上海市淮海路商业集团有限公司，上海淮海集团董事长叫什么

1，上海淮海集团董事长叫什么

淮海集团董事长吴荷生

上海淮海集团董事长叫什么

2，淮海中路381号中环广场1801室是什么公司

银隆商业管理咨询（上海）有限公司招聘查看该公司所有招聘职位公司行业：房地产/建筑公司规模：50-150人公司性质：合资(非欧美) 公司地址：上海市卢湾区淮海中路381号中环广场1801-1817室具体位置公交地铁周边环境周边职位发送到手机邮编：200020 公司主页：银隆商业管理咨询上海有限公司是银座集团股份有限公司(SSE: 600858)全资子公司山东银座购物中心有限公司投资设立的中外合资管理公司，致力于长期投资、开发及经营管理中国的商业地产项目。目前在中国参与开发与经营管理10个购物中心项目，经营总面积超过100万平方米，管理资产总额近50亿元人民币。银隆商业管理(ICPM)总部位于中国上海，不仅为集团公司提供专业的运营管理服务，同时还积极在全国各大城市拓展更多商业项目。银座集团股份有限公司以银座股份上市代码（SSE:600858）在上海证券交易所挂牌交易。银座股份是以“银座”为品牌的现代零售业为主业，主要经营高档百货、购物广场、便民连锁店三种业态。集团现已在山东省,河北省及河南省等13个地级市拥有67家万平米以上大型门店、120多家便民连锁超市，营业面积近170多万平方米，2008年集团销售额超过140亿元，为山东省内零售业之首，位居全国前14强。貌似是个物业管理公司

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3，美世咨询中国有限公司上海分公司怎么样

简介：美世咨询（中国）有限公司上海分公司成立于2004年04月05日，主要经营范围为企业管理咨询，投资咨询，商务信息咨询，经济信息咨询，市场营销策划，科技信息咨询等。法定代表人：曹卫群成立时间：2004-04-05工商注册号：310000500133559企业类型：分公司公司地址：上海市黄浦区淮海中路300号5001-5002室

其实，这样问好不好，还不如自己亲自过去了解了解，了解清楚顾问的专业度和是否负责。因为这两个是最重要的，对你的申请起到至关重要的作用。

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4，金地商置淮海公司有几个项目

金地商置淮海公司是金地集团旗下的房地产开发子公司，主要从事商业地产的开发和经营。该公司在中国的多个城市都有项目，其中包括以下几个：1. 淮海中心城：该项目位于上海市静安区，占地面积约12万平方米，是一个集商业、办公、酒店、公寓等多种业态于一体的城市综合体。该项目于2015年开业，引入了包括苹果、星巴克、ZARA等知名品牌。2. 南京金地广场：该项目位于南京市江宁区，总建筑面积约30万平方米，是一个集购物、娱乐、餐饮、健身等多种业态于一体的购物中心。该项目于2018年开业，引入了包括H&M、优衣库、屈臣氏等品牌。3. 武汉金地广场：该项目位于武汉市江汉区，总建筑面积约20万平方米，是一个集购物、娱乐、餐饮等多种业态于一体的购物中心。该项目于2019年开业，引入了包括LV、Gucci、Prada等奢侈品牌。4. 杭州金地广场：该项目位于杭州市余杭区，总建筑面积约15万平方米，是一个集购物、娱乐、餐饮等多种业态于一体的购物中心。该项目于2019年开业，引入了包括HM、UNIQLO、ZARA等品牌。5. 成都大蓉城金地广场：该项目位于成都市武侯区，总建筑面积约27万平方米，是一个集购物、餐饮、娱乐、办公等多种业态于一体的购物中心。该项目于2020年开业，引入了包括MUJI、Haidilao、星巴克等品牌。以上是金地商置淮海公司的几个项目，这些项目的开发和运营都具有很高的品质和影响力，在当地经济发展和城市建设中发挥了重要作用。

