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1，战略制定的步骤

1、评估当前业绩；2、评价综合治理：评价组织高层领导（如董事会和高层管理者）的业绩。 3、分析外部环境：4、分析内部环境；5、综合分析战略因素；6、总结评估并选择最佳方案； 7、执行所选择的战略；8、评估所执行的战略。
1、战略分析，pest环境分析。2、战略选择，swot分析及五力模型分析。3、战略实施，制定战略目标、竞争环境分析。4、战略的评估，核心能力培养、修正。

战略制定的步骤

2，战略制定的战略实施

企业战略制定与战略实施是企业战略管理中的核心。战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。企业战略制定的正确与否及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略管理的成败。在战略管理中，战略实施是战略制定的继续，即企业制定出目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，战略管理越容易获得成功。企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且也要有效地实施战略。如果哪一方面出现了问题，就会影响到整个战略的成败。例如企业已制定出良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。相反如果企业没有能完善地制定出自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟。在这种情况下，企业会产生两种不同的结果。一种结果是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。例如，企业的销售人员发现企业战略中在市场营销方面存在问题，便将战略的重点放在促进企业成功的销售方面。而另一种结果是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。如企业对一个尚有许多问题的新产品所制定的战略是迅速扩大生产和加强市场营销，如果在执行过程中企业不加任何变动而认真执行的话，则只会加速企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断出在这种情况下，战略会造成什么结局，采取主动措施加以改进。再如，企业已制定有很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，忽视战略的实施的缘故。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是去检查实施过程是否出了问题。结果，重新制定出来的战略仍按照老办法去实行，其结果只能失败。还有企业制定的战略本身不完善又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把战略扭转到正确的轨道上来。因为，企业如果保留原来的战略而改变实施的方式，或者改变战略而保留原有的实施方式，都不会产生好的结果，仍旧要失败的。通过上述分析，可以清楚地看出：第一，战略实施与战略上定同样重要。在实践中企业管理人员在制定战略时，往往简单地假定企业能够有效地实施这一战略。这是不对的。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要针对存 在的问题诊断出战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。

战略制定的战略实施

3，管理学 简述战略制定的步骤

战略规划-制定公司战略规划的步骤 第一步是战略环境的分析和预测一般来说就是要分析一下企业的经营特征，简单的来说就是要回答一个问题，即我们是谁？很多人觉得这个问题很简单，其实不然，当你长期工作在一个环境里，对企业周围都习以为常的时候，你不一定能很准确的回答这个问题。比如说某汽车公司，大家都可以看出这家公司的业务特征是以制造业为主的，可是在我们把该汽车公司的各个业务模块和它的各个事业单位进行分析了以后，才发现该汽车公司最大的利润源不是它的制造业，而是它企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标 的金融行业，这是很让人吃惊的一个分析结果。对于这样一个结果我们应如何来认识？是不是说该公司可以忽略它的制造业，而主要关注它的金融业的发展？当然不是，如果这家汽车公司的金融业没有制造业做基础的话，它将失去品牌和商誉，也将失去赢利的能力。故此，对于这家汽车公司来说就一定要把它的制造业发展好，而且它必须很明确它的主要利润来源是金融。通过这个例子，我们可以看出企业要认清自己并不是一件容易的事情。除了对自身的情况进行分析之外，还要分析宏观环境，对社会、经济、政治、文化、技术等各个领域现在或将来可能发生的变化情况也要有所了解。在此基础上，寻找市场机会并识别出把握市场机会将遇到什么障碍，会有什么缺陷，这是对战略环境进行分析和预测的目的所在。下一步是要制定目标这里所指的目标和我们前面提到的“确定战略目标”中的“目标”有所不同，那个“目标”是我们要做变革，怎么样做变革，以及我们想达到什么样的结果，但是那些描述都是定性的，并不是一个量化的目标。我们所制定的战略规划，落脚点应该是可评估、可衡量、可操作的规划，量化的目标是做到这一点的基础。比如说，对于企业来讲，它的市场分额要达到多少，销售额要达到多少，利润又要达到多少，要达到这些目标的时间是怎么控制的，何时实现这些目标，这些都是对目标的量化。第三步是要确定战略执行过程中的重点。企业综合战略，它的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。像前面提到的那家汽车公司，就要在企业综合战略中确定其制造业单位的目标和金融业单位的目标，这是最高层次的战略。对于事业战略，它的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。次战略则更加详细，重点是如何贯彻目标并细化，对于目标的细化，包括发展目标、质量目标、技术进步目标、市场目标、职工素质目标、管理改进目标、效益目标等等，以及具体措施；最后是战术，它的重点是划分阶段并制定计划，对每个阶段可能遇到的风险进行分析，对每个阶段可能的变数进行分析，以及应对风险和变数的措施。第四步就是制定行动计划和划分阶段第五步就是要制定实施战略的措施例如:要制定资金和其他资源的分配方案，规划制定后要在资金上有所侧重；要选择执行过程的衡量、审查及控制方法。最后一步就是把选中的方案形成文件提交给公司高层，进行审查和批准。战略规划-评估公司战略规划的步骤 在完成了确定战略目标，制定战略规划两个步骤之后，战略规划工作进入第三个阶段：评估企业战略规划。如何评估企业战略规划？具体来说有四个步骤第一步是对制定战略规划的背景情况进行评估这里的背景情况是指，对企业经营的历史是否提供了足够的背景资料，或者是否还需要补充更多的信息；宏观环境是否被充分地估计；另外，你的能力能否被透彻地审查，主要是指审查你规划的那些人有没有能力对你的能力给出一个客观充分的评估。第二步是有关商业机会的评估包括是否寻找到了最好的机会，所有的机会和不利的风险是否都被识别出来。有时候目标看上去很完美，但是由于遗漏了对某些风险的考虑，最后可能导致很多目标无法实现。

