消极地进行沟通　　●反馈不良　　四、搞好员工绩效考核应注意的问题　　要解决绩效考核的问题，首先要确保对问题的成因有清楚的了解；其次，选择正确的绩效考核工具；第三，对主管人员进行针对性培训，这会有助于减少问题的出现。从实用的角度来说，还有一些因素可能对绩效考核结果产生更大的影响，如绩效考核结果在多大程度上与工资的高低、员工流动率的高低、时间约束的强弱等相关。因此，还需要努力减少压力和时间约束等外部因素对工作绩效考核所带来的影响。　　如何才能更好地搞好企业员工的绩效考核呢？　　1、进行工作分析　　要发挥考绩对整个管理系统的信息反馈作用，必须开展有效的工作分析，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。考核的全过程中一定要有管理层和员工的密切配合，在合作中解决信息不对称的问题。　　2、建立绩效考核体系　　要使考核工作规范、有序、高效，必须建立科学的绩效考核体系。绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的；其次，要明确绩效管理的目标；然后就要贯彻执行；最后总结考核。　　3、设计考核指标体系　　必须进行科学的分析，结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。要注意指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。　　4、选择绩效评价工具　　每一种评价工具都有其优点和不足。例如，等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。需要指出的是，虽然绩效考核理论推崇与特定的工作行为联系在一起是绩效考核工具，但企业更愿意接受较为简单的工作绩效考核方法。　　5、完善工作绩效标准　　古人云：“没有规矩，难成方圆”。应确保向所有的考核者等考核对象提供明确的工作绩效标准。完善企业的工作绩效评价系统，把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来，建立客观而明确的管理标准，定量考核，用数据说话，以理服人。改变过去员工考核中定性成分过大，评价模糊，易受主观因素影响的不足。　　6、使用明确的绩效要素　　最好用一些描述性的语言对绩效考核要素加以界定。比如，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出，并且明显比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多数方面明显超出职位的要求，工作绩效一贯是高质量的；“好”——称职的可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效标准的要求。这样就会使考核者容易对评价结果进行理解。避免使用诸如“忠诚”、“无私”等抽象的要素名称，除非它们能够用可观察的行为来证实。　　7、减少考核者的主观性　　选用较为客观的考核者来进行工作绩效考核，是使评价客观化的一个重要组成部分；训练考核者正确地使用考核工具，指导他们在判断时如何使用绩效考核标准；尽量使用一个以上的考核者各自独立完成对同一个对象的绩效考核。　　8、注重绩效考核反馈　　使考核者与被考核员工能有频繁的日常接触；及时将考核结论酌情告知员工；在适当的时候，对工作绩效较差的员工提供正确的指导。　　9、建立申诉等审查制度　　本着对员工、对企业负责的态度，建立正式的申诉渠道和上级人事部门对绩效考核结果审查的制定。如果发生裁员或辞退事件，应整理有关的工作绩效考核书面材料，对裁员或辞退的原因做出解释，并妥善处理相关事宜。　　任何公司的绩效考核都不是十全十美的。没有最好的绩效考核方法，只有最适合你的方法。简单实用或复杂科学，严厉或宽松，非正式的考核方式或系统性的考核方式，不同规模、不同文化、不同阶段的公司要选用不同的方式。　　绩效考核是一把"双刃剑"，好的绩效考核制度可以激活整个组织；但如果做法不当，可能会产生许多意想不到的后果。总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

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