5，淮海路为何闻名

他以前叫霞飞路，霞飞路上住过许多名人：闻一多，鲁迅等，那里是旧上海的富人区。现在是现在化的购物一条街

恩楼上说的不错原来是叫霞飞路

淮海路位于上海市中心，是上海最繁华的商业街区之一。现代化建筑林立，时尚名品荟萃，紧随世界潮流。不同档次的宾馆群、吃、住、行、游、购、娱设施齐备，无不让你感受到新奇、悦目、便捷。良好的购物环境、众多的餐饮娱乐名店，以及优越的酒店服务为淮海中路商圈增色不少。高雅浪漫著称的百年淮海路，成为一个温馨的女性购物天堂。　　淮海路过去又叫霞飞路，全长约6公里，是一条繁华而又高雅的大街，一条堪与巴黎的香榭丽舍、纽约的第五大道、东京的银座、新加坡的乌节路媲美的大街。淮海路现代化特色商店林立，拥有商店400余家，最繁华的地段，是从陕西路到西藏路2.2公里长的商业街。90年代，淮海中路的商业改造与地铁建设同步，商业街的建设坚持了高起点，与上海国际大都市的地位相适应。　　现在的淮海路，道路两侧建筑更显现代气派。商店装潢典雅高贵，欧美古典、中式古典、欧陆新潮及跨世纪大都市的建筑风格各具风采。无论是建筑外表，还是内部布局，都散发出浓郁的城市型文化休闲气息。　　淮海路广纳世界精品，巴黎春天、美美百货、华享伊势丹以高雅的姿态展现着国际顶级名牌，使上海的都市购物具有了世界级的水准。　　淮海路分东、中、西三段各具特色。东段（西藏南路——重庆南路）为高级商务圈，云集了香港广场、上海广场等高档写字楼和百脑汇、赛博等电脑广场，较大的商厦是太平洋百货淮海店和全新开业的大上海时代广场。　　中段（陕西南路——重庆南路）是高档商业圈，位于上海市中部，东起西藏中路，西迄华山路，全长约5500米，跨卢湾、徐汇和长宁三区，是上海市区最长的东西干道之一，街上日平均客流量约100万人次，也是仅次于南京东路的上海第二条最繁华的商业大街。有百盛、巴黎春天、二百永新、华亭伊势丹等时尚百货供应高档流行商品和品牌服饰，质优价昂。此外还有上海市妇女用品商店、古今胸罩公司、全国土特产食品公司等名特商店。　　西段（陕西南路——常熟路）是时尚购物圈，有专营高档女式服饰精品的美美百货和以服饰为主，兼营工艺礼品的襄阳服饰礼品市场。　　淮海路道路两侧建筑更显现代气派。商店装潢典雅高贵，欧美古典、中式古典、欧陆新潮及跨世纪大都市的建筑风格各具风采。无论是建筑外表，还是内部布局，都散发出浓郁的城市型文化休闲气息。淮海中路的夜景与南京路一样迷人，商店的霓虹灯缤纷夺目，现在淮海路正在实施的商店橱窗“灯光透亮工程”，再加上由不锈钢拱形跨街灯组成的那一条极有特色的“灯光隧道”，绝对可以让您体验到不夜城的风采。　　　享受购物的畅快的时候，有没有看到美食——惠佳美地、唐轩、全聚德、吴越人家可以享受纯正的中餐或者到太仓路的新天地享受美食，可是价位偏高。在沧浪亭、味千吃面；在淮海路的支马路——雁荡路休闲街上的各式小餐馆里享受各地特色风味；也可以去伊藤家、缘禄寿司品尝日本料理，在各家精致小店买了汉堡包、匹萨、烤肠、蛋挞、珍珠奶茶边走边吃。　　要是您要休息——不妨在新华联门前的木椅或中环广场旁的绿化地带小坐片刻，或者进公园里坐坐，再或者进到雨之林坐坐秋千椅子，享受一下休闲的时光。　　交通情况：　　地铁：1号线黄陂南路站、陕西南路站、常熟路站　　公交：42、926、24、126、320、911等。