管理学 简述战略制定的步骤

4，如何更好地制定战略

　　制定一项协调一致、详细周密的战略来实现公司目标非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略必须解决的根本问题;第二阶段的任务是制定公司战略;而第三阶段则是针对贯彻公司战略所进行的众多项目制订行动计划。 　　第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力 　　要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力(driving forces)——也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。 　　在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡(brainstorming)的方法提出一些假设;其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的——这一过程被称为图解法(mapping)，从而检验先前的假设并加深对它们的理解。 　　第二阶段：针对驱动力制定公司战略 　　公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划;其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致;最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。 　　对战略进行脑力激荡 首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。 　　制作战略矩阵图 使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。 　　对职能部门的战略进行图解分析 精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。 　　对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。 　　第三阶段：为实施战略的项目制订计划 　　通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。 　　综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。 　　一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。

5，如何制定战略规划

战略规划与战略管理 所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。 制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。 所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。 确定企业的事业使命 一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。这个文件要能回答下面的几个问题： （1）你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起； （2）谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值； （3）你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。
是公司高层，还是cio领导的it部门，抑或是咨询公司？ 在十几年前，大部分企业的it部门的职责就是买电脑、修电脑、为业务部门提供各种电脑及周边相关的服务，it部门几乎不需要制定任何的it规划。随着it技术与业务的深度融合，it部门在企业发展中的作用也越来越大，it规划也就成为许多cio需要思考的问题，许多问题也随之而来：是公司高层，还是cio领导的it部门，抑或是咨询公司？在itvalue社区，各行各业的cio纷纷抛出自己的经验和看法。 在讨论如何制定it战略规划前，首先要面对的问题是企业是否需要制定战略规划，不同的企业有不同的答案。ibm全球企业咨询服务事业部总经理文永生曾拜访过很多企业，这些企业都曾请麦肯锡等知名咨询公司做过相关的战略规划，但做完之后大部分企业都将规划束之高阁。 这其中的原因，有的是咨询公司所派遣顾问团队的行业洞察能力较弱，无法形成有指导意义的报告；有的是因为企业所在行业发展过于动态、难以看得长远，咨询项目做完后，调研报告也已经过时。文永生认为，企业是否应该制定it规划，要看企业的业务能不能被规划，如果不能，那么即便做了it规划也实现不了所期望的业务价值。 当然，无论企业业务是否能被规划，其it规划的过程都可以协同大家对信息化形成统一的认知，以便发现未来工作的潜在合作者和隐藏的障碍点。通过it规划的过程，也可以理清楚未来进行信息化建设的思路。 在itvalue社区中，cio们在讨论中达成共识：it战略一定程度需要服从并服务于企业战略，it战略规划要最大程度的匹配企业战略。强生集团就是一个很好的例子。强生集团有很明确的商业战略规划，it部门则根据经营策略调整it战略，使it变成一种提供系统支持、促进业务增长的能力驱动部门。 从2007年开始，强生制药亚太区it部门设计研发了区域soa平台，这个平台建立在支持共性关键业务流程的sap erp基础之上，以匹配业务部门的战略至2016年（这个平台的生命周期将在2016年左右结束）。到2014年再实施另一个it项目，以替代现有项目平台。这就是强生亚太区cio冯太川的it战略，不但与业务战略相一致，而且业务部门可以知道到2016年的收益目标、产品渠道、市场规模、收益趋势、市场优势等。