6，如何让核心员工和企业共同成长

几年前，美国对发展最快的200家企业做了一项调查，发现这200家公司的CEO最关心的问题是两个，一是怎么找到最优秀的人才来为公司服务，另一个是如何留住这些最优秀的人才。那么不同性质的企业，是否有不同的人才问题？创业型企业：留用人才易，吸引人才难对于来自创业型企业的张邦辉来说，最头疼的事情不是人才的留用，由于采用了多种形式，以企业成果分享为主的激励机制，如组建合营公司的模式，年薪制或者分红权，甚至请人才直接入股（企业正在谋求上市），对于挽留人才起到了较强的吸引作用。让他们感到困难的是优秀人才的寻求。由于公司由研究型人才组成，其价值观尤为注重做事的过程及长远目标，而目前市场上缺少这样的人才，因此寻找具有共同价值观的人才是公司遇到的瓶颈。除此之外，随着公司的壮大，这家创业型技术公司还面临着需要更高、更强的管理能力的问题，如今在全国已拥有8家子公司的天邦股份，需要进行集团化管理，而公司却没有这方面的管理人才。国有企业：沟通与传递拥有淮海路众多的商业品牌和商业网点的上海淮海商业（集团）有限公司总经理杨传华有三个问题。第一是在企业老总的眼光里，觉得自己的企业总缺乏优秀的人才；第二，在执行层和员工当中，却总认为自己是人才，没有得到老总的认可。这两个问题构成了一对矛盾。第三，公司找到了优秀人才并为他的培养做出了很大努力，还是没能留住他。一个实例是，该公司曾经引进一个硕士生，准备以后委以重任。就在公司打算只要经过最后两个岗位，就让他进入公司高层的时候，他提出了辞职。原因是，他觉得自己的成长速度太慢，并且他需要更多的年薪体现自己的价值。核心人才不能充分理解公司的战略、文化和老总的思路，以及单纯追求以物质（如钱、车、房）和职位的提升体现个人价值，也是导致其最终与公司说再见的重要因素。软件业：跨文化管理的挑战在以人才密集为特点的IT业，“人才是企业最宝贵的资源”这句话得到了充分体现。由于IT人才一方面个性比较强，另一方面市场对IT人才的争夺也非常激烈，因此软件业的核心人才管理充满挑战。王兴山用“最不安静”四个字突出了这一行业的人才特征。在他的经验里，公司小的时候，有三个方面对人才很重要：事业、待遇和人情。随着公司规模化、国际化，感情的作用开始被淡化，而如何驾驭文化差异成了新的挑战。尤为让人感到启发的是，在浪潮的经验中，文化差异以及由此形成的困难不仅存在于不同的国家，还存在于同一国家的不同地域。总部位于山东济南的浪潮公司，在开始时得益于山东人的安分稳定，不轻易跳槽换公司，人员稳定，知识得到沉淀，这对于软件业企业的发展十分重要。随着公司扩展到上海、广东，当地员工的特点发生了差异，用山东的文化管理上海人或广东人就失灵了。而当分公司开到日本东京时，浪潮更面临着用什么样的人才、采用什么的方式来管理当地人员的难题。王兴山得出的经验是，分公司的一把手一定要是本地人，但是技术支持可以从总部派去。在他看来，文化差异的管理是一个十分重要的问题，因此对于高学历、高知识的空降兵无需寄托太多期望；另外，他觉得“外来的和尚好念经”并不可取，应多多培养内部人才，给他们成长的机会。跨国公司：一不小心“为人作嫁衣” 阿迪达斯大中华区人力资源及行政总监余华认为，在中国体育行业和零售行业是最缺乏人才的地方。由于阿迪达斯是一个龙头企业，因此很难找到能即时上岗的人才，如果到其他地方找，则需要经过很多的培训，这也是目前零售行业的一个困境。在中国目前的人才大战中的挑战是，如何找到马上可以用的人，这个人能否融入公司，符合公司价值观和文化，有没有团队精神。第二大挑战是，公司发展的速度超过了人才成长的速度，也就是人才短缺，因此，如何培养人才快速发展，跟上公司步伐，避免“青黄不接”的现象是另一个困惑。很多公司或许都有这样的感觉，公司招这么多人，但好像能用的总是十几二十个人。这个问题的关键在于，人才的成长是需要时间的。跨国公司的另一大难处在于，公司培养的人才很快就成为市场上猎头公司的对象。由于这些人的期望值很高，觉得自己非常有价值，面对这样的诱惑，如果原来的公司没有特别吸引他的东西，就可能跳槽。十八般武艺话对策尽管不同性质、处在不同发展阶段的企业面临的人才问题各所不同，但是企业价值观和文化的认同以及人才的内部培养对于防止人才流失及企业的成长都具有重要的意义。对于以上出现的问题，各位老总有不同的经验和对策。核心人才的“三三”论对于核心人才的发展与管理，淮海商业的杨传华有言简意赅的阐述。在他看来，核心员工应该具备三个要素：一，对企业忠诚；二，本身具有现实的使用价值；三，具有非常好的潜在空间。而对于如何让核心员工和公司一起成长，他认为还是三个要素：一是普通激励要素，包括大家熟知的股权、红包、各种福利；二是需要给核心员工业务提升、职位提升和想象的空间，也就是价值空间；三是，给核心员工竞争，让他保持危机感，促使其不断进步。除此之外，杨传华还提出了核心员工发展的三个趋势。一是，核心员工会被逐级提拔，自然地进入高层。二是，如果他认为自己和企业文化不相符，对自己的职位不满意，就会跳槽，但这也是对社会的贡献。三是，他工作上的生命周期结束了，那么就让他下岗养老。处在“婚姻”中的企业与人才资信利信息技术有限公司的黄既唯女士提到，虽然市场上有各种各样的管理工具，但是企业在运用时往往收效寥寥，其原因正在于“恰当”二字。使用者对于这些工具功能、性能、使用方法并不是特别了解，往往在不恰当的时候使用了不恰当的工具，因此达不到目的。所以，企业不应迷信工具的作用。对于淮海商业的核心人才流失的例子，黄既唯将企业与人才的关系形象地比喻为婚姻，是“结婚”的时候没有充分的了解导致了未来的分手，还是“婚后”有了其他的原因，令员工变心，或者是“第三者”的出现令员工跳槽？