战略规划有效性包括两个方面，一方面是战略正确与否，正确的战略应当做到组织资源和环境的良好匹配；另一方面是战略是否适合于该组织的管理过程，也就是和组织活动匹配与否，一个有效的战略一般有以下特点：（1）目标明确—— 战略规划的目标应当是明确的，不应是二义的。其内容应当使人得到振奋和鼓舞。目标要先进，但经过努力可以达到，其描述的语言应当是坚定和简练的。（2）可执行性良好—— 好的战略的说明应当是通俗的，明确的和可执行的，它应当是各级领导的向导，使各级领导能确切地了解它，执行它，并使自己的战略和它保持一致。（3）组织人事落实—— 制定战略的人往往也是执行战略的人，一个好的战略计划只有有了好的人员执行，它才能实现。因而，战略计划要求一级级落实，直到个人。高层领导制定的战略一般应以方向和约束的形式告诉下级，下级接受任务，并以同样的方式告诉再下级，这样一级级的细化，做到深入人心，人人皆知，战略计划也就个人化了。个人化的战略计划明确了每一个人的责任，可以充分调动每一个人的积极性。这样一方面激励了大家动脑筋想办法，另一方面增加了组织的生命力和创造性。在一个复杂的组织中，只靠高层领导一个人是难以识别所有机会的。（4）灵活性好—— 一个组织的目标可能不随时间而变，但它的活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变。战略计划只是一个暂时的文件，应当进行周期性的校核和评审，灵活性强使之容易适应变革的需要。
战略计划就是战略管理。战略管理建设与实施过程 战略管理，主要是指战略制定和战略实施的过程。一般说来，战略管理包含四个关键要素： 战略分析——了解组织所处的环境和相对竞争地位； 战略选择——战略制定、评价和选择； 战略实施——采取措施发挥战略作用； 战略评价和调整———检验战略的有效性。 1、战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素，并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。 战略分析包括三个主要方面： 其一，确定企业的使命和目标。它们是企业战略制定和评估的依据。 其二，外部环境分析。战略分析要了解企业所处的环境（包括宏观环境、微观环境）正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁。 其三，内部条件分析。战略分析还要了解企业自身所处的相对地位，具有哪些资源以及战略能力；还需要了解与企业有关的利益和相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者会有哪些反应，这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。 2、战略分析阶段明确了“企业目前状况”，战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。 首先需要制定战略选择方案。在制定战略过程中，当然是可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。 第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准：一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。需要指出的是，实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。 第三步是选择战略。即最终的战略决策，确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致时，最终的战略选择可以考虑以下几种方法： （1）根据企业目标选择战略。企业目标是企业使命的具体体现，因而，选择对实现企业目标最有利的战略方案。 （2）聘请外部机构。聘请外部咨询专家进行战略选择工作，利用专家们广博和丰富的经验，能够提供较客观的看法。 （3）提交上级管理部门审批。对于中下层机构的战略方案，提交上级管理部门能够使最终选择方案更加符合企业整体战略目标。 最后是战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源方面的政策和计划。 3、战略实施就是将战略转化为行动。 主要涉及以下一些问题：如何在企业内部各部门和各层次间分配及使用现有的资源；为了实现企业目标，还需要获得哪些外部资源以及如何使用；为了实现既定的战略目标，需要对组织结构做哪些调整；如何处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题，如何进行企业文化管理，以保证企业战略的成功实施等等。 4、战略评价就是通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 战略调整就是根据企业情况的发展变化，即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。包括调整公司的战略展望、公司的长期发展方向、公司的目标体系、公司的战略以及公司战略的执行等内容。 企业战略管理的实践表明，战略制定固然重要，战略实施同样重要。一个良好的战略仅是战略成功的前提，有效的企业战略实施才是企业战略目标顺利实现的保证。另一方面，如果企业没有能完善地制定出合适的战略，但是在战略实施中，能够克服原有战略的不足之处，那也有可能最终导致战略的完善与成功。当然，如果对于一个不完善的战略选择，在实施中又不能将其扭转到正确的轨道上，就只有失败的结果。

6，战略的制定过程是什么

shinecx67提问： 简单点哈！！要论述出来哦！！小编推荐答案：公司战略规划是指在相对较长的时间段内对目标和策略的确定，和实现目标的方法、步骤、策略的谋划和实施计划。公司战略规划应该怎样制定？具体步骤有哪些？本文重点阐述以上两个问题。 制定公司战略规划大致分为以下 6 个步骤： 公司战略规划步骤 1 开展战略环境分析 战略环境分析就是通过对企业环境的检测，确定影响企业长期发展目标的机会或威胁的工作过程。这个过程基本包括信息收集、分析影响、归纳总结三个程序。信息收集一般包括内部信息收集和外部信息收集。内部信息收集可以通过具体的内部资料、档案以及工作经验等渠道获得；外部信息收集一般通过宣传媒介、专业会议、行业分析、科研成果等方式取得。分析影响，就是掌握大量信息并进行趋势分析后，进一步分析各环境因素对企业资金流动可能造成的影响，估计或判断影响的性质、大小和发生的时间，从而明确企业未来在经营发展方面受到潜在威胁或存在机会。归纳总结，就是将各种资料和数据进行归纳整理，编写环境分如何制定公司战略规划的步骤析报告书，分析企业今后可能面临的财务环境，判断各种环境因素的变化方向与影响，掌握未来企业存在机会和受到威胁及其概率。战略环境包括外部环境与内部环境。 公司战略规划步骤 2 制定战略目标并量化 公司战略规划 如何制定公司战略规划的步骤目标应当具有系统性、动态性、时限性、先进性、可行性、可分性、具体性和可评价性。 公司战略规划步骤 3 确定战略方案 1 战略环境分析 制定战略首先要对企业的战略环境进行系统认真地分析，尤其是外部环境。战略环境是制定战略的基础，战略目标是努力方向。 2 准备寻求备选方案 对战略环境进行充分分析基础上，拿出各种初步战略方案，初步战略方案越多越好。 3 备选方案与企业战略的一致性分析 战略制定过程中，需要对战略方案进行系统检测，以保证方案的相容性，剔除背离企业战略的备选方案。 4 备选方案的评价与比较 经过以上剔除后，需要对各种方案的具体指标进行综合评价和横向比较，从中择优选取。 5 确定战略方案 最后，综合权衡、通盘考虑之下，确定战略方案。 公司战略规划步骤 4 制定战略措施 战略实施是战略管理的关键环节。战略实施就是将战略构想转化为行动，企业通过组织、领导、预算与资源分配等活动，使战略进入企业的日常运营与管理活动之中，以保证战略目标的实现。 1 方案 “ 推销 ” 如何制定公司战略规划的步骤一个好的战略方案，还需要良好的执行，才能保证良好的效果。因此，制定战略方案后，应当对方案进行认真细致地解释，不仅要让战略实施人充分了解和理解这个战略方案，还需要认可与接受这个方案，这样才能充分调动执行人的主观能动性和积极性。所以，战略实施的第一步是战略方案推销。 2 行动规划 行动规划是战略实施计划的第二项重要内容。就是对战略执行工作进行进度安排，包括对执行过程中的每个步骤的工作进行具体化，明确规定战略实施时先做什么，后做什么，何时完成等各项具体事项。 3 人员配备 人员配备是战略实施的重要环节。企业应当对各项工作执行人员所要求的知识面、知识结构、技术水平、工作经验等综合水平进行标准设定，实行按岗位定标准，按标准选人员，并且建立有效的激励机制与约束机制予以保障。 4 预算安排 预算安排属于实施企业战略所需财力的落实，重大的战略管理都离不开预算。企业战略实施同样也需要预算这样周密的筹划与安排。 5 监督检查 监督检查包括两层意思：其一是检查分析功能，就是对战略实施与战略目标进行比较，发现问题及时整改，发现偏差及时纠正。