淮海商业的人事管理架构看上去已经颇为完善和成熟，为什么会出现老总和关键员工之间的矛盾？为什么会出现上述硕士变心的情况？黄既唯认为客观上固然存在着环境变化导致人才“变心”的原因，但公司是否在不断强调和灌输公司的文化，有没有及以什么样的形式来验证公司的文化被有效地传递至整个公司，被员工有效地接受了，恐怕是问题的关键所在。缺乏有效的沟通和传递，难免造成“同床异梦”，缺乏了解，容易影响上层决策的贯彻和执行。对于那个“出走”的硕士，如果早点告诉他公司对他的最终培养计划，也许事情的结局就不会是这样。黄既唯建议老总们应该有一个“工作中的太太”，即工作上的合作伙伴。老总们通常十分繁忙，需要考虑的事情往往千头万绪，忽视了将自己的思想，以很好的方式传递给人事部、他的助手和伙伴，不利于在企业内部营造有效的沟通文化。 “软硬兼施” 来自华信惠悦咨询的袁凌梓女士，为企业碰到的“人事病”开出了八字药方：“认清现实、软硬兼施”。目前中国人才市场的现实，一是人才流动频繁。根据该公司的调查，中国连续3-4年都是亚太地区员工流失率最高的地区。由于中国经济的发展给企业带来了大量发展机会，处在这样的特殊环境，人才的心态难免浮躁，这可能是所有问题的最大根源。第二点，求大于供。目前中国的教育体系和环境还不能够培养出大量适合公司需要的人才，更缺乏马上可以用的人才。中国人才的职业化程度包括语言能力、职业精神、一般岗位技能等都比不上印度。人才本身的匮乏，造成了供给上的紧缺。另一方面，人才市场不够透明，信息不对称，造成了供给和需求无法匹配，公司找不到想要的人，而好的人才也找不到合适的企业。第三点，关于以人为本的问题。由于对人才的看法不明晰和标准不统一，尤其是老总的看法，也会给人力资源管理造成很大的问题，无法明确人才的选拔、留用标准和激励方式等等。尽管很多老总都在说要大力培养人才，但是投个广告几千万没问题，人力资源要做个项目，即使只有一百万，也很困难。所以，其实还没有建立起真正的“以人为本”的价值观。针对以上中国人才市场的现实问题，袁凌梓觉得解决之道在于“软硬兼施”。其一是建立明确的“雇主”品牌。企业招人难，尤其是中小企业，用什么资本去吸引人才？即使公司有足够的资本，但是人才在选择企业时往往是综合的考虑。因此，企业应该树立“雇主”品牌，建立良好的形象，就像产品品牌一样，有效地传递到市场中去。其二，建立明确的识别人才的体系。为什么企业看不到希望要的人才，其更深层次的原因在于企业没有对自己所需要的人才做一个非常好的定义。其三，“两硬一软”用好人才。用人的方式，一是创建适合企业的激励体系，将激励杠杆融在企业的各个环节中，将会对核心人才的潜力发掘以及人才保留会产生非常大的作用。第二是创造良好的企业环境。不仅有良好的人事环境，如很好的待遇，还要建立良好的业务流程，让员工做事能够更顺手，更放得开手，由此获得更多的成就感。要清除不利于人才保留的不好的企业特点，如官僚主义、公司政治，提高经理人本身的经营水平。这是“两硬”，指把人才的硬件环境建造好。所谓“一软”，指管理者能力的培养。要培养直线经理人的管理能力，带队能力。因为现在员工流失的一大原因是下属觉得上级的能力不够，所以培养领导人本身的能力非常重要。概括起来，“两硬一软”就是得强调激励、环境和领导者的能力。其四，价值观留人。留人有很多方法，很多企业都有所谓的员工保留体系，大部分企业的做法是把薪酬体系优化再优化，然而根据袁女士多年来的经验，最终还是要靠价值观留人。在中国目前这样的环境下，企业不要设置太高的员工保留预期。根据华信惠悦的调查，员工在一家公司留三年就很不错了。虽然真正能够沉淀下来的人在能力上未必是最优秀的，但一定能认同企业的价值观，能够走到底，所以留人最好的方法还是价值观的认同。第五，育人自救。由于当前中国人才市场最大的特点是缺少企业马上就可以用的人才，好的人才大家都在抢，所以企业一定要自救。根据华信惠悦对大企业进行的一个调查，像摩托罗拉、惠普都有长期培育人的计划。培养人必须要有投入，虽然短期内未必能够见到效果，长期必有回报，掌握公司重要资源的CEO尤其要重视这方面的投入。这也是企业解决人才困境的一条重要途径。承上启下，横向整合，拔苗助长信德集团联席董事、中国区负责人谷庆作为职业经理人，为留用员工总结了三句话：承上启下，横向整合，拔苗助长。所谓承上启下就是一方面将股东会和董事局的意思向分管的区域传达和执行，并代表所管辖的员工在必要时和董事会、股东会进行抗争。在启下时，谷庆将自己的角色定位为一个教练，培养下面的经理人，并给他们建立一个良好的环境。横向整合涉及到与总部和其他区域的人员的协调，把不同的资源整合起来，便于核心员工发展。谷庆的拔苗助长，指的是换位思考。让核心员工学习从管理层的位置进行分析决策，这样既可以考察其表现，又能让核心员工获得更多精神上的满足和被重视的感觉。把人才当作战友邓华所在的龙旗科技也是一家高科技企业，研发人员对于公司尤为重要。龙旗的核心使命是希望通过10年、20年的努力成为业界受尊重的公司。从公司使命出发，公司把核心人才当成一起奋战的战友，建立起很强的凝聚力。这些人才不仅在公司经营好的时候为公司效力，也能在公司跌入困境时，坚持奋战。与其他讨论嘉宾一样，邓华也认为公司的价值观对于留住人才是十分重要的。他建议，如果自己创业，要把企业的使命和人才观想清楚，而如果要打工，则也一定要了解公司的人才观。虽然人才管理有多种具体方法，但邓华认为人力资源管理最大的差异在于每个公司的CEO。人力资源部门是个平台，提供专业的方式、专业的方法，但CEO是关键。在招聘新员工时，龙旗十分注重价值观的沟通。