其二是监督责罚功能，就是由企业相对独立部门执行的监控与责罚措施，对执行人工作失误或主观故意不执行规范的行为进行必要的监督与惩罚，企业战略执行效果提升的必要程序。任何一个战略或制度的实施，必须有必要的监督检查程序及时跟进，否则实施效果难以保障。日常工作中，由于许多制度缺少必要的监督检查与责罚措施，使得制度变成废纸，毫无约束力。 公司战略规划步骤 5 实施战略控制与手段 战略控制就是依赖于战略控制系统运用科学的控制方法与手段，对战略进行事前、事中、事后、实时的控制，保证战略实施效果。战略控制需执行以下过程： 1 制定控制标准 实施战略控制首先要制定战略标准。控制标准是对战略的细化和规范，制定控制标准在一定程度上减少了工作的盲目性和工作量，控制过程的核心内容。企业控制标准通常有时间标准、数量标准、成本标准、收益标准等，如销售额、销售收如何制定公司战略规划的步骤入、销售增长率、市场占有率、资本成本率、资本保值增值率等。 2 衡量战略执行的实际效果 衡量战略执行的实际效果就是企业管理人员通过信息数据的收集、处理和分析，进行具体职能控制，根据制定的控制标准，判断和衡量企业战略的实际执行情况，并且不断监测企业外部环境和内部环境变化时所产生的信号。这个过程中，管理人员应当具有高度的责任感和敏感度，及时发现和掌握重大战略机会或威胁。对于机会，企业应当积极运用和把握；对于威胁，应当积极进行风险防范，立刻采取应对策略或计划。
福特公司大规模生产标准型汽车的战略；通用汽车公司采取纵向一体化战略，并且针对市场每个层次顾客的喜好设计相应的汽车等等。非凡的战略曾经引领这些公司走向辉煌，然而，当所处的竞争环境发生变化时，这些公司都发现改变公司的战略方向是一件极其困难的事。 尽管公司难以改变战略的原因很多，但很明显的一个原因就是大多数公司的战略思维并不是其核心管理能力。实际上，公司正在逐步将越来越多的战略规划工作外包出去。公司往往依靠咨询公司提供战略方向的建议，而不是把战略思维能力作为公司高层主管的一个核心能力来培养。 哈佛商学院教授克莱顿克里斯滕森将介绍一整套方法，来帮助公司高管自己酝酿出有创造性和连贯性的公司战略并加以贯彻执行。更重要的是，管理者可以反复使用这套方法对公司发展方向进行再评估。这样，不仅培养了自身在战略思考上的能力，同时也增进了对战略决策与市场之间关系的了解。 管理者们在制定和实施公司竞争战略时往往面临两个特别棘手的难题：首先是要确保公司战略所体现的不是管理团队的偏见，这些偏见可能源于公司以往的成功；第二个困难是，一旦公司制定了一个切实可行的战略，必须确保其资源配置准确无误地体现公司的战略思想。换句话说，企业战略必须反映公司的现实环境，而资源配置则必须反映公司战略。然而，公司极少能真正取得这种一致性。 制定一项协调一致、详细周密的战略来实现公司目标非常困难。本文将介绍一种分三阶段进行的方法来解决这一难题：第一阶段的工作是明确公司战略必须解决的根本问题；第二阶段的任务是制定公司战略；而第三阶段则是针对贯彻公司战略所进行的众多项目制订行动计划。 第一阶段：找出公司竞争环境中的驱动力 要解决任何问题，首要任务就是正确界定这个问题。制定战略的第一阶段就是要从根本上找出公司所需解决问题的真正原因，即驱动力（drivingforces）--也就是存在于公司竞争环境中的经济、人口结构、技术或竞争等方面的因素，它们要么对公司构成威胁，要么是给公司带来机遇。 在界定驱动力时，管理团队必须分两步走。首先，小组成员必须通过脑力激荡（brainstorming）的方法提出一些假设；其次，通过图表来说明驱动力实际上是如何发挥作用的--这一过程被称为图解法（mapping），从而检验先前的假设并加深对它们的理解。 