据一项职场调查显示，如今外企80％“跳槽”者是主动辞职、另谋高就的，只有20％的人属于被原单位辞退。那么，前者为何多于后者，正规的国际化公司，是如何考核管理、挽留和培养人才的？ ibm：不合格不等于被“炒” 据说，ibm中国有限公司每年都要进行一次绩效考核，考核结果分为一、二、三、四等，四等为不合格。对不合格的员工，ibm将做具体分析，并给予改正和提高的机会。ibm中国有限公司不能容忍员工犯两种错误：一是违法；二是违背职业道德。如果有人敢“越雷池一步”，那就只好请他“走人”了。西门子：允许员工犯错误西门子有这样一个口号：员工是企业内的企业家。这句话不是空洞的。在西门子，员工有充分施展才华的机会，工作一段时间后，如果表现出色，都会被提升。优秀员工可以根据自己的能力和志向，设定自己的发展轨迹，一级一级地向前发展；对那些一时不能胜任工作的员工，西门子也不会将他们打入“另册”，而是在尽可能的情况下，换一个岗位，让他们试一试。许多时候，不称职的员工通过调整，找到了自己的位置，干得与别人一样出色。朗讯：“放水养鱼”胜过“炒鱿鱼” 为了缩短员工能力和公司需求之间的差距，外资企业通常采取“放水养鱼”的方法，使员工迅速成长起来。朗讯科技（中国）有限公司推行了这样的员工职业生涯规划：当一名新员工进入公司后，部门经理必定与他进行一次深入的长谈：来到本公司后，你对个人发展有何打算，一年之内要达到什么目标，3年之内要达到什么目标，为了实现目标，除个人努力外，需要公司提供什么样的帮助。在朗讯，这已成为一项滚动发展的制度，每到年末，部门经理都要和员工一起对照上一年的规划进行检查，制定下一年的规划。该公司人力资源总监说，职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使公司的发展获得永不衰竭的能量。我们知道外企不吃“大锅饭”，解雇员工的情况不可避免，但“炒鱿鱼”并不是外企的家常菜，它们通常更追求个人与企业的共同成长。

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