第二阶段：针对驱动力制定公司战略 公司战略的形成包括三个步骤：首先，你需要通过脑力激荡集思广益，就所需采取的措施提出各种想法，然后针对各个驱动力提出行动计划；其次，你必须将这些行动计划画在一个矩阵图中，感觉一下它们之间是否和谐一致；最后，你还要画出图表，明确说明在贯彻实施公司战略时各职能部门所需承担的任务。 对战略进行脑力激荡首先按重要程度对驱动力进行排序，高管分组从最重要的驱动力入手，通过脑力激荡逐一针对各个驱动力提出可能采取的各种防范或利用措施，它们应该是具体的、以行动为导向的。 制作战略矩阵图使用这种方法制定公司战略时，为避免针对某一驱动力所采取的行动会与针对另一个驱动力所采取的行动相矛盾。高管在作图时，应将驱动力按重要性依次排列在矩阵中每列的顶部，公司的主要职能列于每行的左侧，然后将针对每个驱动力所作出的战略概述填入矩阵图中相应的方格中。最后，管理者就可以顺着矩阵图各列读下去，弄清公司针对每个驱动力的总体战略思想。通过讨论和再思考，高管还必须对每个方格中的想法进行讨论和推敲，以驱动力图为衡量标准进行修改完善。在这一评估过程中，要把每行各方格中的行动计划相互进行比较，以确保它们彼此之间协调一致，并解决任何矛盾冲突。 对职能部门的战略进行图解分析精心制作的战略图有助于管理者们摆脱束缚，在概念层面上深入考虑应该采取什么行动，这样他们就不会陷入过早地讨论如何采取行动的泥沼。战略图用文字和数字所无法做到的方式，清晰、形象地将管理者们所做的假设明确地展现出来。由于公司战略一般是通过各职能部门贯彻实施的，克里斯滕森教授发现最有效的方法是先画出各职能部门的战略图，即战略矩阵图中每行末尾的总结性概述。 对战略进行图解分析的方法和对驱动力进行图解分析的方法一样。首先在活动挂图板上画一张空白的矩阵图，接着找出两个最重要的途径，通过它们来实施公司的战略。这两个途径确定了战略图中的横轴和纵轴。高管通常需要重复几次才能画出一张反映了深刻理解问题的战略图。 第三阶段：为实施战略的项目制订计划 通过驱动力来制定公司战略，最后一个阶段是针对战略实施过程中如何使用资金和人力做出一份具体的计划。只有当管理层经过深思熟虑，确保各项目的资源分配情况与公司战略保持一致时，公司才能实施战略变革。 综合项目计划帮助管理人员将公司战略描绘成一系列新的产品、服务以及流程开发的项目。如果一个管理团队真想实施公司战略，他们就必须预先在财力和人力方面做好准备，以便为完成每项战略行动开展一系列的项目。该团队应该大致了解这些项目所要达到的目的、项目的规模、可能承担的风险，以及项目启动和完成的先后顺序等。当团队根据现实情况对战略计划可行性进行最终评估时，一定要确保战略计划中关键项目的实施是公司力所能及的。 一家公司的高级管理人员可以通过一次又一次地制定战略计划，积极培养自己在这方面的出色技能。这就要求管理团队必须亲自参与公司战略的制定。确定驱动力以及针对驱动力所制定的公司战略并且定期复评，一定是一个反复进行的过程，不容敷衍了事。如果公司将这些工作作为制订年度计划的有机组成部分，公司的管理人员将会成为出色的战略思想家。 以巴特菲尔德纺织品公司（butterfieldfabrics），一家价值3.5亿英镑的英国制造商为例，巴特菲尔德公司是欧洲最大的涂层织物及胶合织物生产商。但在1995年，尽管市场在不断扩大，该公司的销售却停滞不前。各类产品都面对激烈的竞争，更糟糕的是，公司最近几年推出的新产品没有一个能成为畅销产品

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